关注流程之“根”，提升组织效率
目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有 握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中， 分工、制定流程的管理标准及相关制度
。
⋯ ⋯诸多的问题困惑着企， 业
10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，
没有把
以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位
而 90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，
流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失
也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强制造环键关对节的监 控，将成为许多企管理的重点，而优业化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在 开展流程优化时，却常常遇到
“劳而无功 ”的尬。 尴
我们辛辛苦苦地组织
一次企业管理沙龙上， 有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，
了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职限、相关制度、标权、责准都进行 了清晰的界定，但是，公司领导及各部并不认门帐，他认为们该项工作人力、物力花费不少，虽然各 项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化， 但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问 。题
以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是： 的人员未能有效地把握住流程梳理之
流程优化项目
的成功率只有 10%，而 90%都以失败而告终。 主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理
“根”— — 即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手
段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存 在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正 保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。 流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以除的。 删
在开展流程优化时， 首先需要识织组出别的关流程， 键作的价值。
识别关键流程
一个组织中往往存在大量的工作流程， 式：
首先，通过对组成功要素入手， 键关织
分析关键业务流程。 每个企业的成功背后都要有其
关键成
功因素 ，伴随着组织的不断展、组发织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通 过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因行分析，进进而确定关键业务流程。
其次，通过与组织绩效的关联密切程度
来识流程。提升组键关别织效率，而提升组进织整体效 绩
是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程行优进化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密 相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关流程。 键
另外，还可通过与 成本控制的关联密切程度 流程问题诊断
绘制流程是一种非常重要的分析流程现图状的方法，
有利于全面分析流程问题及其与目绩标效流
通
程之间的差距。 同时对流程相关位人员岗配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。 过对研结调卷问果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之的差异、不同员间工 的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和标指评测、需要记录的作、流程改进业中的障碍、 实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。
在此基础上， 我们可以继以下问虑考续 ：题
流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制
来识流程，即对键关别成本效益影响较大、而目前流
程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。
在流程优化中不可能面面俱到，
只能对组织的关键业务流
程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方
然后根据流程的本质对这些关键流程进行
问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工
流程梳理的目的清晰化之后，
才能够真正清楚在
要点是什么？部门及岗位职责是否需要行调进整？制度体系中如何进行相应的设 ，计务特点的薪酬、考核制度来支撑等等？
如何设计符合业
以及
以上是 从员工角度考察分析现有流程的问题。同我们样也可从客户需求分析、供应商评价， 标杆企流程对业标等方法来发现问题，改流程。其中，对进如何发现、分析、足客户满需求，是业务 流程分析的核心。
通过业务流程的现状分析， 流程优化
在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系， 理清部门职能和各位职岗和岗门部现实，责位工作目标的可衡量性。业务流程化方法一般有几下几 优种方式：
剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、 活动等待时间、不必要的运输、重复的活动 （反复的加工、检 ）验
、 跨部门的重复协量的库过、调存等，通过对以上活的剔除优动化，可以大
：在决策点和实际工作地之间的时会导迟延间致工作进程的缓慢甚
幅度降低组织的运成本，提高流程效率，从而提升对营内外部客户反应速度。
使决策点尽可能靠近任务地点
至停滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传能等级职的统企业的协调模式大多是凡事汇 报给部门领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联部门进行沟通，然后对方再与他所在部 门的管理者汇报⋯ ⋯ 我们称这种沟通协调方式“为Ｍ ”型，不仅效率低下，而且反复的上下沟通也可能 带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻，因而，部门领导最好的方式应 该利用其验为经下属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。
最终需要明显以下几个问 ：题
流程存在的主要问问经？题常发生的
环节？是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是否？调协
整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这 不样但提高员工的工作积极性和成就感，
同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。
流程节点的等待时 ，间
通过对流程
中任务的整合减少工作任务的交接次数、 和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。
简化活：优动化组织内部于复杂过的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏 优化的物流系及复杂统的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。
流程任务的自动化 ：企业可以对中脏、 累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作 实施系改造，实统流程或任务类此现的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同 时还可以达到降低人工成本的目的。
流程始于客户需求而止于客户 意满
。企业不但要识业务键关别流程、
管理流程， 构建起有效的流
而要从流程梳理之 “根”— —
程体系，还要不断根据客户需求、外部环境的变化，对流程适时做出调整优化。总之，我们在进行流 程梳理与优化时， 不能只关注流程是如何流转的， 为认人别是一“有意义项，没价值”的工作。
— — 本文来自《世界经理人互动社区》
问题：（1）试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。
（2）从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失率居高不下的原因。败
或只关注流程是否顺 ，畅
即 流程的目的 出发，紧围绕流程的目的去优化流程，这样才能达到流程梳理的真正目的，而不会被
从而大大减少流程运营中的差错机会
答：
1. 试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。 （1）流程分析和优化可以精简改造流程，
提高企业运营管理效率。
通过对关键流程的确定、 流程问题诊断分析、 流程优化等一系列活 动，可以将企业运营流程中的重复性环节、不必要环节省去，重新 设计各个环节， 使各环节之间的搭配更加合理有效， 提高生产效率； 流程分析和优化也可以捏合生产、销售、财务等各个业务部门，增 强之间的衔接性、协调性，减少信息流通过程中的失真问题，使整 个流程运行更加畅通。
（2）流程分析和优化可以减少非增值环节，降低运营管理成本。 非增值环节的繁多是增加企业成本的沉疴之一， 析的主要目标就是找到导致流程不畅、
流程问题诊断和分
不经济的原因， 在流程再造
中进行改进。 非增值环节的发现和消除可以大幅降低企业运营管理 的成本，提高企业运营管理效益。
（3）流程分析和优化可以使企业快速适应市场， 实现可持续发展。
当今时代，市场风云瞬息万变，顾客面临的选择越来越多，需求也 越来越高，手工作坊到大规模生产再到柔性制造、定制化生产，整 个一系列过程反映了顾客由被动者向主动者地位的转变，
顾客在市
保持较强竞争力，
场中的地位已升至历史最高点， 顾客价值的实现已成为市场经济的 主要关注点。 企业在这种市场地位的变化中， 宜及时分析顾客需求 变化，调整运营管理流程，实现流程灵活性、快捷性、高效性，以
最佳方式满足顾客需求， 以最快速度抢占市场空白点， 在市场中占 据领先地位。
2. 从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居 高不下的原因。
（1）流程的目的不清晰。
流程分析和优化的目的即是改造企业内部运营管理流程， 业生产的产品或提供的服务更能切合顾客需求。
使企
不少企业领导将流
程分析和优化作为短期应急措施， 而流程分析和优化的效果极有可 能不会短期见效， 更多地是对企业长期发展有益， 而企业领导者对 流程改造的效果缺乏耐心， 不愿给予过多的时间检验， 故看到流程 梳理的初步结果并未达到心理预期时， 业也将流程梳理更多地看作是面子工程、 的目的。
（2）流程梳理的方式单一
简单画画流程图已成为企业流程梳理的主要方式，
而画流程图
便不会再予以重视， 不少企 形式工程， 并不清楚流程
不止于画， 而在于将精简环节、 降低成本、 环节再搭配、 提高效率、 满足市场需求等各种目标融入画图之中，
使流程图真正体现流程改
造之后所应呈现出的效果。流程图制作出来后，相关的岗位分工、 管理制度确定等并未严格按照流程图的目的来设置，
这些工作在实
施过程中基本是孤立的、相互之间缺少密切的逻辑联系。 （3）业务流程再造并未受到应有的重视 不少企业恪守管理就是实践的公理，
更为重视实践环节， 认为
所有问题在实践环节都能够解决， 不重视理论层面的设计。 业务流
程再造是理论与实践的结合， 实践的经验结合理论的创新就可能创 造出一个更为有效的流程。企业常常被生产所累、销售所累，很少 愿意花费时间和精力投入到短期效益不明显的业务流程再造的理 论设计上， 并未感受到业务流程再造所带来的利益， 循环，业务流程梳理类的工作便被搁置甚至遗忘。
（4）流程优化未结合企业实际进行
业务流程是否适合企业发展， 为企业创造效益， 归根结底要看 流程设计的本土化， 其他成功企业的业务流程并不一定适合自己企 业，一味地照搬照抄移植其他企业的流程体系并不一定能产生立竿 见影的效果， 还有水土不服的问题需要解决。 可能还在于疏忽了移植与培育的关系。
不少企业失败的原因
由此形成恶性
