维普资讯 http://www.cqvip.com Ｒ！－ｏ羁ｆＫｅｙ¨Ｊｏｕｒｎａ。 或别人的希望来进行交易。“赌注”下 得越大（对市场的影响就越大），就越 有内在动力进行理性交易。 从这些例子中，我们已经看到在组 织内部创建市场的诸多好处：高效、自 由、灵活和激励性。其实，内部市场早 就有之。在过去的数十年中，有些公司 就采用了一种最基本的内部市场形式一 一转移定价，即公司的某个部门向其他 部门出售产品或服务，比如ＩＴ部门之 类的支持性部门，经常会就其提供的服 务向公司内其他部门收取费用。除了实 物产品的交易之外，内部市场还可进行 员工时间的交易，像临时项目团队就可 能是由公司中一群“自由工作人”在公 司内部网上交换信息后组建而成的。这 些人可以自行提出项目创意，自由决定 参加哪些项目、何时启动新项目，在项 目完成时他们又自行解散。这样，公司 １９９８年，英国石油公司（ＢＰ）董 司创建了一个预测打印机销量的内部市 不必进行组织结构的重组就能不断地改 事长公开承诺到２０１０年该公司的温室 场。参与者都是惠普公司的员工，但大 变技能组合。 气体排放量要比１９９０年减少１０％。对 部分是销售人员，他们相互买卖自己对 在过去，建立这种内部市场的一个 于类似这样的目标，大多数公司可能会 未来销量的预测。操作方法是这样的： 主要障碍就是人们需要大量的沟通才能 采取层级制的集权方式进行：由高层向 参与者可买进某个预测数据的期货合 很好地互动。幸运的是，信息技术的出 各业务单元下达减少排放量的指标，再 约，如果预测正确，就可有一定的收益 现使这种沟通变得越来越廉价和便捷。 由业务单元向下属各工厂下达指标。但 进账，如果预测错误，就一无所获。结 当更多人拥有更多信息时，他们就能够 这一的弊端是：指标未必公平合 果，内部市场的预测每次都比惠普的官 利用这些全面的信息做出与其所处 理，有多余能力的工厂一旦完成既定指 方预测要准确，原因就在于总部分析师 环境相适应的决策，而不是一味遵循上 标，就不再多做努力；而有些工厂指标 无法掌握分敖的销售人员拥有的所有信 级下达的命令。人们在为自己制定决策 定得过高，导致员工士气低下、干脆放 息，他们的信息是不充分的。即使总部 时，也往往更有积极性和创造力。最终， 弃努力。ＢＰ公司则采取了一种新颖做 分析师会不断地到一线做调查，结果还 公司也将从员工的集体智慧中获益。像 法：高层管理者给各业务单元发放一定 是会因为公司政治方面的因素而失去客 麻省理工学院与英特尔合作建立的一个 数量的排放权“许可证”，能超额完成 观性。一般情况下，销售人员总希望销 生产资源内部期货市场的试验模型，就 指标的业务单元可通过电子交易系统把 量数字看上去越大越好，以取悦上司， 通过分权式的市场化程序来配置生产能 多余的许可证卖给无法完成指标的业务 直到上司对他的业绩考核完成为止；而 力和销售能力，取得了令人振奋的成 单元。这一措施很有成效，ＢＰ公司提 销售经理则希望销量数字越小越好，这 果：在第一轮试验中，公司所获利润达 前９年就完成了减少温室气体排放量的 样他就可以理直气壮地提出增加人员的 到了在其生产能力和销售能力得到最佳 目标。 要求。而在内部市场上，销售人员则是 配置时可获得利润的８６．６％。到第三轮 再看一个内部市场的例子：惠普公 根据自己的真实想法而不是自己的希望 试验时，这个数字达到了９９％。 ＠ ６ 《工程经济》２ ０ ０ ６年 第４期
