如何培养企业优秀的中层管理人才？
「职同心合」为您答疑解惑：企业的中层管理人员是企业的中坚力量，犹如一台机器中的传动装置，发挥着承上启下，传送动力的纽带作用；高层的战略目标要想实现，就必须要通过中层这个杠杆，发挥四两拨千斤的作用，以此去撬动组织成员向既定目标进发。
目前，很多企业都在倡导“去中层”，但，在企业管理机制不成熟，人员素质一般的情况下，去中层是难以实现的，因为企业的各个业务模块，还是需要中层管理者去支撑和推动。
要想培养企业优秀的中层管理人员，首先就要搞清楚成为中层管理者需要具备哪些条件，然后才能知人善任，量才而用。
一、成为优秀中层管理者，需要具备哪些条件？
无论是企业从基层管理者中去选拔和培养中层管理者，还是在现有中层管理者中选拔和培养最优者，都需要从选拔或培养对象自身出发来进行考量。
要想培养优秀的中层管理者，就需要培养对象具备正确的思维认知观，掌握牢固的岗位知识和技能，有着较为明晰的职业规划，以及具备可开发的潜在能力。
1. 正确的思维认知观
思维认知本是指客观世界在不同个体脑海中的不同反应，这些反应大多会对人的后天发展产生影响或决定性作用。
在中层管理者的场景之下，思维认知具体指的是看待事物的态度，价值观的匹配性，以及对企业文化的认可度。
A.看待事物的态度
一个人的态度是客观世界在他内心世界的主观性反应，这种主观反映有正确和不正确之分，将会对其未来的发展产生重大的影响。
在选拔或培养中层管理者之前，需要选拔人或培养人认真的考量被选拔或被培养对象看待事物的态度，尤其是要考察他对工作事物所持有的态度。
比如，公司新招了一名销售员，甲销售嫌弃新销售员不够机灵，配合不到位，不会沟通，得出的结论是新销售员不适合做销售。而乙销售员看到新销售员有上进心，踏实负责，肯定是个好苗子，出现这些问题，只是刚到新环境，对同事的个性不熟悉，对销售流程不熟悉而已，通过一定的培训是可以弥补的。
针对甲乙销售员对新销售员的看法，如果需要在甲和乙中挑选和培养中层管理者，我相信，很多人会选择乙销售作为培养的对象。因为他在看待事物的态度上是客观的，而非仅凭主观臆断来看待事物。
B.价值观的匹配
俗话说：“不是一家人，不进一家门”。企业的基层员工只要职业素养没有大的问题，能够胜任基层的工作，价值观与企业匹布匹配影响并不是很大，而企业的中层管理者因为肩负着承上启下的纽带性作用，如果价值观与企业的价值观不相匹配，企业的战略目标必将会误入歧途，不得实现！
因此，看一个员工能够成为优秀的中层管理者，必须要去考察他的价值观是否与企业的价值观相匹配。
C.文化认可度
文化的力量是强大的，可以变“异己”为“同己”，形成血浓于水的感情纽带，增强个体与个体，个体与组织，组织与组织之间的凝聚力。
一个员工能否成为优秀的中层管理者，首先，要看他对企业文化了不了解。其次，在了解的基础上，有没有进行深刻的理解，理解企业文化的内涵，理解企业文化对个人和企业都能带来哪些好处？最后，个人在理解的情况下，有没有将企业文化融入到个人的工作方式和行为原则中？
通过这些，就能考察出员工对企业文化的认可度，对于认可度高的，则可以作为培养优秀中层管理者的种子选手。
2. 知识技能
无论任何岗位，都需要具备较强的知识技能才能够胜任岗位工作，作为中层管理者亦如此。由于专业知识技能的内容比较普遍，说的也比较多，在这里不多赘述，只进行简要地说明。
A.专业知识
要想培养企业优秀的中层管理干部，除过他目前对所在岗位专业知识的掌握外，还需要有一些管理的基础性理论知识。
比如，可以在基层管理班组长中选择那些岗位专业知识扎实，又对管理知识颇有研究和见地的人员来作为优秀中层管理者的种子选手。
B.实操技能
我个人不建议空降中层管理者，一是企业基层有大把的待开发的种子选手，没有必要；二是由于中层管理者需要带团队，空降兵对本企业的业务技能不熟悉，很容易遭遇滑铁卢。
在培养优秀中层管理者之前，最优的解决方案是在组织内部去选拔，选拔那些业务技能非常熟练和高超的人，因为他们在成为中层管理者后，自带影响力，对业务的执行推进非常的有帮助。
比如，销售团队中选拔销售主管或经理，最常见的就是选拔销售业绩做得最好的人，因为业绩最好的人就代表着他们的销售实操技能是最好的。
3. 职业规划
企业在选拔和培养中层管理者的时候，一定要去了解选拔和培养对象的职业规划，不能让选拔出来的人“身在曹营心在汉。”
怎么理解“身在曹营心在汉”这句话？就是说，如果培养对象的职业规划路径是做一个技术型人才，而非管理型人才，并且他的最终意向行业并不是现在的行业。假如选拔者不去关注培养对象的职业规划，一旦时机成熟，培养对象一纸离职报告，就让培养者的心血竹篮打水一场空！
A.职业路径
培养者在选拔前夕，可以通过与目标对象交谈，来了解他个人的职业规划路径。如果他的职业规划是沿着管理路径规划的，作为培养者，可以就地取材；如果他的职业规划是沿着非管理路径规划的，作为培养者，可以进行试探性的诱导，如果能够转变，则说明他
具备管理思维的可塑性，可以作为预备种子选手。
B.行业选择
除过职业路径外，培养者还需要在选拔前夕关注目标对象在职业规划上的行业选择。很多职场人存在着“骑驴找马”的现象，他们在没有能力或者机会进入意向的行业前夕，一般会潜伏在目标行业的相关行业或相关职位上，伺机而动。
针对骑驴找马的职场人，如果培养者没有一双毒辣的眼睛，进行细致入微的观察与了解，是很难发现的，因为这类人对待工作是认真负责的，具有一定的思想高度和做事格局，而且业务能力也不会很差。
要想识别他们，或者转变他们骑驴找马的动机，可以通过他们个人的职业规划，从侧面去了解行业的选择，一旦了解清楚确是骑驴找马之辈，可以做出2种选择，一种是直接放弃选择他们；一种是耐下性子，潜移默化的转变他们的行业定位，让他们的心稳定在现有的行业。
4.潜在能力
在优秀中层管理者需要具备的条件中，潜在能力是无价之宝，可以在未来的职业发展上获得无限的能力。
潜在能力主要包含学习能力，创新能力，以及可塑造性能力这3种：
A.学习能力
现如今，学历虽然代表着个体具备一定的学习能力，但是不一定代表个体就能够在未来的发展道路上具备持续不断的实践学习能力。
职场中，说的直接一点，企业是要最终实现盈利的，如果参与生产的人员不具备较强的学习能力，是很难实现生产的效益化的。
因此，学习能力必将成为选拔优秀中层管理者的潜在必备条件之一。
B.创新能力
中层管理者在企业中既扮演者管理者的角色，也扮演者执行者的角色，作为管理者，要想带领团队实现更高的目标，就必须要具备一定的创新思维，创新思维它是领导者的核心素质之一。
因此，在选拔中层管理者的时候，选拔者一定要通过他过去的工作行为表现，来考量目标对象是否具备创新能力。
C.可塑造能力
可塑造能力主要指的就是可塑性，个体由于生活的环境，经历，以及性格特征，会在后天呈现出容易被改造和不容易被改造的现象。
说的简单一点，就是有的人很容易受到他人思想的影响，而有的人不容易受他人思想的左右。这种思想的可塑性有正面的作用，也有负面的作用。职场中，如果他人的思想是正向的，积极地，可塑性强的人，进步的就比较快，可塑性差的人，进步的就比较慢。反之，可塑性强的人很容易被负面思想侵蚀，可塑性差的人不容易受到负面思想的侵害。
在中层管理者的选拔上，为了后续快速有效的培养出优秀的中层管理者，最好还是选择可塑性较强的人。
【小结】：
要想培养优秀的中层管理者，就必须要搞清楚成为优秀管理者的底层逻辑，底层逻辑在本质上就是优秀管理者的先天潜质，是成为优秀中层管理者的前置因素。
二、企业如何培养优秀的中层管理者？
从人力资源的角度出发，优秀中层管理者的培养，还是逃不出“选用育留”的老套路，套路虽老，但是只要管用，就是好套路。
培养优秀的中层管理者，就犹如菜农种菜一样，先要选好秧苗，接着要选好栽植的地方，再接着进行精心的呵护和培养，最后，进行除草拔苗，留下最优质的苗子茁壮成长。
1. 选好“秧苗”
菜农在种菜前，秧苗的选择是至关重要的，如果选错了秧苗，后面所有的努力就有可能白费。作为企业，培养优秀的中层管理者之前，也必须要根据企业对中层管理者的需求而做出判断。
A.性格选择
人们常说：“性格决定命运。”决定一个人能不能成为优秀的中层管理者，他的首要条件是他的性格如何。
比如，有的企业需要中层管理者能够具有沉稳的性格，而有的企业可能需要中层管理者能够活泼一些，以增强团队的活跃氛围。
B.价值观匹配
价值观匹配在第一个内容的第1点B内容中已经做过详细的阐述，在这里不做过多的赘述。
C.工作习惯
个体的习惯对其职业的发展也会产生巨大的影响，如果一个人在工作中没有良好的工作习惯，必将会导致工作效率低下，业绩结果不良。
比如，一个员工在工作中如果有拖延症，必将会导致工作不能及时的完成，影响与之相关同事的工作进程。
鉴于此，在选择种子选手的时候，一定要把握好目标对象的工作习惯。
2. 用对“地方”
选好了秧苗以后，还需要选择一块适宜秧苗成长的地方，如果秧苗喜阴，你把它栽种在阳面，必将长势不好，甚至可能枯萎。
对于优秀中层管理者的培养，企业需要从个人的长处和人岗匹配这2方面出发来进行培养。
A. 用人长处
在《贞观政要》中，李世明曾经说过这样一段话：
明主之任人，如巧匠之制木，直者以为车辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。
明主之任人，亦由是也，智者取其谋，勇者取其威。怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之。古良将无弃才，明主无弃士。
李世明的这段话意在说明，用人就要用人的长处，而非只看到人的短处。因此，企业中层管理者的培养，一定要先发掘他的长处，然后，根据岗位的要求再去匹配。
B. 人岗匹配
人若是“秧苗”，岗位就犹如栽种秧苗的“菜地”，秧苗和菜地是需要相互匹配才能够发挥出最佳的效果。
在发现了目标培育对象的长处以后，就需要根据他的特长选择适合他特长的岗位来培育他。只有这样，才能够做到人岗匹配，人尽其才，培养出优秀的中层管理者的几率也会
更大的一些。
3. 培育“开发”
菜农将秧苗选择了合适的地方栽种好以后，就需要进行精心的呵护与培养了，在这个过程中，需要捉虫除草，以便使秧苗能够茁壮的成长。
企业优秀中层管理者的培养，需要企业在态度，行为，知识和技能上进行修正和着重的培养。
A.态度与行为
人是所有管理对象中最难以管理的对象之一，思想与行为始终处于活跃的状态之中，即使在前期的种子选拔中选择的再好，也难免种子选手在外界的影响和干扰下出现负面的
思维和行为。
作为企业，就需要进行态度和行为的纠偏，而最常用的手段的就是“”培训，即洗去大脑不良的思维意识，留下良好的思维意识来修正不良的行为习惯，使其进入正轨。
B.知识和技能
要想培养出优秀的中层管理者，除过态度与行为的提升和修正，也需要同时进行知识技能的培养。
知识技能是支撑中层管理者实现企业高层战略目标的底层方法技巧和底层工具，在知识技能的培养上，要注重理论性，实践性，引导性的培训开发，使中层管理者能够将理论与实践有效的结合起来，在企业的引导下升华出新的思维模式和新的方法，以此来提高工作的效率。
4. 留住“好苗”
菜苗在成长的过程中，用农人的一句话说，有的也会长成“歪苗”，也就是只长个子，不开花结果。
优秀中层管理干部的培养，也会出现“歪苗”的现象，也就是徒有虚名，而在其本职岗位上没有作出好的业绩结果，甚至是出现负面的影响。作为企业，就需要掐掉“歪苗”，留住“好苗”，具体方法如下：
A.薪酬福利留人
从本质上来说，无论哪个职级的员工，在企业里面都逃不过2大诉求，一个是物质诉求，另一个是精神诉求。
在物质诉求上，良好的薪酬福利就是留住优秀人才的最基本要素。只要中层管理者能够为企业创造出最优的价值，可以通过薪酬福利来稳定优秀的中层管理者。
B.制度留人
制度留人，是一种强制性的。如果企业在培养中层管理者时付出了一定的金钱来参加一些专业性的课程，一般情况下，企业可以通过培训协议来与员工约定服务期限，在服务期限内，员工若是主动离开，是需要承担违约责任的。这样，在一定程度上也可以留住优秀人才。
C.事业留人
想要通过事业留人，就必须要满足2个条件，要么是企业能够为中层管理干部提供或创造个人规划的职业晋升通道，要么就是中层干部对当前所从事的行业和职位比较喜欢，获得了精神上的“工作着就是快乐”的感觉。
D.感情留人
感情留人要求中层管理者的上司能够为中层营造良好的工作氛围，真诚的对待中层，把他们当做自己的合作对象而非管控对象来看。
在这个过程中，中层管理者的上司必须要有较强的人格魅力，能够让中层管理者产生一种追随的冲动。这样，才能够有效的发挥感情留人的作用。
【小结】：
每一个企业由于行业背景，文化背景，管理机制不同，在培养优秀中层管理者这条道路上，一定不要人云亦云，而是要从自身的实际情况出发，采取适合自我场景下的培养方式，才能够达到事半功倍的效果。
【结束语】：
企业在培养优秀的中层管理干部时，不要盲目的去进行选拔和培养，首先需要明确一个员工要想成为优秀的中层管理干部需要具备哪些最基本的条件，然后，根据这些条件进行筛选，最后，帅选出来种子选手以后，就需要从人力资源的角度出发，来对中层管理干部进行“选用育留”，最终留下的，基本上就可以被称之为优秀的中层管理人员了。
