组织的想象
IMAGES OF ORGANIZATION 为什么译者把它翻译为组织？ 为什么不把它译为“组织的想象”或者“组织的比喻”？
全书基本围绕“组织的比喻”进行，作者一开始把比喻称为学习工具，比喻是一种让我们拓宽思维和加深理解的工具，它既有很强的说服力又有一定的局限性。有效的比喻的说服力远远大于它的局限性。
第二章主要讲组织是机器，那么最典型就是官僚组织。机械的组织最早追溯到1740年，腓特烈将自动化和程序化。最早把“工业的机械化”和“组织的官僚形式”联系起来的就是韦伯的官僚组织理论，他指出理想的组织应以合理合法权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。其次，亨利·法约尔、F.W.穆尼以及林德尔·厄威克提出组织的管理是一个计划、组织、命令、协调以及控制的过程。还有泰勒的“科学管理理论”，从技术分析的视角研究工人的工作方式、工作过程和工作协作，以求通过最合理、最有效的组织配合，达到工作效率的提高。他们把组织作为机器设计，都是尽可能以高效为目标，忽略了人等其他可变的因素。
第三章主要讲组织是一个有机体。组织是一个存在于环境中的系统，组织依靠环境来实现自我需要。马斯洛的需要层次理论。人是一种心理有机体，都有通过寻求全面的成长和发展而竭尽满足自己的需要。所以，将个人需要与组织结合起来能够提高组织效率。而且，权变理论指出组织应适应环境。伯恩斯和斯道克认为识别从机械到有机的各种组织形式是可能的，应对变化环境需要更灵活的形式。接着，劳伦斯与劳什将这一理论继续发展完善，在相对稳定的环境中，传统的官僚整合模式表面运行得很好，但是在动荡的环境中，则需要被其他模式替代。所以，要通过协调组织系统各子部门间的关系，让子系统既保持
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内部的统一性，又需适应环境条件的变化。接着把种群生态学与组织的权变理论对比，发现组织并不是一个于环境之外的，而是与能与环境合作、竞争和进化，由此提出了组织生态学这一概念。这能让组织密切关注环境的变化，通过灵活变通来与环境建立有效关系而得以生存与进化。但同时这容易忽略了组织本身具有的积极作用、也夸大了组织中存在的“机能一致”和内部凝聚力的程度。
第四章主要讲组织是大脑。组织是协调所有相关人员与企业活动的复杂信息系统，理想情况下，这个系统每一个部分都能体现整体，称之为全息系统。但要成为该理想状态，就要设计出学习型组织。那要怎样设计呢？其中提到了控制论，控制论是以信息的交换过程为特征，通过信息交换，机器和有机体进行自我调整以维持稳定状态。自我调节是一个自动识错和纠错的学习过程，被称为逆向反馈。组织中存在两种学习类型，分别是单环式和双环式。双环式多了一个质疑运营规范是否恰当的过程。但这种双环式的学习会一定程度上阻碍学习的过程。对于为什么会阻碍，这一部分我不是很明白。总之，控制论认为学习型组织必须发展出检查和预测大环境中的变化，已发现重大偏差；发展质疑、挑战，以及改变运营规范和前提；能够让恰当的战略方向和组织模式出现的能力。
其次，提到了全息设计。书中提出了帮助创造全息型自我组织盛行环境的五大定律。其一，将“整体”纳入“局部”，关注公司文化、信息系统、结构和角色。其二，过剩的重要性，所谓过剩就是一种能够产生变革和发展空间的过剩容量。包括部门冗余和职能过剩。这种设计鼓励人们应对挑战，而不是只关注狭窄的工作说明以及采取撇清职责的态度。现在的行政组织管理经常存在这样的局面，过于固定化的组织设计在面临新的环境时暴露出越来越多的弊端。前段时间很热的一部纪律片《穹顶之下》也多次提到了这样的问题。如何去解决这一问题是当下行政组织改革的一个重要关注点。我有一个大胆的设想：在现有的职能部门之外设立一个由上级主导的综合机构，专门处理类似于“踢皮球”的问题。这个机构主要处理一些职责难以划分的事务并有责任监督职能部门是否存在不作为的情况。
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其三，必要的多样性。组织内部自我调节的多样性必须与环境的多样性和复杂性相称，要求组织必须密切关注子部门和它们的环境之间的关系、让组织中的每一个人能够掌握应对环境的所有技能或建立多职能团队。其四，最少规范。组织的领导者应仅做出绝对需要的界定和发挥联合作用。最后，学会学习，能够搜寻并预测环境的变化，具有双环型学习的能力。总之，全息设计让我们更加重视人类的智能、创造力和见解，学会通过组织内部的能力和开放的管理来构建智能的组织模式，避免过于规范化。但是组织学习的要求可能会与权利和控制存在冲突和受到控制论的。
第五章，组织是文化。组织具有自身独特价值、礼节、意识形态和信仰的微型社会。不同国家会由于文化不同而管理方式也不同，日本具有协作和服务的文化，所以日本企业管理体现了稻米文化以及武士文化。文化是在社会交互作用的过程中发展形成的。同时文化具有多样性，要求我们要学会站在文化陌生人的立场看问题。公司文化会受到领导者价值观与领导风格的影响，还会受到性别的影响，如传统的组织形式常常是男性主导的。文化具有不同的形式，如共同的价值观、共同信仰等，它的产生依赖于规则的遵守或制定，而且文化还会根据不同的情形作出决定和假设。组织是在社会中构建的现实，是一种特定的文化现象，将组织视为文化，能让我们关注那些容易被忽略的方面，让领导人意识到基本任务是创造共同目标，以动员人们达到所期望的目标，同时意识到他们本身对于组织的影响。但是这种比喻也会产生消极影响，会被用来支持意识形态的操纵和控制，它并不一定能解决组织管理的问题。它虽能让我们更加细致的看待组织管理，但是也容易忽略除文化之外的其他要素。
第六章，组织是政治系统，是一个具有相互对立的利益、冲突和权力争斗的系统。可以说组织是一个松散的的网络，怀有不同利益的人为权宜之计聚集在一起。在组织内部面对利益分歧的时候，往往会出现冲突，这种冲突的解决往往通过各种各样的权利斗争。组织的存在取决于对资源的控制，包括正式的权威、对稀缺资源的控制、对组织结构、规定
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和规章的使用、对决策过程的控制、对知识和信息的控制、对边界的控制、应付不确定性的能力、对技术的控制、人际联盟、网络和对“非正式组织”的控制、对抵制组织的控制、象征意义和对意图的操纵、性别和对性别关系的处理、界定行动阶段的结构因素以及一个人的既有权力。这些权力资源为组织提供了改善自己利益，解决或将组织矛盾永久化的方法。将组织比喻为政治系统，会让我们更加重视组织内的利益冲突，会让我们理性看待组织中的权利与控制相矛盾的问题。但是在政治治理模式的影响下，会导致政治性的增加。这让我想起《叫魂》中老百姓借助“妖术恐慌”来获取利益，导致“妖术恐慌”的进一步扩大。我们都将注意力放在组织具有政治性的表现而忽略了什么决定其具有政治性这一方面。
第七章，组织是心灵监狱。心灵监狱的本质就是偏爱的思维或行事方式成为将个人在社会构建世界中的陷阱，并阻碍了其他世界的出现。人类过着像囚徒一般的生活，它是个人或集体心理历史的产物。组织中的人们被他们偏爱的思维方式围困。组织曾经的优秀会成为阻碍其产生新思维和进行变革。机械式的设计会导致系统的松懈，人们会用防御机制来消除组织的压力，得以使组织维系在一起。孟学农两次引咎辞职，一定程度上与防御机制有着紧密的联系。组织的进化也会受到类似“玩具熊”现象的影响。我们潜意识在影响和抵制组织的改变，但可以通过“过渡的帮助”让组织从一种状态迈入另一种状态。把组织比作心灵监狱，让我们摆脱把自己禁锢于无效和不合理行为模式中的群体思维和心灵陷阱。，学会如何应对组织的革新和组织面临的挑战。但其也存在局限性，这只是其中一个理解的角度，把我们的注意力集中到意识这个角度而会忽略其他的因素。而且更可怕的是这会帮助管理者控制我们的思维。
第八章，组织是变迁和转换，组织的产生是一个有自身秩序和逻辑的潜在过程所形成和转变的。这一转变的逻辑包括四个过程。第一，自我创造。把组织当作是一种自我创造的产物，它具有复杂性和封闭性的特点。这样的特点阻碍了它们获得或创造新信息的能力，
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使得组织陷入自我中心的陷阱，忽略了与环境的联系。正因为这样的弊端，会让我们继续思考组织应如何避免这样的情况，而能随着环境改变而转变自己。接下来，就是通过混沌和复杂性的逻辑把组织和环境联系起来。在一个具有充分复杂性的系统中，随机和多样性和不稳定性会成为变革的源泉。混沌理论学家认为组织系统的行为倾向是受到不同“吸子”影响，你身处于两种不同的情形中，你的注意力会受到“吸子”的影响而有所轻重，而复杂的系统往往具有这样一种自然倾向。组织的进化可理解为是在一个复杂的系统中受到处于优势的“吸子”的影响而产生不可预测的变化。这种细微的变化会不可预测使组织实现从量变到质变。这样一种思路会帮助组织的管理者对于组织、层级和控制的本质有重新认识，管理者能够促使自己跟随环境的变化而变化，而且管理者必须擅长制定一个产生恰当的自我组织形式的“环境”。以上这两种过程帮助我们更好地理解组织变化是一种循环的交互模式和组织是如何随着环境的变化而发生进化甚至是消失的。接着的第三个就是相互因果关系的逻辑。通过正向反馈和逆向反馈来寻找关键的系统模型，让我们更好地理解组织问题的出现。为第二个过程中量变到质变的解释提供了思路。第四个过程是辨证改变的逻辑。任何事物都有矛盾的对立面，辨证的逻辑能帮助管理者发现主要矛盾和次要矛盾，能更加全面的看待组织问题。权利和控制就是组织管理的两个对立面，管理者要做的就是发现整合对立因素的方法，还能为组织的变革找到可被接受的基础。这样一种思路是具有复杂和不可预测性，尽管我们为它找到了理论依据。
第九章，组织是统治者的工具。将组织理解为剥削员工、自然环境和全球经济的系统。统治的前提是获得合法权力的支持。，韦伯提出三种合法权利：传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性——法律规定的权力。由于这样的统治性质，组织的管理者理性认为组织目标就是如何从员工、环境或是公司获得更多的利益，导致他们会忽略所带来的负面影响。
第十章则通过案例分析帮助我们如何运用以上的比喻来理解和分析组织现象。十一章
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则告诉在面对21世纪这个充满变革的时代的管理者应如何以积极的方式去面对变革的新形势。
在我看来，这种方法有点像“比较理论分析”，只不过相比的对象不一样罢了。比喻实质就是一种理解组织的方式，这本书让我学会用一种新的思维方式去研究组织，去掌握组织和管理的密码，学会接受多重和多样的观点。
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