年度预算与策略规划 ()

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年度预算与策略规划

STEP BY STEP 完成年度计划与预算书

坊间一般涉及年度预算及计划的相关书籍或课程，往往以财务观点导向，着重于方便日后的控管，而把重点放在目标分配及数值计划，此种年度计划，忽略了计划的关键重点—策略的制订及水平展开，若计划疏忽了这点，则计划的功能将无法充分发挥，计划对企业年度目标达成的贡献，也打了很大的折扣。

因此，本份「年度预算与策略规划实作指引」的编成上，特别注意到下列二个特点：

（一）策略导向

对年度计划的公司策略形成有详细的说明，包括年度策略与中长期策略的关连，年度基本策略如何展开到各功能部门而产生部门策略，各部门策略经由action plan实施，以达成部门目标。

（二）实作导向

透过70个计划实作表格（Plan Form），引导我们有系统的完成企业的年度计划。 内容如下：

年度计划的outline

年度计划结构

企业有的年营业额高达百亿元以上，也有一些规模甚小的中小型企业，并且企业随着业种不同，经营的重点也就不同，有的企业着重生产，有的企业着重行销，因此，企业的年度计划的重点可能有别，但基本上，其结构是相同的。

下面是一家企业的年度计划结构，可以当成模板。

年度计划能带给您这些好处：

◇整合性

年度计划订定了各部门的目标，各部门的目标都经过事先的规划、确认，各个部门的功能能紧密配合衔

接，例如生产部门的计划能满足销售部门的需求，不会发生短缺与过量库存，人事部门能依据其它部门的人力需求计划，进行人力招募的准备工作，财务也可依据资金的需求状况，进行资金的调度或筹募的工作。 ◇效率性

订定计划的过程中，各部门的主管对部门的状况都预先做过分析与评估，如机会、风险、长处、弱点、客户群、产品特性、竞争优势、售价等，对于一些不确定的重大问题，拟定了代案，资源的取得也预做了准备，因此提升了日后经营管理的效率。下图管理循环中，也是以计划为始点。

◇评价基准

计划可以做为一个重要的绩效评估基准，若是没有一个基准在，将很难判断绩效的优劣，或许我们可以和去年的实绩做一个比较，但是意义上却是有差别的，因为去年和今年的主客观环境是不同的，并且计划的目标含有对今年的期待（expectations），而期待的达成与否，正是今年企业经营上资源投入的重点。

◇控制及对应策略

从另一方面来看，若是销售无法达成计划目标时（如下图），如果有一份年度计划，我们在检讨时，就能有一个基准，例如销售额无法达成计划目标的原因是新产品导入市场慢了三个月，那么到底是商品开发部门开发慢了呢，还是制造部门生产进度延缓，或是采购部门采构的零件品质发生问题而导致生进度落后，产品导入市场后，销售人力是否照计划增加，计划的销售价格是否能被客户接受等，各种状况能掌握得很清楚，能便于我们提出因应的对策。

◇沟通

策订计划的过程中，除了能增进企业内各部门的沟通，提升参与式的经营外，一份完整的年度计划，往往也是企业对外沟通有效工具，当企业扩张营业资金欠缺，期盼有实力的第三者加入经营，或欲突破技术的瓶颈，希望聘请重要的技术人才，经营计划，扮演了重要的沟通角色。

年度计划及schedule

年度计划编列

年度计划的编定，涵盖企业全盘的活动，确定年度计划前，须做多项纵向及横向的沟通及调整的工作，因此为了达成年度计划编成的效果及效率，须要有一个正式的年度计划编成。

计划编列内，主要包括下列委员，以执行计划编成所有的各项功能。 ‧‧‧‧

主任委员 执行秘书长 财务委员 各功能及事业主管

总经理兼任，负责年度计划的承认及提报董事会认可

由企画部门主管兼任，负责整体统筹及编列日程进度控 制。

汇总各部门的数值计划，编列损益、资金需求、资产负债等财务报表。 编列各功能部门及事业部门的年度计划。

‧ 年度计划指引

年度计划指引（annual plan guidance）的主要目的是让各个计划作成单位，在规划单位计划时能有依循的前提及方向。

年度计划指引中应提出下面这些内容：

1.对计划期间国内、国外的政经情势，景气动向，财经，科技环境及业界状况的掌握。 2.因应上述经营环境的变动，经营层采取的经营目标、策略要点。 3.组织架构的调整。

4.期望的目标利益额及目标资本利益率。

5.为实现上列目标利益所必要的营业额及销售策略。

6.销售成本、销售费用，特别是促销及广告费的预算基准。 7.产品的生产预定量及需达成的目标成本。 8.各项功能管理的新及指示。

9.重要设备、机器的添置及环保、对策。

10.一般管理费的新及研发、教育训练的基准。

11.公司重要活动如十周年庆、品管认证取得、客户全面满足提升活动等。 12.资金计划──必要资本筹措计划的大纲。

上述这些要点，部份的内容即是构成年度计划的第一个部份。一般而言，年度计划指引由企画部门拟订，因为年度计划指引的拟订人不仅要熟悉企业的基本及各项问题，并且了解公司的长程计划，另外由于公司年度计划的整体责任由企划部门承担，若指引由各部门自行决定，则不可能产生各部门整体一致的计划。

所拟订的计划编制指引草案，经过年度计划委员会审议后，由或包括董事长在内的高阶层会议，做最后裁示。

‧ 年度计划编制日程表

年度计划应于计划年度开始前完成编制，因此必须事前决定编制的日程表（下表），由日程表控制编制的进度。

日程表的编制，最重要的地方有二点：

1.需依年度计划合理的程序。

2.能正确地给予每个程序需花费的时间。

程序和时间因业种不同而会有差别，主要原因是业种不同计划的关键的重点有别，许多企业都是从前一年度的第三季结束后，即开始着手年度计划的编列。

外部经营环境分析

企业经营大环境的变化，会给企业带来极大的冲击，也带来机会与威胁，大环境的变化是企业个体没有能力控制或左右的，因此面对大环的变动的事实，我们必须由衷地确信一句话：「与其改变环境，不如去适应环境」。

经营绩效杰出的企业，都晓得掌握环境的变动，顺势而为的重要性，也知道无论在经济景气或不景气时，环境总是能不断地产生新的机会，例如1970年代和1980年代初期都是景气衰退不振的时代，但是70年代的爱迪达球鞋、新力牌的随身听、80年代的丰田汽车、APPLE及IBM个人计算机等都缔造出令人羡慕的业绩，国内景气低迷时，耐吉（NIKE）球鞋在NBA职篮的转播及灌篮高手漫画风行之际，创造了青少年追逐NIKE品牌的高潮。

影响企业经营的环境因素非常多，并且每一个企业随着事业经营的范围与型态不同，各种环境因素，带

来的冲击层面也不一样，因此外部环境分析首先要明确地指出那些环境因素，会对公司的业绩产生影响；并不断地注意这些因素在未来会产生那些变化，针对这些变化所带来的机会及威胁，企业应如何提出应对策略。

接下来我们将以例举的方式陈述，环境因素对企业可能带来的机会与威胁。

‧ 经济状况

经济状况的好坏关系着消费者的购买力，当物价上升，实质所得相对减少的状况下，一般消费者购物时，将变得十分谨慎，利率居高不下的话，会直接影响到购屋贷款的成本，将带给房地产空前的不景气。

‧ 法规

美国通过休曼反托拉斯法后，许多知名大企业都饱受这条法规的而经常官司缠诉不止，国内公平交易法诞生后，企业的定价、广告、促销等活动都将受到此项法规的，其它如国内的条例、劳基法的适用对象、健保法的强制投保，对企业的的经营都有重大的影响。

‧ 产业状况

整体产业是供给大于需求或是需求大于供给、新厂商加入是困难或容易、产业在国内经营是否仍有利基、产业是以国内为市场或是能扩大国外市场、产业成功的关键因素有无变动、产业提供的产品及服务的差异化大或小……等。 ‧ 客户

掌握客户需求多样化、个性化的变动及各个区隔市场量的规模、成长潜力是客户分析的最大重点。

‧ 竞争者

对企业经营环境分析中提出的竞争者，我们的眼光不能太过于短视，只注意目前竞争白热化的品牌竞争者，来自不同行业的威胁，目前已日趋严重，例如OA专务用品业如全录、震旦行、优美，已进入传统的办公家具业，迅速地瓜分掉大多数的办公室桌椅的市场，化学公司、石油公司以及食品公司等以生命科学为研究中心的行业，也渐渐进入医药用品的竞争。 ‧ 人口

人口多寡构成了潜在市场的大小，因此潜在市场的大小随着出生率、死亡率、年龄分布、地理分布而变化，对企业的短期、长期来说，都具有基本上的意义。例如某一年龄层的人口有下降的趋势，则以此一年龄层为销售对象的企业，要维持成长，一定要改变目前的策略，例如设法增加客户的使用量或是开辟另一年龄层的客源，吉博公司是采取后一种做法。多年来在广告上以“婴儿是我们的事业 ─ 我们唯一的事业”为诉求的吉博公司由于婴儿出生率的降低，而改弦易辙，现在吉博公司的广告词是“吉博公司以照顾婴儿的精神来照顾五十岁以上的人”，目前吉博公司正出售寿险给老人。娇生公司对低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的婴儿保养油、洗发精。由于家庭的小孩数量减少，父母对小孩的教育更加的重视，一些新兴的行业如儿童潜能开发、钢琴教学、亲子陶艺等行业欣欣向荣。影响市场的需求因素固然很多，例如产品的特性、价格的高低、讯息的传播等，人口虽是其中的一项因素，但它决定

了市场的潜量是否够大，是否值得企业把资源投入此一市场。

‧ 科技环境

科技环境的影响是性及全面性的，它代表的是一种“创造性的破坏”IC取代了晶体管，复印机扼杀了复写纸，录像机影响到电视的收看人口，传真机正取代TELEX。

杜佛勒在他所著“未来的冲系”中一再指出新技术的创新开发正以加速的推动力在扩展。因此企业的经营者必须密切地注意与公司息息相关的各种技术的变动。

‧ 社会文化演变

社会文化的演变，反应出人们的基本信念，价值观，和规范的变动，这些变动，例如“雅痞” “单身贵族” “新新人类”等的族群出现，会影响到企业的市场定位，及调整企业的管理方式。

‧ 自然环境

反污染设备的投资如钢铁业必须投资巨额的资金于反污染设备，汽车工业等须用昂贵的排气控制器，废弃物的回收如水银电池、宝特瓶及能源成本的变动等自然环境相关问题，都会逐日加重的影响企业的经营。

‧ 供货商

降低原料成本或提高产品品质，是企业获得竞争优势的一项重要策略，因此企业如何运作与供货商间的关系也是影响企业经营的重要课题。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、台北市内的建筑用土地等，赢取这些资源供应者的合作也是影响企业经营的一个重要课题。

掌握环境的影响因素，不是在做计划前才开始搜集资料，您必须在每日的经营活动中，敏锐地观察、见微知着。由于环境因素非广泛，Plan Form 1 我们只例举一些重要的项目，您要做更有系统的分析，可从大环境（政治、经济、法律、社会、文化、科技、自然环境、国外环境）、产业环境（产业结构、总需求、总供给、上下游的关连、产业的生命周期）、竞争环境（国内外的竞争状况、竞争家数与实力、竞争者的策略联盟）等三个界面详细分析。实务上您可从二个方向更确实地把握住影响企业的关键环境变动因素。

1.分析过去的策略受到那些环境因素的变动而成为无效或那些策略因为某些环境因素仍然有效。

2.评估未来拟定的策略要能合于那些环境条件因素才能有效。

内部环境分析

‧ 认清长处的意义 ‧

‧ 内部环境分析在于了解企业的长处与弱点，也就是相对于竞争者的实力，在决定那些是企业的长处之

前，有必要进一步地说明企业长处的含意。企业的长处是指企业拥有的资产及能力，做某种组合后，

能产生力量，赢得竞争，达成企业的目标，若是不能让资源充分发挥或不当的组合，都无法形成企业的长处，唯有妥当的组合才能发挥企业的优势。 ‧

‧ ‧ 评估企业的内部环境 ‧

‧ 我们可由评估企业的资源，了解企业的实力。企业的资源，可分成二个形态来评估：

‧

企业的经营就是投资在这两种资源上，如Plan Form 2，以达成企业的目标，企业的长处是从资源滋生的，但是资源本身不一定会产生利点（strength），除非我们采取一些正确的行动。

机会与威胁的对应

机会与威胁是来自外在环境的变化带给企业各项事业的可能影响。机会（opportunity）指环境的变化带给企业各项事业相对的竞争优势（competitive advantage），例如汽车进口关税的降低，增强了进口车的价格竞争力；六年国建计划，使得水泥、电线、电缆内需市场增强。评估企业机会的大小，可用下图的模式。

机会赢得可能性的高低，是取决于获得机会的成功关键因素（success factors），是否正是企业享有的长处（strength）。威胁（threats）是机会的反面，指环境的可能变动带给企业不利的后果，例如台币升值，减低了出口导向厂商的竞争力。评估威胁可用发生的可能性及对企业造成的严重性来评估。

我们可把Plan Form 1、Plan Form 2各项结论，汇总于Plan Form 3内，例如汽车进口关税降低，对汽车的进口业而言是一个机会，对国产汽车而言，则是代表一项威胁。

机会与威胁的掌握及避免，决定于企业拥有的实力，实力的评估可藉由企业的长处及弱点分析着手。

掌握住外在环境带来的机会及威胁，即掌握住企业必须（must）要做什么，掌握住企业的长处及弱点，即掌握住企业能（can）做什么。Plan Form 3的汇总能简洁清晰反映出企业如何利用现有长处及强化现有长处以对应所处的市场地位，这种汇总表也最为一般企业采用。

因此Plan Form 3能发挥下例的功能：

‧确认目前企业存在的长处及在新年度中要强化某些长处，以把握外部环境存在的可能机会。

‧对外部环境的威胁能预先订出规避风险的方案及确认企业有那些课题（弱点）在新年度需要谋求解决。

‧做为企业设定新年度目标的一些制约条件。

设定年度重点目标

设订年度重点目标是企业达成经营的任务（mission），实现企业愿景（vision）中的一个短期目标，因此目标的设立必须和企业中长期目标紧密衔接，如此方能保证企业的中长期目标，能够达成，才能实现经营者的期望。企业长、短期目标设定的思考方式，可参考下图。

‧ 订定企业目标的二个方向

1. 着眼于既有事业的领域，调整经营的方式、结构，以因应环境变动

例如，航空界起初是一种运送事业，目前经营方式转变成一种如何获得顾客、如何满足顾客要求的服务业，Delta及新加坡航空公司比其它公司先发现这个现象，在公司的经营结构上做了适当的调整，公司业绩蒸蒸日上。

日本超级市场业界也在营业型态上，做了重大调整。昭和三十年日本超级市场进入高度成长期，以大量进货、大量销售和扩大店面能力，当时只要满足「只要便宜就好」的消费心态，就能迅速的发展，但是随着生活品质的提升，过去「以量取胜的营业方式」，已开始动摇，业者必须改变经营方式，从事「质」的贩卖，要满足客户「好一点的，合意的东西才买」的心态。银行业界则从传统金融中介者的身分，转为提供个人理财咨询服务。

大量生产的方式，调整为小量多品种的生产方式以满足分层的市场，机械式为主的商品、工具或生产器材转变为电子式的商品、工具或生产器材。上面这些转变，我们称为结构性改变，事业的领域虽然不变，但经营的方式、满足客户的手段却需做重大的转变。

2. 变更企业的方向

企业跨入不同事业领域或变更既有的方向。

大多数企业在各年度的目标设定时，都可能同时存有这两种不同方向的目标，差别的只是资源投入不同方向的大小。

前面我们也已提过，企业完成的许多事情都不是一年的时间能够完成的，就如柏林围墙的崩塌过程是经过若干年的奋斗，因此企业的年度目标，包含有达成企业中长期目标的阶段性目标，包含着企业短期环境因应的目标，也包含着前一年度尚未解决的一些课题。

‧ 目标的深一层含意

我们该如何把握住「目标」的含意？「目标」和「目的」有什么差别呢？本公司出版《中阶主管New Management Way管理训练指引》中有一些说明，能供您参考：

「目标」它指出方向及到达点，例如提升个人销售力，每月销售目标五十万元，因此目标除了指出方向外，并能够衡量评估，通常设定目标是我们会问：「做什么？做多少？做到什么程度？」

「目的」是代表一种追求的意义，是一些精神价值的追求，较为抽象，例如提高企业印象、发挥团队精神……等，因此目的较不易衡量。

「目的」和「目标」有什么关系呢？目标设立之际总是会和达成目的的精神价值相关。例如设定「今年八月份前取得ISO9000的认证资格」这是一项目标，它的目的是为了要全面提升工厂的品质，认证的取得只是为了达成提升品质目的的一种做法，若是我们只顾及目标而忽视了目的，那么也许会为了达成认证的目标而只做一些形式上、表面上的品质文书作业，因此「目的」是位于目标的上一阶层，您在设定目标时，一定先要认清您的目的是什么。

目标是有层次地堆积而成的，例如企业先有希望取得的市场，希望拥有的产品及服务，希望培养的独特能力等，然后才能订出如销售成长目标，获利目标，投资报酬率目标，总资产报酬率等量化的目标。

所以目标至少要能告诉我们三件事：

1. 目标是达成目的的一个阶段性指标。 2. 目标要明确，最好数量化。 3. 目标须再层级化、细分化。

‧ 企业目标订定方式

企业的年度目标该如何订定呢？基本上每一个企业在新的年度评估了企业所处的环境、自己拥有的资源及特有能力后，对新的年度会期望企业能改变成什么样子，这个期望的样子可说就是企业概括性的目标。

目标不能只停留在概括性、抽象的阶段，它必须明确化、数量化，必须订出目标值。

一般企业目标订定的方式有：

‧‧‧‧‧

获利率（税前获利率≧8％）。

效率（成本下降5％、应收帐款完成全省计算机联线作业、库存周转率不超过三天） 市场（市场占有率25％，新开拓50家经销商） 客户满足度（客户满足度自75％提升至85％）

员工的满足度（薪资水准比同业高15％，收入的1～2.5％做为员工训练）

‧提供客户最好的服务（导入新服务制度）

‧营业收入（成长率≧经济成长率的3倍，个人生产值成长率10％以上） ‧营业收入组合（传统专业70％，新事业30％） ‧‧‧‧

社会责任（编列环保预算）

强化及发展独特的能力（如成本降低能力、短缩产品开发期间的能力） 产品领先竞争者（研发费用，占收入的5～7.5％） 员工生产力（每人年毛利自150万提升至180万）

‧新事业（每年增辟一项新事业） ‧建立企业独特的文化

‧生存（人员成长、费用比去年下降15％） ‧海外事业发展（设立国外分司、国外生产据点） ‧事业概念的改变（食品加工事业→健康长寿产业）

‧ 企业年度重点目标的选定

重点目标是从企业整体的观点发展出来的，相信每一位有经验的主管都清楚，每一个企业的功能部门（生产、销售、财务、研发、人事）都有不同的绩效标准与价值观，因而每一个部门观点都会特别强调不同的目标及衡量绩效的尺度，例如：

◇生产部门

强调降低成本，产能充分发挥，控制生产进度，低库存及品质稳定。 ◇销售部门

满足客户的不同需求，市场占有率，顾客关系、品牌印象。 ◇研发部门

创新、设计完美及生产技术可行性。 ◇财务部门

利润、投资报酬率和现金流动。 ◇人事部门

员工满足度、员工前程规划、员工福利及组织稳定。

当然上述的部门观点都是需要的，每一个观点对企业都有好处，但是想要同时满足所有的目标是不太可能的，因此年度重点目标的订定，必须从企业整体的观点做选择，相对的重要性必须决定，优先级也要决定，同时当企业的环境有了改变时如Plan Form 1，环境分析（经济状况、法规、竞争者、人口、科技环境、社会演变、供货商、自然环境），企业的年度重点目标也必须跟着改变，所以我们必须不断评估企业内外情况，强调的重点目标及优先级也不能始终不变，否则企业就会丧失其适应和创新的能力。

另外，年度重点目标之所以称为重点目标，是因为我们相信，只要企业的年度重点目标能够达成，企业

的整体目标必定也能达成。

设定年度基本策略

‧ 策略的意义

‧

‧ 基本策略优势的寻找方向

您思考基本策略优势时，可从三个方向着手：

‧从企业竞争优势上着手。 ‧从经营策略的选择上着手。 ‧从对应产品生命周期着手。

一、从企业竞争优势上着手

环境分析着手，指出企业面临的机会及威胁；如何透过企业长处及弱点的分析掌握机会，克服威胁，以达成企业的目标，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超强的市场行销能力，Maytag公司以产品设计及生产为竞争优势，美国电话电报公司提供最好的服务及人才，让客户得到最大的满足，超强的公司也不可能在每一个企业功能上或每一个事业部都独占鳌头，例如一个财务体质极强的大型公司，它在应对市场区隔变化迅速的对应上，将不如小型企业弹性迅速，一个制造零件的优良厂商，想要进一步制造成品，销售成品，它所享有的优势及面临的威胁，将与原先的事业全然不同。

企业在策略上的优势及弱点，可以从财务、市场、制造、员工、资源等关键因素（factors）着手分析。

◇财务上

‧资金的取得、成本、利息负担是否优于竞争者。

‧成本计算、预算计划、利润计划、稽核程序是否优于竞争者，并能迅速提供有效的决策情报。

◇行销上

‧市场占有率

‧有效的市场研究部门 ‧产品组合 ‧服务品质

‧新产品开发的lead time ‧专利

‧‧‧‧‧包装 价格策略

销售力（销售人员、通路、广造、促销） 售后服务 品牌印象

◇制造上

‧成本是否低于竞争者 ‧产能是否能对应市场需求 ‧是否拥有有效率的设备 ‧是否有效取得材料 ‧卫星厂商的能力及关系 ‧工厂设置地点是否具有地利 ‧工厂管理制度是否优于竞争者 ‧是否有效的垂直整合

◇人员

‧员工素质

‧经营者的能力／top managers和谐度

‧劳资合谐度

‧作业人员的生产力与薪资水准

‧是否有好的人事制度、绩效评价、升迁、训练及能力开发、薪资、红利

◇企业资源

‧企业的信誉

‧有效的组织机构及工作气氛

‧企业规模 ─ 新加入竞争的难易度 ‧策略规划与管理能力 ‧对法规、的影响力 ‧信息处理与管理的能力 ‧研究发展的实力 ‧幕僚作业的能力 ‧商品开发的技术力

经营者能充分了解本身目前及未来可能的优势及弱点，如下图的思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，赢取机会、克服威胁，达成企业的目标。

我们从市场上、财务上、制造上、员工，拥有的资源上，找出面对环境变动的策略优势及如何将这些优势有效的组合，即可建构出企业的核心专长（the core competence of the corporation），而订出清晰的年度基本策略。

二、从经营策略的选择上着手

企业在事业发展的过程中，为了达成企业各阶段的目标，可能会选择一些如下面所列的基本策略，做为达成经营目标的手段。 ‧‧‧‧‧‧‧‧

将生产与销售分开或统合 合并一些事业或裁撤一些事业 寻求技术的合作

本业维持，投入新事业 本业专业化经营 开拓国外市场

国外设立公司或生产据点 并购海外公司

三、从对应产品生命周期（product life cycle）着手

企业只有单一事业时，产品生命周期的策略对应，往往成为企业优先考虑的基本策略，各期间的策略对应如下表所示。

‧ 年度基本策略的功能 ‧

‧ 年度基本策略即是指导企业在行销上，生产上、组织规划上、研究发展行政管理上的优先级及资源分

配，透过年度计划的各项功能计划，如行销计划、生产计划、组织计划等的执行以达成企业的年度目标。 ‧

‧ ‧ 评估您的策略

‧

‧ 一个绝好的策略必定具有充分的创意，创意要能实现才能发挥效用，同样地策略要能实现才能产生效

果。如何确保您的策略能达成目标呢？您可根据下面几点评估您的策略。 ‧

‧ 1. 可行性 ‧

‧ 可行性代表您提出的策略是可以执行的，是有能力执行的，也就是您的策略要能因应环境的变动，您

的企业拥有的资源能够履行、完成您策略中所要求的执行活动。 ‧

‧ 因此，您要评估您策略中的每项活动是否不会和环境因素背道而驰，您的资源是否能满足策略活动所

要求的质与量。 ‧

‧ 2. 选择性 ‧

‧ 能提出多种策略方案的选择，能让您的决定更周延。 ‧

‧ 3. 创意性 ‧

‧ 好的策略一定能符合「分析＋创意」。 ‧

‧ 4. 带来改变 ‧

‧ 策略要能带给现状改变，若是做与不做都是循着目前的现状趋势发展，那么这个策略的效果显然不彰。 ‧

‧ 5. 可控制因素与不可控制因素 ‧

‧ 您的策略含有那些较可控制的因素？那些较不可控制的因素？如果一些关键要素中不可控制因素的

成份过高，这个策略达成目标的风险就高。 ‧

‧ 6. 短期效益或长期效益 ‧

‧ 策略是多种选择，您要评估各个方案的长、短效益，是否短期有效，但长期带来重大的困扰。 ‧ ‧

‧ ‧ 环境、资源、目标策略间的关系 ‧

‧ 环境、资源、目标、策略这四个因素是交互影响的，环境、资源影响着目标的设定及策略方案的选择。

好的策略构想，让您有提高目标、增加资源投入的雄心，因此逻辑上先设定目标，再研拟达成目标的策略，但绝大多数较有策略规划制度的企业，在年度目标及策略的决上，都是同时考虑环境、资源、目标、策略四项因素而决定的。

规划新年度组织图

STEP 1 健全组织的条件

‧ 组织要有配合策略目标实现的执行力

什么是健全的组织？健全组织能反映及配合企业的策略思考，同时能发挥彻底的执行能力。

什么是组织能反映及配合企业的策略思考？如果国内一向垄断的电信事业开放民营化后，仍维持功能式的多层级官僚体系的组织，那么这个组织势必无法及时及有效地对应电信事业开放后的市场剧烈变化及满足客户多样、弹性的需求。

什么是彻底的执行能力？从经营者，中层管理人员，到一般作业员工，往往听到他们抱怨组织带给他们的困扰及造成的问题。例如决策的速度过慢，最适合处理问题的人没有决定权，有决定权的人不了解问题的状况，部门与部门间本位主义的作风无法摒除，上级单位推诿责任，指示模糊，不敢担当。有这些问题点存在的组织，是无法彻底发挥组织的执行力。

如上所述，思考组织时，要思考二个层面的问题，一是组织要配合企业的策略，另一个是组织的执行力。唯有这些问题获得了解决或改善，企业才能获得成长；也唯有企业成长，才能吸引优秀的人才；有了优秀的人才，企业方有培育人才的对象，进而才能带给企业成长的动力。

STEP 2 规划新年度组织

佛洛里达州波卡拉顿市（Boca Raton, Florida）的某地，有一座由仓库改修成的简陋平房，谁都不会多看它一眼，但这却是IBM的一个产品开发工作室。1980年IBM的一伙年轻工程师，搬进此处工作；结果一项性的个人计算机设计在此悄悄地开发完成，震惊了整个个人计算机（PC）业界。

这是IBM的一个项目，完成作业，不受IBM公司现有的制式化及规章约束。

这个IBM的项目小组，不同于一般企业的产品开发部门，由于产品开发的工作要承担风险、投入大量的预算，进行上格外谨慎，往往每一步的行动都要向上层报告，取得认可，费时费力；而IBM的这个项目

小组却一切能自由，项目小组的主持人飞利浦‧艾思曲琦说：「我们这个小组，有如一个全新的公司，我们可以自己创造一切。」如同小组中的一位设计专家说：「当我选择设计使用的零件时，只考虑适合与不适合，完全不需在意是否合于IBM的现有系统。」

我们举出这个案例不是要强调项目小组的有效性，而是说明规划组织时要能配合策略，策略要能配合市场环境。1980年代，IBM完全以中大型系统计算机见长，大系统开发的时限要求、零件品质标准、设计概念等异于满足个人计算机需求的PC，因此，在策略上必须摆脱现有的开发模式，组织规划配合着策略需求而采行作业的项目小组，以求能迅速满足PC市场需求变动迅速的环境条件。

愈是对组织深入探讨，愈能发现设计完美组织的困难，甚至可说一个完美的组织根本不可能长期存在，因为和组织最有关系的二个要素 ─ 事业所处的经营环境及组织中的人 ─ 都在变动，同时企业从创立到成长也会经历不同的发展阶段，因此规划组织时，很难经由模仿其它的企业而产生一个有效的组织。

那么我们要如何规划企业新的年度组织呢？首先我们可先了解不同形态的组织可能会有那些优缺点：

‧ 职能别部门划分

‧ 产品别部门划分

‧

‧ 顾客别部门划分

‧ 通路别部门划分

‧

‧ ‧ 知道了不同形态组织的优缺点及原则后，我们可经由三个步骤规划新年度的组织。 ‧

‧ STEP 1. 明确地了解企业的目标、策略、经营环境及企业内的人力资源状况。 ‧

‧ 评估组织是否健全的第一个要件是组织是否能配合企业的策略执行，以达成企业的目标。因此，您必

须清晰地了解企业的目标、策略、经营环境及企业人力资源的素质。 ‧

‧ STEP 2. 找出对应市场环境或满足客户需求的分工项目 ‧

‧ Step 2您要决定的是要用什么项目把您的组织做第一阶段划分。例如以全球为市场的企业，由于区域特性不一样，往往先将组织划分为亚太地区、欧洲地区、北美地区及南美地区等。 ‧

‧ 第一阶段划分的项目有很多，例如产品别、客户别、通路别、地区别、市场区隔别、事业别、功能别、

加工阶段别……等。选择这些项目的考量原因有二个，一个是最能接近市场、满足客户的需求，另一个是经营起来效率最高。 ‧

‧ 到底是满足客户需求重要呢？还是效率高重要呢？以长期的观点来看，毫无疑问满足客户需求是最重

要的；但短期而言，何者为重，恐怕要从各个企业的状况来判断，但大多数的情况，我们都建议在Step 2的步骤中，要以是否最能满足客户做为划分第一阶段分工项目的考虑基准。 ‧

‧ STEP 3. 决定给予那些功能，让它能有效率的满足客户需求 ‧

‧ 企业提供满足客户需求的产品或服务，一定要结合一些功能。例如适当原料的取得要透过采购的功能、

产品的生产要透过开发设计及制造的功能、人力的来源及训练要透过人力资源开发的功能、资金的取得要透过财务调度的功能。 ‧

‧ Step 2的步骤，您已决定要以产品别划分组织或以地区别划分组织，接下来您要决定的是给予它们那些功能部门。例如以地区别划分的组织，是否每个地区别都给它产、销、人、发、财等功能部门的配属或生产功能出来由一个专门部门负责，将生产的产品供应给不同的地区。 ‧

‧ 当然在Step 2的步骤划分的组织下，给予产、销、人、发、财等所有的功能，它必然最能有效果的满足客户的需求，可是它是否最有效率而能不让费企业的资源呢？是否能享有经济规模的效益呢？是否有足够的符合条件的人力资源呢？这些都是step 3这个步骤中该检讨的问题。 ‧

‧ 上述的三个步骤是规划企业组织的进行方法，事业的分工与分工后的有效合作仍然是规划组织不变的

原则，希望您也能经由这三个步骤规划出您的组织。

STEP 3 规划组织图无法涵盖的功能 组织图上表明的事项

组织图代表着企业经营的架构，但组织图上充其量仅能表明下列事项：

1. 每一管理人的职称。 2. 何人对何人负责。 3. 何人主管那一部门。 4. 设有甚么部门。 5. 组织的指挥体系。

6. 让组织中人人可知本身的职位，及在组织中的地位。

这些事项是无法保证组织能彻底发挥组织的执行力，因为组织是靠组织中的“人”才能发挥执行力。人可以成事，人也可以败事，如何让组织中的人能积极参与、积极行动呢？您除了规划组织图外，另外您还要同时规划下列五项工作：

1.责任单位形成。 2.责任会计体系。 3.业绩评价制度。

4.能开发人才的人事制度。 5.重视组织的属性。

‧ 责任单位形成

一般而言，直线的营业单位及制造单位较容易成为一个明确的责任单位，而其它的功能部门扮演支持的角色较难形成一个明确的责任单位，但目前的组织部门间更需要相互的配合支持。因此，您尽可能地规划出如利润中心、费用中心、成本中心、各种项目team等具体的责任单位，以促成共同合作、承担责任。

‧ 责任会计体系

责任单位确立后，接下来需建立一个责任会计体系掌握各责任单位的绩效。

‧ 业绩评价制度

评价业绩是非常重要的，假如每个人、每个部门、每个责任单位都有各自的评价制度，那么，每个人都将全力以赴，自然就提高了工作效率，同时能激发每个人想学习得更多、做得更好。

‧ 能开发人才的人事制度

人才是企业的命脉，人才的开发是企业的一项长期投资，因此必须建立能配合人才开发的人事制度，如轮调、资格制度、企业内培训制度。

STEP 4 重视卓越组织的属性 ‧ 组织的属性 ‧

‧ 彼得司及华特曼在他们合着的《追求卓越》中，提出了他们认为“卓越的组织”所应具备的属性。

这属性可说是组织显现出的一种文化，您在规划组织时也可以选择一些您认为该重视的地方，在企业内强调这些想法及做法，以形成组织的文化，而强化组织的执行力。 ‧

‧ 组织的属性： ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧ ‧

‧‧‧‧‧‧‧‧

具有行动的倾向 接近客户

鼓励创新、自动

重视每位员工的生产力

以积极参与与企业价值主导员工 坚守自己的优势 精简与稳定

开放自由但对目标与承诺执着

‧ ‧ XYZ公司年度计划案例

Step1 检讨前期业绩及策略

行销目标及策略（marketing plan）是年度计划中，最重要的一环，因为企业的策略思考源自顾客及市场的变化，如下图。

企业的各项源源的投入也源自行销目标，例如生产部门即是依据行销部门提出的销售计划，规划生产计划；研究发展部门也依据客户的需求，设计出能满足市场需求的商品，完成了销售计划，我们才能预先计划出年度的收入，成本、费用及利润计划。

‧ 行销计划内容及程序

行销目标及策略涵盖了那些内容呢？企业的经营是持续的，因此检讨去年度的业绩及策略，以确实掌握住前一年度存在的课题及期望改善的事项是订定目标及策略的第一步。

同时在制订行销目标及策略前，要充分及清晰地了解top managers从企业总体的观点订出的年度目标及基本策略。接下来我们可循市场导向及竞竞争导向的思考方式，评估企业是处在什么市场、市场总需求有多大、是成长或是衰退、目前及新年度各项商品的市场性（marketability）、竞争者可能对我们带来什么样的影响、企业的市场地位如何？……等，订出新年度企业期望的各项市场目标，有了目标以后，如何汇集大家的智慧，研拟出各种策略的替代方案及Action Plan。

为了方便我们对行销目标、策略及方案作成的说明，我们把它的作成分为五个步骤： STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5

前一年度销售业绩及策略检讨

状况分析─确认市场地位及市场机会 设订行销目标 策略行销策略 行销方案计划

在计划的实务过程时，当然不可能一成不变地循序进行，例如行销目标设订后，若各种行销策略的替代案，都无法确保目标的达成，则誓必修正行销目标，或者是有卓越的策略但是却缺乏执行策略必须具备的资源，同样地，也必须修正策略，也唯有有经过这种参与、检讨的计划思考程序，才能发挥计划的功能，提高经营的效率，而逐步将企业带往我们期望的远景。

STEP 1 前一年度销售业绩及策略检讨

「结果」是良师，也是现成的指导者。

企业实绩代表者企业用目前的方法，投入资源所产生的结果，因此，对前期未达成目标的项目，应评估及反省，找出问题的真正原因。

找出引发问题的真正原因，最有效的方法为不断地问「为什么」，真正原因找出后，对策也就能自然出现了。

不同行业检讨业绩的方式或许不同，但是重点是一致的，都是为了要找出影响业绩的真正原因，找出问题点，可参考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，从业绩达成状况及策略执行状况，检讨出前期的问题点，例出重大的问点后，我们必须找出造成问题点的真正的原因，做为新年度的改善策略。

下面是一个销售医疗仪器Y公司对业绩不良的C产品，所做的原因分析及对策。前期的业绩检讨，能让我们从整体业绩、市场占有率、区域状况、产品状况、目标市场、产品贡献度、行销组织、人力、行销组合等项目，发现现存的问题点及真正的原因，以反应在新年度的策略上，同时前期的业绩检讨也是针对行销的活动做状况分析（situation analysis）的工作，以了解企业各项事业、产品所处的市场地位。

Step2 确定市场地位及机会

STEP 2 确认市场地位及市场机会

从经营者summary中，我们能得到政治、经济、社会、技术等环境变动，对新年度的营运，可能带来的机会与威胁，前期业绩状况的review，我们能掌握住企业目前的经营实力及问题点，同时评估行销部门平时所做的市场分析情报，如总需求成长状况、产品区隔状况、消费者对品牌的偏好状况、竞争者的策略及实力，目的即是要确认企业的市场地位（market position）。

市场地位的涵意为企业本身及各事业、各产品目前在产业的实力及影响力，同时描绘出它对市场机会及威胁对应上的优势及劣势。明确把握住企业所处的市场地位；我们才能订出，未来企业的各个事事该往那个方向发展及思索达成目标的策略。

汇总市场地位的表示方法很多，但没有一个方法能把一个庞大企业的市场地位，一目了然的呈现在眼前，此处我们用二种方法描绘企业的市场地位。

‧ A-1 SWOT分析

SWOT分别代表企业的长处（strength），弱点（weakness），机会（opportunity）及威胁（threats）。

SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此处我们以行销为中心，评估目前销售的产品在现今环境的市场上所处的地位，分析方式您可参考后面所述XYZ公司年度计划案例 ─ SWOT分析。

‧ A-2 产品魅力度分析

产品魅力度分析是一种产品投资组合（product portfolio）分析，它是以市场整体成长率及自己产品的成长率二项要素，让您判断公司的各个产品在市场上处在什么样的位置、整体结构是否健全、是如何分布，并让您明白该采取什么样的因应对策。

我们将市场年成长率做为纵轴，将相对市场占有率做为横轴如Plan Form 9，我们可以现金流量的角度，将产品分为四大类：

(1)问题儿童（problem child）

市场高度成长，但公司产品在这个市场只占极低的占有率。您要评估是否有足够的资金、能力来扭转目前的市场地位，若是未来没有可能的突破机会，那么要检讨其存在的价值，以判断是否要缩小经营规模，或选择完全退出市场。

(2)明日之星（start）

市场高度成长，而公司产品在这个市场上占有很高的占有率。公司为了满足客户需求，抢先占有市场，必须在生产产能上、行销通路上、销售促进上投入相当数量的资金，以获取更大的市场占有率，而打下好的基础，替公司赢得未来长远的利益。

(3)摇钱树（cash cow）

市场低度成长，但公司产品在这个市场占有极高的占有率。由于市场已趋成熟，成长率底，较难吸引新的厂商加入竞争，公司的产品在目前的市场上处于优势，能获得正常、稳定的利润，是企业资金的来源，能供企业发展新产品，并支持其它的产品线。

(4)落水狗（dog）

市场低度成长，而公司的产品在这个市又只有极低的占有率。企业在这个市场的现有产品，一定较缺乏竞争能力，除非有性的更新，否则可考虑退出市场。

从产品投资组合分析，我们可以大体看出公司是否处在稳定的经营状况，也可以看出它未来该采取的因应措施与策略走向。如果公司有太多的问题儿童与落水狗，又缺乏培养明日之星的实力，则经营起来将备感吃力而岌岌可危。

同样地，我们将市场上不同品牌放在Plan Form 9中，就能很清楚地看出企业的各个产品在市场上所处的

地位。

Step3 设定行销目标

策略目标（objectives）和策略（strategy）的关系非常密切也最混淆，我们用二个key guestions来说明二者的不同。

策略目标

‧我们要完成什么？（what are we trying to arhieve？）

这个用what开头的句子，最足以引申出策略目标的涵意。 策略

‧我们要如何完成上述目标？（how do we intend to do that？） 这个用how开头的句子，是策略思考的起点。

设定企业经营目标及策定策略，由上而下，必须要能一致，例如企业的策略转成事业单位的目标，事业

单位的策略转变成产品线的目标，它们的关系如下图。

企业目标（corporate objectives）常表现的方法有二种，一种是可以数量化的，另一种无法数量化。

量化的目标

‧税前净利及营业额 ‧销售金额成长率 ‧现金回收 ‧投资报酬率 ‧总资产报酬率

质化的目标

‧建立一个开发、生产、行销的企业 ‧多角化经营

‧提升客户的满意度

企业目标的设定，具有下面二个主要目的：

1. 透过目标的设定，将组织的力量、资源朝同样的方向发挥。 2. 做为各事业体的准则。

行销目标（marketing objective）设立的途径如下图：

行销目标如市场占有率提升若干个百分比或销售成长若干个百分比，是由top down的方式设定，但在实务作业上，经营层或是corporate planner和事业部的行销人员，经多次充分沟通，才能将目标确定。

规划行销目标前，top层需先明确下而三点：

(1)企业的事业领域

例如企业是否要从事务机器跨入通讯产品。

(2)企业的市场范围

如伊利沙白亚当的一块洗脸的肥皂要$800左右、IVORY则是一般消费价格、LAVA能洗净特别的油垢，这些厂商生产的都是肥皂，但市场却是不同的，因此确定市场范围后，方能估计出市场的需求量，市场需求是企业订定市场目标的一个指针。

(3)企业可运用的资源及核心专长

企业资源及拥有的核心技术对市场目标的制定是一个因素，企业资源的评估可了解企业的长处及弱点，也就可判断出企业的相对竞争优、弱势。

‧ 设定行销目标

根据外部环境分析及内部资源评估，所得到的情报，我们明确了产品及企业的市场地位（market position），

行销人员要订出年度的目标，简单地说就是订出企业所期望的市场地位（desired market positions）。

表现期望的市场地位方式有： ‧市场位有率30％

‧连锁店家数领先竞争者

‧推出新产品X，期望在A区隔市场获10％的市场占有率 ‧产品组合胜过同业

‧持续高品牌、高价位的产品

‧定位售后服务持续维持90分以上的满意度

如何达成期望的市场地位也就是后面市场策略（marketing strategy）讨论的主题。

行销目标的设定有一些例如：

在上述的范围内，行销人员对行销目标形成的思考的途径，因市场的状况不同，可采取二个方向。

(1)客户导向

客户导向重视的是客户的需要（needs）与欲望（desire），尽最大的努力提供消费者最大的满足，因此厂商必须制造出客户想买又能买得起的东西，而非厂商最有把握制造的东西，客户才是真正的老板，最后的仲裁者。

几年前，可口可乐公司只卖两种饮料，可乐和TAB饮料，但是今天可口可乐的产品包括新配方可乐，传统可乐、不含咖啡因可乐、减肥可乐、以及含钙和不含钙的TAB饮料，这些产品还分成罐装、瓶装以及宝特瓶装一至少可分为四十二类，以满足客户的需求。

(2)竞争导向

在日益竞争的市场环境里，竞争者的功防策略都会对企业带来大的伤害，例如富士胶卷固对樱花胶卷改名而来的柯尼卡胶卷掉以轻心，使得柯尼卡得以乘虚坐大，因此撑握市场动态，将市场目标着眼于竞争者或潜在竞争者可能的攻击行为，努力建立、维护相对的竞争优势，也成为今日企业设定行销目标的一个探讨方向。

行销目标的设定，不管是客户导向或竞争者导向，设定时涉及的因素及斟酌的范围都需深思熟虑，至目前为止，并没有一定标准的公式依循，因此行销目标设定妥当与否，将有赖个人的经验及敏感度，我们在此处仅能整理出行销目标设定的程序，经由这些程序，多次演练，对您设定目标必有助益。

‧ 行销目标设定程序

STEP1 指出企业在那些市场销售，有那些具有潜力的市场。

STEP 2 预测市场潜在需求量及各区隔市场的占有率，并选定目标市场。 STEP 3 分析各个市场客户的需求及欲望。

STEP 4 指出各个市场竞争状况，并剖析各厂商在各个市场的优势及劣势。 STEP 5 明确企业期望达成的市场地位。

上述这些程序，是我们设定行销目标的计划步骤。

Step4 策定行销策略

市场策略源自策略想法（strategic idea）或称为基本策略概念（grand strategic concept）。例如亨利福特创造「Ｔ型车」的基本策略想法为以大众为市场，提供大众一个操作简单、价格便宜、满足大众需求的运输工具。GE的中兴始祖史龙二世也在他的时代，洞察出汽车的演进分为三个时期：○11908年以前只有高价车的少数消费者时代○21908年至1920年中，是福特「Ｔ型大众车」的时代○31920年后，应是变化较多的大众车及高级车并行的时代来临。在这种想法下，史龙二世提出了他的基本策略「提供适合不同所得、不同目的、不同品味的汽车给不同的人」。

好的策略想法往往简单、清楚、易懂。市场策略源自策略想法，成功的行销策略具有三个特性：

(1)合宜的（feasible）

能配合企业的特点及特殊的环境。

(2)有效的（effective）

能超越竞争者的策略对应，达成企业期望的目标。

(3)可行的（implemented capably） 必须是企业能够执行的。

一个伟大的策略想法是构成策略的重心，为了实现策略想法，达成市场目标，必须转化成一些更具体的行销策略（marketing strategy）。为了能有系统地思考、选择出妥善的行销策略，我们从三的方向，构想出最能达成目标的市场的策略，提供大家参考。

(1)市场（market）

(2)竞争者（competitors） (3)市场竞争地位（position） 1 市场

以市场导向（market-oriented）策略的重心，在于确定企业今后要对那些客户提供我们的服务，我们有三种方案，选择我们的市场。

(1)全部市场（market aggregation）

不做市场区隔，以市场的所有消费者为目标市场，基本的想法是企业所提供的产品，能满足所有的消费者。如各年龄层、个性、所得、社会阶层、地区，没有必要去做市场区分，这种产品如米、面粉、大宗物质。

(2)市场区隔（market segmentation）

将市场依地理变量如北、中、南或人口变量如年龄、所得、单身、已婚或心理变量如个性、价值观或行为变量如追求利益、使用频度等，把市场划分为各种不同的市场；针对不同的市场，制度不同的策略及行销组合来满足各个市场的特殊需求。如低脂奶粉以中年人或怕胖的人为市场、娇生婴儿洗发精以婴儿为主要市场、劳力士表以标榜财富的人为市场。

(3)市场集中策略（market concentration strategy）

选择一个区隔市场全力以赴，争取最大的市场占有率。例如天美时（Timex）一直以一般大众消费者为目标市场；奔驰（Benz）以有钱人为目标市场。几年前，奔驰为了扩大市场，列入了昂贵的跑车。

市场集中策略，由于他们对他们的特定市场的消费者的特性，能比其它人更有经验，更了解，因此制出产品的特性能合于客户需求，并能选择有效的通略及促销方式。

市场导向的策略中心思想为找出消费者独特的需求，独特的需求包括了未满足的需求（unmet needs）、潜在需求，并找出满足消费者需求的解决方法（solution）。 2 竞争者

除非是独占的事业，否则任何企业都须寻找及创造竞争优势（competitive advantage），在经营的过程，对竞争厂商会采行一些攻防策略。企业由各种的竞争方法，以应变经济环境的变动，porter将竞争策略分为三个类型如下图。

(1) 成本领导策略（overall cost leadership） (2)

(3) 达成成本领导策略的方法 (4) ‧产能充分利用

(5) ‧不断地进行cost down活动 (6) ‧严密控制各项费用

(7) ‧成本最低化（如研发、采购……） (8)

(9) 成本最低化不能以牺牲品质及服务换取，这是成本领导厂商的策略中心思想。低成本容易取得高市场

占有率，而对原材料的采购能以最低价取得，产能又可充分利用，进而能提供客户更有吸引力的价格，最近一些日本厂商及如德州仪器、惠而浦、Good Year等都是这方面的佼佼者。 (10)

(11) (2)差异化策略（differentiation）

(12)

(13) 厂商针对不同的市场区隔，设计不同的产品或提供不同的行销组合，以迎合不同消费者的需求，借着

差异化策略，厂商更能在每个区隔市场获得更稳固的地位，并能拥有更高的顾客忠诚度与重复购买。 (14)

(15) (3)市场区隔策略（market segmentation） (16)

(17) 市场区隔化前面已有详细的说明。 (18)

(19) Porter的三项竞争策略，要能产生效果，资源的运作及组织上需具备一些基本的需求如下表。 (20)

(21) (22)

(23) 3 市场竞争地位 (24)

(25) 依据企业握有经营资源的质与量，与竞争对手比较，可产生四个type。 (26)

(27) (28)

(29) 上述四个type的特征如下： (30)

(31) (32)

(33) 上述四种类型的竞争策略可汇总如下表。 (34)

(35) (36)

(37) 上述三个思考行销策略的方向，虽然有些是殊途同归，若您都能仔细地去思索，必定能拟出有效的行

销策略，落实您的策略想法。

行销方案计划

行动方案（action plan）是为了执行策略做成的行动计划方案，更明确的规划出企业要进行那些活动，投入多少人、物、金、在什么时候进行那些活动，需要多少费用，期望能产生什么样的效果，员工有明确的方案在手，彼此间能更容易协调配合，企业也能明确地评估方案执行的好坏及方案是否能产生预期的效能。

不同的策略，会产生不同的方案组合行销方案计划有如：

‧‧‧‧‧‧‧‧‧

新产品导入市场方案 举办大型展示会方案 年度市场调查方案 年度广告方案 公益活动方案

开拓新经销商方案 客户满足度调查方案 业务人员训练计划方案 业务人员竞赛方案

执行这些方案，需在适当的时间投入适当的人、物、金，因此，每个方案需要有明确的计划如Plan Form 12。

生产目标及策略

不管您拥有多么强大的行销力量，提出了倾倒众人的广告创意，并享有雄厚资金的支持，若是您生产的产品、提供的服务，拥有的设备及技术能力不具竞争力，您的企业仍将无法踏上成长的道路，因此我们要深切地体认，生产制造是企业活动的一个原点。

生产是利用企业的生产资源包括各种动力、原材料、零件、生产技术、资金、设备、人力、信息等。经由管理及一定的流程将这些资源有效的整合运用，制造出有形的产品或提供无形的劳务，满足客户的需要。简单的说，企业将投入的资源转换成产品或劳务的过程就是称为生产（production），因此，生产是一个投入、产出的过程。

年度生产目标及策略须依循企业的目标及基本策略外，生产单位的目标，也和其它单位交互影响。例如企业整体及各部门对生产部门有这些要求：

整体策略 销售部门 财务部门 人 事 部 研究部门

合理化、具特色的生产技术、彻底的降低成本、省力化。

多样化、小量化、交期短缩、低价格、高品质、迅速对应供货的变动。 降低库存、检讨设备投资的效益、利益贡献度、节省资金。 抑制增加员工、减少劳务费、活用临时人员、降低劳资纠纷。 量产能力提升、生产技术向上。

因此，生产目标及战略的策定，逐渐和这四个方向密不可分。

1.从大量生产转换到多品种少数量的生产系统。 2.短缩开发、制造的期间，以实时因应客户的需求。 3.差别化能力的培育，以建立独特性的利基。 4.全面降低生产成本。 5.建立高效能的生产。

确定年度生产目标／策略 ‧ 订定年度生产目标

生产单位的基本功能为开发设计出客户现在或未来需要的商品，并以最具竞争性的成本，在客户需要时，提供给客户，以获取最大的附加价值。上述的功能指出生产单位最重要的二项工作： 1.在客户所需要时间内，生产出客户所需要的产品。 2.生产出在成本上具有竞争性的产品。

生产出客户所需要的产品，事实上即是在回答企业的基本任务 ─ What business are we in？及企业创造什么价值给客户。因此，生产制造单位的年度目标是遵循着企业年度目标而策订的。

‧ 年度生产目标设定的方向

年度生产目标设定的方向有：

■年度生产量、生产值

达成年度各产品Q、C、D的目标 Q（品质）：不良率0.3％以下

C（成本）：各项产品的成本金额或cost down比率 D（交期）：指定交期率100％达成。

■体质改善

‧ISO9000认证取得 ‧成本计算系统计算机化 ‧降低损益平衡点10个百分点 ‧改善目前的生产

■个人产值的提升

‧个人产值每年提升10％

■技术力提升

‧取得某项技术know how ‧降低制程不良率

■生产成本的下降 ‧降低人工费15％

‧库存金额下降20％

■提升商品开发的效率 ‧完成三个商品开发上市 ‧短缩商品开发所需期间的20％

■扩大产能

‧投入新的设备或设立新厂将产能于三年内提升100％

■自制率提升 ‧提升自制率至70％

■改善员工工作环境 ‧工作环境硬件的改善 ‧弹性上班、劳动时间短缩化

‧ 生产策略

日本是个天然资源匮乏的岛国，二次世界大战后，日本在战前建立的工业基础都被摧毁，日本只能从制造业的外销取得资金，逐步地建立它的经济实力。

日本处在这种情势下，采取的策略是全力投入生产制造成熟阶段的产品。这种策略不需要投入大量资金于开发新产品，因为成熟阶段的产品，市场早已存在，在策略上只要在生产成本及品质上着力，自然能在市场上赢得一席之地。

这种策略想法，促使日本将资金积极地投入自动化生产设备开发与导入，以降低生产成本。同时由于资源稀少，努力地钻研如何减少呆料、降低库存也成为经营的共识，因此有「及时」生产方法的发明，对降低库存及生产流程改善有了巨大的突破。

另一方面，日本也致力于品质的改善，对每一个细节都不惜投入心血从事改善，累积了无数小小的改善，使得日本的产品在国际上获得了品质优异的信誉。日本的产业发展，在上述的生产策略下，引导日本成为工业大国。

反观二次世界大战后的美国本土，由于未受战争的波及，工业基础保持的完整无缺，特别是战争期间为了供应战时所需的大量物资，产能都已充分的扩大，战后从生产战争货品转移生产消费品，由于产能过大，厂商最关注的是如何创造需求、创造市场，替这些超额的产能找到消费的客户。因此，战后美国各个公司焦点在行销。到了70年代，美国企业盛行兼并，当时兼并都站在财务基础或行销基础上进行，生产策略几乎都被忽视，长期下来，生产都扮演着陪衬的角色，无法进入公司策略的核心，导致生产和企业的策略脱节。例如汽车是满足客户多样需求的产品，因此要能提供客户多种选择的车型，是行销部门的基本要求；但设计多种不同的款式，提供客户更宽广的选择，对制造而言是一项庞大的工作，日程、库存、零件种类、冶工具、模具、设备、支持活动……等都须做复杂的处理，若是不能基于在某些拥有的生产利基下对应行销部门的要求，必然导致生产成本高涨、品质低劣、交期延后等恶果出现。这些状况发生的根本原因是公司考量策略时，忽视了生产功能在策略执行上扮演的角色。

生产战略的策定是企业经营上不允许掉以轻心的，前面我们也一再强调生产事业的投入至产出结果，需较长的时间及庞大的资金投入。一旦开始投入其调整、变通的弹性也较小，因此企业须谨慎地规划它的生产战略。

同时，生产单位为了因应环境的变化如经济景气的变动、汇率的不稳定、劳工不足、工资的上涨，各种贸易的障碍及适时、适量地备足客户的需求，以达成企业的生产目标，必须仰赖明确、有效的生产策略。

‧ 生产策略的决策要因

生产策略是透过商品设计、地点选择、生产制程（process design）、材料购置、品质管理、库存、信赖性及维修，工厂布置（layout）、自动化导入、人力资源、策略联盟、降低成本等因素如下图的调整及决策，以创造生产优势而提高企业的竞争优势。

商品设计

‧设计适当品质的产品 ‧持续改善产品品质 ‧持续推出新产品 ‧短缩设计开发期限

‧不断地透过客户、产品设计者、制程设计者、材料供货商的沟通提高产品的价值。 ‧商品设计能配合企业的市场需求、产品生命周期、产品深度及广度的要求。 制程设计

‧能设计弹性的制程

‧制程的效益优于竞争者。 核心生产技术

‧特殊的技术利基 自动化

‧引入自动化 地点选择 ‧成本优势 ‧人力资源优势 ‧客户服务优势 布置

‧成本最低，效率最高 ‧生产线平衡 材料购量

‧供应厂商、成本、品质、期间遵守的优势 人力资源

‧多种能力的员工 ‧提升人力的生产力 存货

‧存货投入最低化 ‧导入及时库存制度 品质管理

‧品质管理取代品质控制 ‧不断地进行品质改善

‧品质不断提升，成本不断下降

信赖性／维修 ‧预防重于修护 降低成本

‧有效的成本控制制度 策略联盟

‧结合外部资源

‧ 生产策略规划的九个方向

1. 对应经营环境经济结构变化的生产战略

Canon对应'92年欧洲共同体（EC）的市场结合，提出「欧洲制造的产品，在欧洲销售」的战略，在西德设立、开发据点，并在欧洲增设生产据点，完成开发到生产的一贯作业，以调整生产战略的方式，对应经营结构的变化。

日本三夹板、纤维、衣服、收音机、洗衣机、计算器等附加价值稀少的低价位产品，及能源成本超过总成本四分之一的炼铝，在日本国内早已无法生存。这些产业的高层经营者，对应整体经济调整的改变，必须先由市场决定价格后，分析材料、原料、生产、销售各阶段的附加价值。当附加价值过低，生产无法在国内立足，但市场仍然存在时，就必须考虑垂直整合的可能性或把生产据点移至其它能符合经济效益的国家生产。

2. 对应产品生命周期的生产战略

产品处于不同的循环过程中，生产策略需配合企业的基本策略如下图。

3. 生产设备的投入战略

生产设备的投入战略可分为二种：

(1)提高产量

当企业的产品处于成长市场时，企业的目标设定在扩大市场占有率时，生产设备投入战略为提高生产量。 (2)合理化、省力化

当市场步入成熟期时，企业的目标放在产生高附加价值，生产设备的投入策略，为提高生产的效率，短缩产品生产的期间及减少人力的投入。如采用节省成本和时间的自动化作业方式，藉整个生产规划作业装设「计算机整合制造系统」（CIM）。

4. 利用外部资源的生产战略

经济景气的变动，影响企业产能的使用率，因此为了避免庞大固定资产闲置的风险，企业对卫星工厂的灵活运用，培养卫星工厂的能力或共同体，在生产策略上扮有重要角色，如丰田的及时库存制度能使本降低30％～40％，戏剧性地提升了超级的竞争力。

利用外部资源的理由有：

第一是由于有些事业具有急速成长的基本特性。企业若完全仰赖本身资源，将使事业跟不上市场的成长。

第二，由于事业的寿命周期可能迅速结束，企业当然没有必要冒风险投入大笔资金。

CASIO在生产方面除了关键部分自己生产外，大部分依赖外面的厂商。但是新产品推出初期，公司都自行生产，为的是能自行检讨生产技术上的问题，等到生产稳定后，就会移交给卫星厂商生产，这种做法，不但能将CASIO有限的经营资源做极大的发挥，并且能累积生产技术能力。

5. 降低损益平衡点战略

艾科卡在克赖斯勒公司最大的成就就是将损益平衡点降低50％，因此能仅靠一半的营业额，创下有史以来最高的利润。降低损益平衡点可透过面的一些手段。降低损益平衡点可采取六项措施：

‧自动化

市场销售量成长时，投入新科技，导入自动化，可节省劳工人数；经由变动成本的降低，达成降低损益平衡点的效益。

‧精简员工

经由自动化及培养多功能的劳工以精简生产单位人数，经由办公室自动化设备及计算机的全面应用降低管理单位人数。

‧建立全公司计算机系统

利用网络、共享数据库，建立全公司的信息系统。

‧组织扁平化

缩减中阶层的层级，增进直接沟通和员工参与，加快决策和执行的速度。

‧采用能提高效能的新方法。

如MRP、JIT、条形码系统等，能提升效率及降低成本。

6. 产品开发期间短缩化战略方向

「市场需求迅速对应」是产品开发最挑战的工作，因此建立研究开发的及技术力的取得如自行研究、购买或企业合并，都是产品开发期间短缩化所触及的战略。

7. 提高劳工生产效率的策略方向

提高工作弹性（培养员工二种以上的工作能力），利用自动化设施削减基层劳工，利用计算机化削减幕僚人员、办事员以及中阶层人员，训练、激励有经验、有才干的员工等都是生产单位提高生产效率，提升竞争力的当务之急。

8. 品质保证策略方向

要做好质量管理的策略方向，首先要有明确的质量管理方针及定义。例如丰田的质量管理定义是保证产品的性能，以满足、信赖和经济增进客户的满意。为了落实质量管理的方向，丰田在质量管理规则中，

明确地以「何时」、「何地」、「何人」、「何物」，订出从产品企画到售后服务八阶段 ─ 产品企画、产品设计、生产准备、采购、生产、检验、销售、服务及品质稽核，各个相关部门该进行的各项工作如下表一。

9. 成本控制策略方向

成本控制策略，我们仍引用丰田公司的例子来说明。丰田公司将成本控制当成一个有效的策略工具，用以支持公司的各项市场策略，因此，丰田公司的成本控制，不局限在一般的成本降低，它涵盖的范围更广，它是用来规划和执行为达成利润目标的评估标准及促使采取必要手段的一项工具，它是企业从事的整体活动。

为了达成本本控制目标，丰田制订了成本控制规则，明确规定各个部门进行成本控制的活动纲领，纲领由四个项目组成。

●成本计划 ●设备投资计划 ●成本维持 ●成本改善

大体而言，成本在开发阶段就已决定了，在产品开发的各个阶段都设定了目标成本，这种做法能有效地控制最终目标成本的达成，同时也要确保能维持最低限度的品质水准。

产品进入量产制造阶段，成本的维持和改善成为重要的控制程序，它是透过公司整体性的预算管理制度和品管圈的改善活动来管理及督促。

成本控制的活动内容，在成本控制业务分配手册里有明确的说明，表二扼要的按各相关部门记载成本控制规则。

研发策略及方案

研究开发是企业自主性的根源，也是攸关企业未来成长的关键因素。能不断因应市场的变化，创造新产品，满足客户需求的企业，在研发所做的投入，通常都是大量领先业界，如日本电气及富士通的研究开发费的投入，见下表：

另一方面，领先同业、充满愿景、生机盎然的企业，营业额的20％～30％也都是仰赖最近二、三年开发出的新产品所贡献的。

‧ 技术为事业之母

很多人把研究发展的工作只看成是支持事业发展的一环，因此，把研发的重心定位在现有产品的技术发展及改良，往往忽视了技术本身也能创造事业。

研究日本光学及佳能这两家公司，您能看出技术创造事业的实例。佳能过去若干年来，公司的成长率要超出日本光学很多，原因是佳能将它照相机的光学技术运用在复印机的开发技术上，接着又将复印机上扩展的光学技术，再应用在相机的生产制造上，造成佳能相机产品差别化的优势。同时佳能拥有桌上型电子计算器的事业，这项技术不仅用来制造电算机，他们更将这项技术推广至电子工学技术。

佳能成功的发展核心技术专长，并结合运用，佳能的事业已不限于照相机，而成功地将事业扩充至OA事业、医疗机器等事业。反观日本光学，目前的事业内容几乎和十年前一样。

研究发展包含三个方向：

1. 基础研究 ─ 基础研究是企业长年的心血结晶，是支持企业事业的主干，如复印机的转写技术，激光打印机的光电技术。

2. 新产品开发 ─ 指开发因应某市场的需求，并透过商品企划的开发程序，开发设计新的产品。

3. 产品改良 ─ 改良现有的产品，延续产品的生命周期。

研究发展的投入到产出，是一项持续不断的工作，企业的研究发展计划，多半为五年计划，年度的研究发展计划是将五年计划的一个年度更加具体化，计划的重点为：

1. 研究开发策略 2. Project Schedule 3. 研究发展预算

STEP 1 设定研究开发策略

拟订研究开发策略前，要先了解现行环境中影响研究开发策略的因素，有五个因素我们必须特别要重视。

1. 商品寿命缩短

以传真机的例子来说明。

一九九○年新机种的上市约隔十个月，最近只隔六个月，可见发表新机种的期间越来越短。

同时，产品的价格也下降急速，对企业而言，有两种意义。第一必须常常改良技术，第二必须有效地开发产品，也就是要加速开发速度。

2. 技术复离化

由于多功能的产品相继推出，产品需要结合各种领域的技术，使得技术更加的复杂化。

3. 开发所需投入资源增加

一九六○年代，一亿日圆可开发一种药品，现在至少要五十亿以上。开发产品，要投入大量的人、物、金，不仅研究经费厂大，同时要有优秀的人才及有效的控制时间。

对各企业而言，选择性从事研究开发及寻求其它厂商的合作，成为研发战略的一个重点。

4. 掌握世界的技术动向

技术无国界，要以世界性的眼光，了解自己的技术在业界间的地位，因此要掌握世界的技术动向。

5. 科学、技术、科学市场必须结合为一

企业要能运用科学的发明，将其技术用在能满足市场场需求的创新上，有效的结合科学、技术、市场，才能短缩科学与市场的距离。

了解这五个现今技术环境的因素后，我们将可思考如何制订本企业的研究发展策略。

‧ 研发策略与公司整体策略关连

研究发展策略必须与企业的愿景、事业价值、目标一致，如下图。

虽然前面我们提出佳能（CANON）公司的例子，强调研究开发本身能创造新的事业，但各个公司将视企业拥有的资源、研究开发的实力等，研拟出适合自己的研究开发战略。一般而言，除了少数企业有实力

从事基础研究外，绝大多数的企业研究开发策略都循着上图的方向，其中的关键重点是研究开发策略必须与市场结合。

研究开发策略如何与市场结合呢？下表能说明企业的技术术战略如何的和市场战略配合。

您也可以根据上述的想法有系统地评估您企业的研究开发策略的方向。

‧ 研发策略具体化的三个步骤

确定了研究发展的战略方向后，接下来我们要制订企业的研究发展的具体策略，可依日本策略家大前研一的做法，将策略分为三个步骤。

研发策略三步骤

大前研一首先举化学产品的例子，说明第一步骤。

例如：对化学产品使用上的安全性要求愈来愈严格，企业要开发出能安全使用的产品，在技术上必须求得具备这项技术能力。

大前研一以下图的三个思考步骤找出寻求改变的要素技术。

大前研一再以化学产品的例子来说明第二步骤。

要能符合产品对市场安全性的要求，企业必须着手开发无公害产品。低浓度溶剂的科技或分散机械学是无公害产品的关键要素，若能突破这些领域的技术问题，开发出的无公害产品，就能满足市场上对安全性的要求。由于环保与作业安全已成为企业该负的社会责任，无公害产品将事业发展的优先性是不可替代的，因此在技术开发上，必须第一优先考虑。

如何开发这些要素技术呢？首先找出有那些方面的研究能突破这些技术要素如下图。

某一项的技术研究可能因应在不同的技术瓶颈上，因此可找出二、三样能发挥最大效益的研究方案上，这二、三样的研究方案即成为企业最关键的开发战略。

从结合市场的需求为出发点，订出了企业的研究开发策略，接下来我们必须经由适当的组织体系，投入人、物、金等各项资源，于研究开发的管理策略上。基本上，对于基础技术的研发中心要能明确出长期的研发方向及方针，对产品改良、新产品开发等与企业短期的年度目标与预算有直接关系的开发管理工作，必须要对时效、费用、进度管理、报告系统、责任、权限等要有明确的规范，并有明确的企划方案可供追踪与评估。

STEP 2 提出Project Schedule

年度计划中，研究开发计划应提出二项工作schedule，绝大多数的研究发展费用即随着研究发展的年度schedule而发生。

1. Master Schedule

Master schedule主要规划出今年研究发展投入的活动项目包括基本研究，商品开发及改良如Plan Form 30。

2. 商品开发Schedule

商品开发我们把它分为几个阶段订出详细的schedule如Plan Form 31。

新产品上市的时效非常重要，研发费用中人事费用占了最大的比重，因此研发活动的绩效，可藉由schedule的达成度来评估。

设定设备投资策略

设备投资策略可从Timing策略、市扩充策略／差别化策略、自行投资／协力厂商策略、购置／租用等方向探讨，说明如下：

‧ TIMING策略

半导体的市场在'85年以前，都处在空前景气的阶段，日本业界都大量投资于扩充产能的设备投资，'85年半导体开始走向低迷，各厂商都出现投资过剩的阶段，巨额的固定折旧费用及利息，成为企业的沉重负担，是故时间（timing）为设备投资策略第一个要考虑的因素。

‧ 市场扩充策略／差别化策略

为了增加产量，达到市场扩充的目的，而投入的生产设备，称为市场扩充策略，另外，若设备投资的目的再于降低成本，提高品质，这种设备投入称为差别化投资策略。

‧ 自行投资／协力厂商投资

另外设备投资由企业负担，或由协力厂商投入也是经营者判断设备投资策略可思考的方向。

‧ 购置／租用

设备投资的资金取得方式，如购置或租用，这些决策和企业目前的资金状况及事业的成长状况，都有密切关连。

因此，研拟设备投资策略时，务必逐项检讨下面几项：

1. 设备投资的Timing是否正确。

2. 是为了市场扩充，还是为了与其它厂商差别化的目的。 3. 自行投资，是由协力厂商投资。 4. 购量或租用。

编制销售预算

销售预算指公司在年度内期望达成的销售水准，销售目标是行销的一体二面，行销目标有效的执行，即能达成企业的销售目标，销售目标的设定至为重要，因为随着销售目标设定后，企业所投下的资源例如执行策略的资源、广告及促销费用、雇用的行销及推销人员，采行销通路，以及所要生产的产品、设定的库存等都是为了要达成销售目标。

前面所做的各项内、外环境的重点分析如经营者summary中的企业年度目标中，揭橥有关行销的重点目标及策略，政治、经济、社会、法规等变动分析及市场需求变化、竞争分析、前一年度的业绩检讨市场地位等，都含有一个重要的目的，即是引导我们订出最理想的销售目标。

什么是理想的销售目标呢？ (一)具有挑战性而且可以达成。 (二)能够达成企业中、长期的期望。

这二点理想销售目标的最重要的条件。销售目标在实际上应该怎么制订呢？我们可从计量与计质二个因素着手。计量因素的重点在于趋势（trend）及市场掌握度，计质因素是对计量因素做一个调整，例如经济景气状况的好坏对各行各业都会有一定程度的影响。

‧ 计量因素

整体市场及自己公司的销售量趋势，是我们估算年度销售金额的一个重要参考要件。

整体市场的销售趋势：用销售金额及销售单位数做出最近几年的销售状况，以掌握住整体市场的趋势，并探究出市场趋势变化的原因，都有助于我们对销售趋势的把握。

公司的销售趋势：比较公司和整体市场的销售趋势，以了解公司的成长状况及其它厂商的成长状况，并发觉差异的原因。

市场占有率趋势：市场占有率趋势的上升或下降一定有它特别的原因。若设定的销售目标比往年高，但市场占有率却逐年下降，这表示销售目标订得过于保守，必须注意修正；若是先决定市场占有率再设销售目标时，要理性地评估自己是否有提升市场占有率的实力，市场占有率是一个与竞争者比较相对实力的结果。

估计目标市场的大小

销售目标预估的准确度，在于是否把握住目标市场的规模大小及成长率。新公司或新事业所遭遇的最大失败，往往是错估了市场的大小。因此估计目标市场的大小与趋势一定要找到可依据的资料，千万不可凭直觉。

年度企业利润的考虑

要想使企业达成一定的利润目标，销售目标的达成与否，占有关键性的因素，因此我们也必须占在利润的角度上，订出企业最低销售量的参考值，以保障企业能持续生存。

‧ 计质因素

经济因素的考量

经济的景气、萧条、衰退或复苏的程度、利率的高低、通货膨胀的程度、汇率的起伏等经济因素都会影响到市场的整个销售状况。因此,我们做销售预测时，要评估这些经济因素的可能变化以调整年度的销售目标。 竞争

成长的市场，必能会有竞争者蜂涌而至。设定销售目标前，要依据竞争分析的资料，评估是否有新的企业加入市场竞争，现有的竞争者是否有采行扩充策略的实力？是否会有独特的新产品可能上市？是否增加通路的设立及代理商的家数？

产品生命周期

您若能了解销售的产品处在那一个生命周期阶段上，如成成长、持平或是衰退，您将可更准确地判断您的销售的可能趋势。

公司的企业文化

一个有着非常积极进取、鼓励冒险的企业文化的公司，对企业各种可能的机会都不会轻易放过，对销售目标设定必然是朝乐观的方向估计；相反地若属百年老店，经营作风缺乏创新开拓性，销售目标的设定必将倾向保守。

‧ 编制销售预算的CHECK POINTS

1. 是否销售目标的订定和公司的市场地位（market position）一致，如此才不致导向于取决个人的愿望，而忽略市场的需要或公司的实力。

2. 是否考虑外在环境因素如经济景气状况、竞争者的活动。

编制生产预算

Step1 年度／月度别产量预算 ‧ 生产机能的二个层次

生产机能要结合行销、财务、人事等共同完成组织的目标，主要的工作领域有二个层次。

(1)系统设计（system design）

系统设计（system design）包括产能流程、厂房的layout、部门的组织、设备的布置、品保体系、成本管理等的生产建立。

(2)计划与管制（planning and control）

计划与管制包括提出满足销售需求的生产计划，根据生产计划投入各项生产要素如人员、材料并透过存货管理、品质管理、成本控制及改善、设备维护管理等活动，确保产量及品质目标的达成，通常这些是短期内循环的工作。

生产单位的内部预算和企业内各功能部门的预算也息息相关。

‧ 年度生产预算步骤

年度生产预算编列可循下列步骤： STEP 1. 年度／月度别产量预算 STEP 2. 产品别直接材料成本预算 ‧材料生产投入计划 ‧材料存货计划 ‧材料购入计划

STEP 3. 产品别直接人工成本预算 STEP 4. 年度制造费用预算 ‧资本支出计划 ‧制造费用计划 STEP 5. 产品别单位成本预算 ‧ ‧ ‧ ‧

间接制造费用分摊率 单位产品间接费用计划 单位产品直接费用计划 单位产品成本计划

年度生产预算作成有下面几个重点：

一.须和企业的中、长期计划的方向一致，并配合企业的年度利益目标预算的作成。 二.设定与其它部门的配合计划，尤其是与销售计划须妥善协调。

三.生产计划同时也要与人力计划、设备计划等配和，这些可经由年度计划编列委员会协调作成。 四.未设定标准成本的生产单位，须设定其它基准管理各项成本费用。 五.各项资金预算，要提供适当的数据左证。 六.要能秉持降低生产成本的企图心。

销售计划的台数满足，有赖工厂的生产计划，生产计划是工厂最重要的基本计划，工厂的其它计划－－《材料需求计划》、《人工需求计划》、《费用计划》及是否要投入新设备的《资本支出计划》都以生产计划依据。年度生产计划的编成，可循五个步骤作成。 ‧ 生产计划的三个目标

一个好的生产计划作成过程中，必须同时考虑达成三个目标： 1. 能提供足够的产量，满足销售期间的需求。 2. 能在存货的下作成期间产量。 3. 能在最经济的状况下生产产品。

这三个目标往往是不一致的，例如要在最经济的状况下生产，则生产数量及存货的稳定性是必要的，但是稳定的产量及存货往往不能满足销售期间的需求，特别是一些有季节性变动的产品如图一，若要完

全满足销售期间的需求，又要稳定生产，则必要在靠高存货量来调节，如图二。

因此，为了能有效达成上面的三个目标，生产计划势必做某程度的考量，并且也要同时检讨公司的存货。

‧ 生产计划决策考量点

订定生产计划要能同时考列下面的因素： 1. 预算期间内各个产品的产量需求。 2. 公司的存货及仓储费用 3. 产能及产能 4. 设备的扩充或减缩 5. 材料、人力、供给状况 6. 生产期间 7. 经济产量

‧ 存货

大多数的企业，都不可避免地经历过存货过多的资金压力及不良在库的庞大损失，原因是企业营运上不同职能对库存有不同的期望，若是不主动、预先订出存货，将很容易导致库存量过高，下面是

不同部门对存货的看法：

销售部门 ─ 产品周全，能实时地满足市场的需求。

生产部门 ─ 原材料或零件多，才能保证生产活动能够顺利进行，弹性的存货能充分调节产、销的差距（GAP）。 采购部门 ─ 大量采购才能得到低的单价，同时单位采购费用才可降低。 财务部门 ─ 低的存货水准，才能降低积压的货金及减少仓储、保管的费用。

‧ 存货的目的

存货的目的有二： 1. 计划最适合的存库投资 2. 透过存货管理控制库存

因此最适当的存货水准为不因库存过高而造成管理费增加，资金积压及产生不良存库的风险，同时不因存库过底而无法满足市场的需求。日本TOYOTA透过看板制度（just in time）零库存生产，使得TOYOTA在成本竞争上，凌驾其它厂牌，但是零库存不是一蹴可及的，需要诸多条件配合，一般企业存货至少要明确下列二件事：

1. 明确存货的标准水准，例如存货的上限下限或库存周转率或库存保有天数。 2. 订出一套库存的管理方法，以确保库存能维持在标准的水准。

‧ 影响库存的要因

‧销售期间市场需求量的把握，特别是季节性的需求为主。 ‧制造期间 ‧库存空间 ‧资金能力 ‧仓储费用

‧预防材料价格上涨 ‧预防缺料 ‧存货风险 a. 价格下降 b. 产品变质 c. 被盗

d. 市场需求下降

编制生产预算

Step2 年度／产品别直接材料成本预算

直接材料预算（the raw materials budget）含四个部份：

1. 材料生产投入计划（materials and parts budget） 2. 材料存货计划（materials and parts inventory budget） 3. 材料购入计划（materials and parts purchase budget） 4. 材料成本计划（cost and parts used budget）

上面的四项是构成计划，具有下例的目的：

1. 制造成本计划的一部分，会直接影响企业的损益计划，是企业达成利益目标具体实行计划的一部分。 2. 作为编列资金计划的资料。 3. 提供材料控制的基准。

预算的作成，可循下例四个步骤：

编制生产预算

Step3 年度／产品别直接人工成本预算

产品别直接材料成本 一 月 制造一部 制造二部 制造三部 TOTAL 二 月 制造一部 制造二部 制造三部 三 月 制造一部 制造二部 制造三部 四 月 制造一部 制造二部 制造三部 五 月 制造一部 制造二部 制造三部 六 月 制造一部 制造二部 制造三部 下半年 制造一部 制造二部 制造三部 合 计 产量 产 品 X 标准TOTAL 工时 时 500 300 200 1,000 工 工资/小时 NT$ 50 NT$100 NT$ 50 合 计 产量 标准工时 0.5 0.5 产 品 Y TOTAL 工 时 工资/小时 250 250 NT$100 NT$100 合 计 NT$25,000 NT$25,000 NT$50,000 总 计 NT$50,000 NT$30,000 NT$35,000 NT$115,000 1,000 0.5 1,000 0.3 1,000 0.2 3,000 NT$25,000 500 NT$30,000 500 NT$10,000 500 NT$65,000 1,500

人工成本（labor costs）指工厂发生的所有薪资成本，包括top executive中间主管、服务部门人员及直接生产员。直接人工成本预算（direct labor budget）指和生产有直接关系的生产人员，其它人员的人员的薪货称为间接人员薪资（indirect labor cost），其区分状况有如直接材料费及间接材料费。

直接人工成本计划的作成，具有下列用途：

◇是构成制造成本计划的一部分，会直接影响企业的损益计划，是企业达成利益目标的具体实行计划的一部份。

◇是企业雇用人力种类与数量的计划数据。 ◇是控制人工薪资成本的基准。

直接人工成本预算作成需先确定下面这些项目： ◇了解各生产品生产的程序。 ◇薪资支付的方式。

◇产品在各生产过程的标准工时 ◇薪资率

掌握上述状况后，直接人工成本预算可依下列步骤作成：

编制生产预算

Step4 年度／年度制造费用预算

成本计算，可分为三个部份：直接材料费，直接人工费，制造费用（manufacturing overhead)，前面二项的预算作成已说明过了，接下来我们要做制造费用（overhead）的预算编成。

每个部门都会发生各种相同或不同的费用，费用是支持、协助企业达成目标的一个有限的资源，对于费用应抱持着如何让有限的费用产生最大的效益，而不能只想到如何压抑费用（decreasing expenses），因此费用的预算编成及管理，应着眼于费用与费用产生利益（benefit）的关系，费用所产生的利益即为协助企业达成企业的目标，例如业务人员交通费的投入是为了拜访更多的客户，争取更多的机会，若是一时的删减业务人员的交通费，则业务人员拜访客户的家数自然减少，业绩必然低落，企业有时为了短期目标的达成而冻结各项费用，短期间虽然降低了费用，但在未来恐怕要付出更大的代价，例如设备减少保养而花费更多的修理费，员工士气低落而产生高的损障品。

编制制造费用计划有下列目的：

◇是构成制造成本计划的一部分，是达成利益目标的具体实行计划的一部分。 ◇明确企业所需的各项制造费用。 ◇是企业编订资金计划的部分资料。 ◇用来管理、控制制造费用。

制造费用可分为二项： (一) 间接制造费用 (二) 直接制造费用

‧ 间接制造费用

(一) 间接制造费用的构成内容，分为三类：

1. 间接人工：品检人员、仓管人员、警卫、生管、采购、部门主管等人员的人事费用为间接人工。间接人工不直接对产品的制成产生附加价值，但他能借着管理和服务增加直接人工的生产效率。间接人工费用很难明确地归属于特定产品成本内，因此要求出一个合理的基础，分摊到所有产品上。

2. 间接材料：不归属直接材料的材料成本，都称为间接材料。如：锡膏、工作母机的润滑油、锅炉的燃料等。间接材料也不直接归属个别产品成本中，它需按合理的基础，分摊到各个产品上。

3. 制造费用：发生在工厂制造部门的费用如水电费、文具费、差旅费、电话费……等。

‧ 直接制造费用

(二) 直接制造费用的构成内容，分为四类：

1. 外包加工费：委托外包厂商加工，能明确地直接归属到各批产品的成本内。 2. 外包管理费：企业不是交给外包厂商生产，责任就终了，为了要确保品质、如期交货，企业有许多follow的工作要进行，例如签约、下单、生产指导、跟催、验货、差旅费……等，这些费用称为外包管理费。

外包管理费可依下列方式分摊：

3. 模具费：模具费用的分摊方法有三种：

◇金额大且使用年限超过二年以上者，可以视为固定资产，每年摊提折旧。

◇专为某一订单订制者，由该订单完全吸收，列为模具费，是直接制造费用的一项。 ◇专为一机种开发者，依预估总生产量，分摊模具费至每一单位产量。

4. 试作材料费：新产品开发中的试作阶段所发生的一切试作费用，包括材料及人工成本，都称为试作材料费，需分摊至将来完成的产品内。

年度制造费用预算的作成可依下列步骤作成：

编制生产预算

Step5 年度／产品别单位成本预算 产品别单位成本预算： ‧‧‧‧

间接制造费用分摊率 单位产品间接费用计划 单位产品直接费用计划 产品别单位成本计划

单位别产品成本预算作成主要的工作有三部份，前面的二个部份为单位产品直接材料费及单位产品直接人工费如Plan Form 25及Plan Form 26计算出，第三部份为单位产品制造费用，制造费用的预算我们已做成如（Plan Form 27），剩下的工作为如何将服务部门及制造部门的间接费用透过一个合理，并能反应事实（fact）的方式，归属于各个产品，如此便能算出各个产品的计划成本。

间接制造费用的分摊并没有一定的方式，完全取决于各个产品的生产特性，因此在这里我们的仅举一种分摊的方式供诸位参考。

编制研究发展计划

研究发展预算编列步骤如下：

编制资本支出预算

资本支出是企业将资金投入购买、改良更新或修缮供企业营运使用的固定资产，财务报表原则将此类资产称为设备，这种设备的种类如下：

◇建筑物及空调、电讯设备、冷气等之附属设备。 ◇办公设备。

◇生产机械、加工作业输送带及其它附属设备。 ◇计算机设备。

◇车辆、起重机等运输器具。

◇工具、器具及耐用年限一年以上的备用品。 ◇土地。

资本支出依对象可分为三类：

1.生产能力的增强、合理化、省力化。 2.销售能力的增强、合理化、省力化。

3.其它的设备投资，如员工工作环境的改善，事务工作的效率化，计算机设备的投入等。

设备投资、金额庞大，除了要慎重地评估效果外，也要注意财务上的平衡，设备投资的效果可藉折旧前营业利益的多寡来判断，而财务上的平衡与否，则要检查企业的固定长期适合率。

若是企业过度地抑制设备的投入，固定资产增加率若出现负成长或固定资产的累积折旧金额偏高，则企业将没有明天。

设备投资由于支出金额庞大，部份资本支出从最初的投入到最后的投入往往历经若干年，设备投资造成固定费用增加，造成损益两平点的销售金额增加，设备投资往往左右着企业的盛衰，设备投资除了是依企业内部需求决定外，国家整体的经济荣枯也会影响到设备投入的决策，因此资本支出，特别是设备投入的审核须由top层参与决策。下面的经营指标，能协助我们了解、判断企业的设备投资。

精确地评估经营环境的变化，预先投入设备，分配企业的资源，将左右企业未来的发展，因此经营者对资本资出绝对不可掉以轻心，必须建立一套评估资本支出的作业程序。

STEP 1 资本支出预算申请

资本支出预算申请表可分二类：

A类：新增设备 B类：汰换设备

为了便于资本支出的审核，依资本支出的性质可分为四类：

(A) 营运有关的标准设备

因人员配置所发生的标准设备，如办公桌椅、家具、装潢、个人计算机、车辆等。

(B) 生产相关设备

随生产的需求而产出的设备需求。 (C) 专案

如计算机化项目、新建办公大楼项目等。 (D) 其它

STEP 2 资本支出审核

资本支出申请表可将资本支出区分为四类：

(A) 标准设备 (B) 生产相关设备 (C) 专案 (D) 其它

其中(A)类标准设备的审核只要检查标准设备的基准是否要修正，而(B)、(C)、(D)类则将依其投入资

金的大小，而须提出不同程度的相关资料。

对于投资金额较大的设备投资及项目投资可透过资本投资决策分析的步骤，评估其致益。

所谓资本投资决策（capital investment decision）由于投资后得到的经济效益超过一个会计年度以上，属于企业的长期决策（long-term decision）。

企业的长期决策具有二项特性：

1. 能变更企业生产能力或服务品质。

2. 利益逐年实现，担负环境变动风险，因此，企业对各项资本投资决策要找出一些基准，做分析比较，确定优先级。

评估资本投资方案的方法有四种：收回年数法，会计投资报酬率法，现值法，及内部报酬率法。

‧ 收回年数法

收回年数法是以资本投入后的回收年数，做为判断投资是否合算的一种方法。依每年是否有固定的现金收回，可分两种情形说明：

1. 每年有固定的现金流入

例如，购买某项设备投资NT$250,000，每年能固定获得现金流入NT$50,000，则其收回年数为：

2. 每年现金流入量不同

例如，购买某项设备投资NT$80,000，由于每年现金流入量不同，收回年数的计算需将每年现金流入量按序累加，直至流入量等于投资额，累计的年数即为数回年数。例如：

由于第三年的累计现金流入量为NT$80,000，正如等于投资额，因此，回收期间为三年。

收回年数法有三个缺点：忽略货币的时间价值，没有比较收回投资后的现金流入量，未考虑这项投资在未来的残余价值。

‧ 会计报酬率法

会计报酬率法的计算方法有三种：

1. 以原始投资额为基础

以原始投资额基础计算报酬率

报酬率＝（每年增额收入－每年增额营业费用含折旧）／原始投资

例如，购置机器一部，成本为$80,000，可用8年，以平均法计算折旧每年$10,000，估计每年增加收入$25,000，费用增加$7,000，则报酬率为：

报酬率＝〔$25,000－($7,000＋$10,000)〕／80,000＝10％

2. 以平均投资额为基础

以平均投资额为基础的计算方法是将原始投资与最后估计残值二者的平均数视为投资，由于残值微小而当做0，因此平均投资额是以原始投资额除以2后的金额，是故报酬率的计算将增为20％。

3. 降低成本决策之报酬率

当投资主要用来降低成本，收入维持不变时，可用本法：

例如，某公司为降低成本，投资$50,000改良设备，估计十年内每年可降低成本$8,000，报酬率为：

会计报酬率法虽然计算简单，也考虑了整个投资期间的收益，但仍忽略了货币的时间价值，同时碰到许多投资不断地增加时，将无法适用。

‧ 净现值法（简称NPV法）

什么净现值法呢？我们投资后的回收，都是在未来逐年实现，但未来金钱的价值和投资时不同。例如银行利率若为7％时，目前的1元放在银行，一年后的价值为1.07元，也就是说在利率7％的状况下，一年后的1.07元相当于现值1元。净现值法就是将未来逐年回收的报酬，以设定的报酬率折算成现金，

将现值与原投资金额比率，若大于原投资金额，表示这个投资方案可以接受，否则将不接受。

投资报酬率要如何衡量呢？理论上要考虑二个要素，一为取得资金的成本，二为投资风险。净现值法的评估作业可分二个步骤进行，兹举例说明如下：

第一步骤：估计每年现金流量

第二步骤：用企业能接受的最低报酬率（minimum acceptable rate of return）折算为现值，假设设定的最低报酬率为10％。

计算结果显示其净现值为正值$13,167，表示这个投资方案比设定的最低报酬率能增加获利现值$13,167，因此，企业可考虑接受此一方案。

净现值法的二个长处是：计算了货币的时间价值，以整个投资期间的现金流量做为评估。短处也有二项：最低报酬率不易决定，有多项投资方案时，虽然能用获利能力指数（公式如下）做为比较。

获利能力指数＝现金流入现值／原始投资

但是由于各个方案不同额度的投资金额，对企业而言，不同金额所代表的风险是不同的，因而较难比较。

‧ 内部报酬率法（简称IRR法）

内部报酬率法是算出各期投资回收的折现率，也就是它的报酬率。计算公式如下：

Ｉ：投资现值。 Ｃ：各期现金流量。

Ｒ：折现率，即内部报酬率。

例如，投资生产设备成本$45,000，能使用三年，每年现金流量如下：

内部报酬率可分个步骤：

步骤一：以试误法（trial-and-error method）计算各种折算率下现金流量的净现值，找出净现值较接近零的折算率。

步骤二：找出二个最接近零的正负净现值折算率。

步骤三：利用插补法计算近似内部报酬率。

上列的内部报酬率介于11％至12％之间，利用插补法计算净现值等于零的折算率，计算方法如下：

内部报酬率法除了计算起来较费力外，它的优点要胜过其它的各种方法，可供经营者用来评估企业的各种投资决策。

STEP 3 资本支出费用预算作成

资本支出预算审核完后，可编列：

(A) 资本支出预算表─设备购入计划（Plan Form 28）。 (B) 资本支出折旧费用摊提进度表（Plan Form 29）。

(A)、(B)相表的合计即可编出年度折旧费用预算。

企业可选择多种设备提列折旧的方式，如何选择可参考下列方式。

1.直线法（straight-line method）

将固定资产的成本，扣除残值，平均分摊各使用年度，又称平均法（average method）。

2.工作时间法（working hours method）

将固定资产的成本，扣除残值，除以预计此项固定资产的总工作时间，可算出每一工作单位时间的折旧金额，再乘以当期的实际工作时间，即可算出该期间内的折旧额。

3.产量法（production method）

将固定资产的成本，扣除残值，除以预计此项固定资产总产量，可算出每一单位产量的折旧金额，再乘以当期的实际产量，即可算出该期间内的折旧额。

4.年数加总法（sum-of-the-years-digits method）

以固定资产使用年限的和为分母，第一年以最后一年的年数为分子，乘以折旧总额，即为第一年的折旧额，是一种递减的折旧法。

5.定率余额进减法（fixed percentage of declining method）

以固定资产的账面价值乘以固定折旧率，是一种递减的折旧法。

Step1 设定预算

编制年度管销费用预算

年度管理销售费用预算的范围如下：

‧ 销售费用预算

销售费用是支持企业获得订单、达成销售目标所投入的费用。

例如各项促销费用包括型录制作、DM、赠奖及广告费、销售人员薪资、奖金等，由于费用投入的多寡会影响销售目标的达成度，因此此类费用具有的特性，须依年度计划的指引来决定。

‧ 物流费用预算

将商品运送到可供销售的地点及履行订单将商品运送到客户指定的地点，其间所发生的一切费用称为物流费用。

物流费用包括商品的仓储保管、包装运输等费用，物流费用除部分设备属固定费用，其它大致随营业量的大小而变动，因此，我们可以预估出不同销售量下的单位物流费用，预算编列时可采取变动预算的方式编列。

‧ 一般管理费用预算

一般管理费用也称为总公司费用，包括总务部费用、会计部费用、财务部费用、人事部费用等。

总公司费用除非组织上发生重大的变革，否则此类费用具有固定费用的特性，费用编列上可依据去年的实绩，评估新年度会有那些特殊变动后，即可做出今年度的预算，因此一般管理费用可用固定预算

方式编列。

管销费用因市场迅速的变化及激烈的竞争，导致管销费用占销货总额的比率不断逐年攀升，而且由于营业活动是互动性的，而非反复性的活动，较难心照制造成本以标准成本的方式管理，因此管销费用的编列及管理，除了反应到各个产品外，还需依行业的特色编列地域别、顾客别、路线别等费用预算。

年度费用编列、审核前，应先行揭橥年度费用预算，预算是协助企业达成经营目标的一个指导原则，有了这个指导原则，各单位费用的制订方向可参考如下：

编制年度管销费用预算

Step2 确定费用权责单位

‧ 管销费用的整体概念 ‧

‧ 管销费用整体概念

‧

‧ 为了便于各项费用的管理及预算的编列，可将费用分为主控费用及自控费用。主控费用及自控费用的

划分，可依上图管销费用整体概念的机能别分类为原则。 ‧

‧ 针对某一特定预算费用，由特定单位统筹编列管理。例如员工教育训练费用，可由人事部门依企

业年度的训练计划编列所需的费用，再分编到公司其它部门。又如企业形象广告，此一费用由公关部门广告活动都由公关部门负责。其它如业务奖金、产品广品可由销售部门主控，包装费、运输费由物流部门主控。 ‧

‧ ‧ 自控费用 ‧

‧ 例如交通费、书报杂志、文具、邮费、电话费、交际费、会议杂费、清洁管理费等，由各个部门

主管自行管理、自行控制，年度预算指引对某些自控费用会提供一些固定基准，例如文具费用，作业员每人每月50元、事务员每人每月100元。 ‧

‧ ‧ 会计科目／预算费用 ‧

‧ 区别会计科目和预算费用 ‧

‧ 会计科目和预算费用的区别如下表：

‧

‧ 会计科目与预算费用的项目 ‧

‧ 一般企业会计科目与预算费可归纳如下：

‧

编制年度管销费用预算

Step3 设定费用编列基准

管销费用基准的设定是项异常困难的工作，若是基准过于紧密，将会影响收入的创造及员工的士气；若是过于宽松，则易趋于浮滥，而减低了企业的获利。因此年度费用预算编列基准的确定，除了凭借历年来逐步修改，使其渐趋合理化外，更应保留随企业环境、因应的弹性。

‧ 费用基准设定的方向

费用基准的设定朝以下方向设立：

从上面的费用预算编列的方式，可归纳出编列基准有下面几个方向：

1. 依人数及费率基准编列

如固定薪资、退职金、董监事车马费等。

2. 依不同职种及费率基准编列 如会议餐费、交通费、文具费等。

3. 依收入的固定比率编列

如研发费、教育训练费、业务奖金、交际费等。

4. 依销售数量及单位费率编列 如包装费、运输费等。

5. 依契约、税率编列

如房屋税捐、车辆关系税等。

6. 专案核算

如广告费、展示会专案费等。

7. 固定费用

如设备折旧、车辆折旧、建物折旧等各项折旧费用。

8. 依去年实绩编列

如杂项费用、国际电话费等。

编制年度管销费用预算

Step4 单位别／月度别费用

以年度费用为指导原则，订出新年度的费用基准后，即可开始编列新年度的预算。

单位别／月度别费用的汇总，我们只要经由四个步骤：

编列财务预算

Step1 年度损益计划

企业的营运活动是由企业拥有的资源支持的，企业的任何活动，都要财务做后盾，因此，财务可说是企业一切活动的基础。例如生产设备是企业的一项资源，这项资源代表企业在短期内最大的生产量，也代表企业拥有的生产实力，若是营业的销售计划量大于工厂的现有生产能力，企业可能会考虑增加设备投入，若决定要增加设备投入，那么企业的固定资产将增加，相对的我们就要评估资产增加是否具有效益，同时要能计划出设备增加的资金来自何处。

因此所谓企业的财务计划（financial plan）即是依据企业营运活动及规模，估计所需要的资金数量，然后评估金融市场的情况，对资金募集、分配、运用，事先予以慎密的规画，使企业的经营能够按步就班，不因资金的匮乏而影响到企业的市场机会，不因昂贵的资金成本导致企业的获利及竞争能力的衰退，不因一时的周转不灵而伤害了企业的信誉，甚至陷入黑字倒闭的困境。相对地，资金充裕时，如何投入金融市场，产生最大的报酬。

是故财务计划最重要的目的有五项：

1. 汇总出企业在一段期间，营运的损益结果。 2. 计划出企业一段时间内所需要的长、短期资金。

3. 计划出如何以最低的成本取得企业所需的运转资金（working capital）及长期资产的投入资金。 4. 有效的运用资金，创造最大的收益。

5. 从财务计划如损益表、资产负债表评估企业的各项活动计划是否恰当及评估企业的体质状况。

财务计划，依性质不同可分为二类： 1. 期间财务计划

以一定期间的全部财务活动为对象，一年以上为长期财务计划，一年以内为短期财务计划。

2. 个别财务计划

对特定投资活动，以投资到回收为止的期间为财务计划的范围，如设备投资计划、研究投资计划。

年度财务计划包含下列计划： 1. 损益表计划。 2. 现金收支计划。 3. 运转资金计划。 4. 资产负债表计划。 5. Performance statistics。

损益计划的目标达成是企业最重要的一项经营目标，至目前为止，我们可将前面所计划出的各项子计划（sub-plan），依下列步骤汇总出年度损益计划。

损益计划是企业各项活动经过一段期间的结果，若以损益计划制作所构成的项目而言，损益计划是个单纯的汇总计划，我们只要完成销售计划，知道生产成本、前期库存及各项费用计划后，即可计划出损益计划，仅从这个观点来看的话，我们将失去了计划的最基本的意义，因为在计划的过程中（planning process）中，有许多决策（decision making）、及代案都会影响企业最终的损益计划，而各单位所提出的各项子计划（sub-plan），虽然有经营层（top）的及目标的指引（guidance），但是在各项子计划（sub-plan）汇总成利润计划前，我们无法充分了解，各个代案对利润计划的影响，因此损益计划决不是只做汇总的工作。

若是汇总的损益计划，发现获利率（profit margin）过低，投资报酬率不能满足股东的基本要求，或现金需求过于庞大，甚难在需要的时点筹措完成等，此时，我们就必须重新评估各项子计划及各项可能的代替方案，这种与计划单位检讨、评估的过程正是参与式经营、发挥计划功能的精华所在，透过这种检讨的程序，我们才能做出上下充分沟通后的实际可行的计划。评估损益计划，可从二个方向着手，一为从影响损益的各项目着手，二为从损益报表的整体结构着手。

‧ 销售费用预算

从影响损益项目着手调整损益计划

一般最影响损益计划的项目有下面几项：

1.销售价格（sales price）

评估例如产品成本、市场状况、经济景气、竞争售价而检讨各种价格的估计销售量。

2.销售区域及销售人数（territory and sales force）

依据销售潜力的评估，而检讨销售区域的变动及销售人数的增减。

3.产品组合（product mix）

不同的产品有不同的profit margin，检讨如何透过促销的组合（promotion mix）以使产品组合的获利极大化。

4.销售、生产、库存的平衡

库存的对企业的获利影响非常重大，过多的库存除了产生资金成本外，还要有废弃、折价的风险，过少的库存又会直接影响到市场的销售量，因此检讨库存能直接影响到企业的损益状况。

5.研究发展费用

研究发展费用的投入，当然最主要的是依据企业的中、长期计划，但是我们也必须考量当年度财务的能力而检讨各种代案。

6.项目性费用

各项项目性的费用，也可重新就时间性及必要性再一次评估。

从损益报表整体结构调整损益计划

从损益计划的整体性来看，我们可用下列几点评估：

1.历年的损益趋势。

2.比较与中、长期的损益计划目标的差异。 3.产业的一般获利水准。

4.投资报酬率及每股盈余目标。

5.成本数量、利润分析（cost-volume-profit）

企业经营目标必须获取利润，利润是由售价、数量、成本、及销售组合等变化产生的结果。因此，评估损益计划时，要对这些相关因素作分析。

成本─数量─利润分析（cost-volume-profit）能反应出企业的体质及获利状况，若比较历年的变动，更能看出企业的实力，我们将做进一步的说明供您参考。

CVP（成本─数量─利润）分析是观察各种不同决策下产生的收入与成本，对当期损益的影响程度，下面是有关成本─数量─利润分析的基础观念。 边际贡献

边际贡献，又称边际收益（marginal income）是以销货收入减除变动成本及变动费用后剩下的金额。边际收益减除固定成本及固定费用即为本期损益；若边际贡献少于固定成本，则会发生亏损。 假定A公司一月份销售了一台计算机，它的损益表如下：

只要能多增加一台计算机的销售，A公司就多获得$5,000的边际贡献，用来收回固定成本及费用；直到边际贡献总额达到$4,500,000，就能完全收回固定成本，此时公司的利润为零，就达到不赚不赔的销售量，这个销售金额（销售量）就是所谓损益两平点。

边际贡献率

每单位的收入、变动成本及费用，可以百分比为基础加以表示，称为边际贡献率，例如A公司每单位计算机的边际贡献率为25％。

边际贡献占销货金额的百分比称为边际贡献率（contribution margin ratio; C/M Ratio）。一个公司销售多种产品时，每个产品有不同的边际贡献，这项因素能做为产品销售决策的一项考量。 成本结构

成本结构是固定成本与变动成本的构成状况。例如A公司成本结构图如下：

生产同一种产品，可能因生产方式的不同而影响了固定成本与变动成本的结构，例如自动化比率高，则固定成本高，但变动成本会降低。

那一种成本结构较优？是高固定成本与低变动成本，还是低固定成本与高变动成本的组合呢？回答这个问题将视个别情况而异。下面是二家不同成本结构公司的损益表：

评估那家公司成本结构较健全，要顾及销售的长期趋势及每年销货水准的变动。

假如未来销货预计在$200,000以上，则B公司成本结构较佳，因为B公司的边际贡献率较高，销售提升时，利益上升较迅速。例如A、B两公司销售均增加10％，A公司净利增为$28,000，而B公司则增到$34,000。

反之，若产业长期低迷，预估$200,000是销售的最高顶点，则A公司成本结构较佳，因为A公司的边际贡献率低，因而随同销货下降而下降的辐度较小；由于固定成本低，净利减少的辐度也较小。若是销货额一直停留在$200,000上下，将无法判断那家公司的成本结构较好。

损益两平分析

损益两平点代表总收入等于总成本的销售量或金额，可作为企业一项经营指标，代表企业避免亏损所必须达成的最低销售量或金额。

若将前述A公司的成本结构图，绘一条销货线，构成的利润图如下：

图形中有的B为总成本等于总收入，称为损益两平点（break-even point）；公司无利益也无损失。低于B点的销售量，产生损失；反之，高于B点，则产生利润。损益两平点通常有三种计算方式：

1.方程式法（equation method）

销货＝变动成本及费用＋固定成本及费用＋利润 销货（TR）＝单位售价（UR）×销量（X）

总成本（TC）＝单位变动成本（UVC）×销量（X） ＋固定成本及费用（TFC）

损益两平时TR＝TC

即UR‧X＝UVC‧X＋TFC

将Ａ公司的成本数据代入上列公式如下： $20,000‧X＝$15,000‧X＋$4,500,000 损益两平数量X＝900单位

也可能变动成本与销货之百分比关系，计算损益两平销货金额。例如A公司的变动成本率为75％，代入上式：

X＝0.75X＋$4,500,000 X＝$18,000,000

损益两平点的销货金额为$18,000,000

2.单位贡献法（unit contribution method）

指每销售一单位能收回多少固定成本，是种计算损益两平点的另一个方法，计算起来非常简便，以固定成本及费用总额除以单位边际贡献：

因此只要知道变动成本与销货间的百分比关系，就能计算损益两平点销货金额：

3.图表法（chart approach）

损益两平可用图表一目了然地表现出来，可用三个步骤给制：

1. 画出固定成本线

A公司的固定成本及费用为$4,500,000。

2. 选择一个非零值的销货数量

例如a公司在1,000台的销货总成本为：

总成本＝$15,000×1,000＋$4,500,000 ＝$19,500,000

连接固定成本线的左端及销售1,000单位成本为 NT$19,500,000两点即构成总成本线（TC）。

3. 绘制销货线

同样地，选择一非零值的销货数量，例如A公司在1,000台销量下，销货金额为$20,000,000，连接（0，0）与（NT$20,000，10,000）两坐标点，即可给出销售线。损益两平点即是销货线与总成本线交会点。

4.利量图（profit-volume chart）

利量图清楚地表达销售数量变动与利润的关系。

绘制利量图有两个步骤：

1. 找出销售量为零的损失金额，损失金额即为固定成本。

2. 选择一个销售量，算出它的损益金额，与步骤一的损失金额联机，例如A公司销售1,000单位时，产生的利益金额为：

（$20,000－15,000）×1,000－$4,500,000 ＝$500,000

编列财务预算

Step3 现金流入／需求计划

年度计划中，如销售计划、应收帐款、费用预算、资本支出预算、材料购入预算等几乎和现金流入／流出计划都有直接的关系，现金流入／流出预算最大不同之处，只有一项，现金流入／流出是以现金的流入、流出实际发生点做为计算的时点，而其它的预算是以应计基础（accrual basis）。

现金流入／流出预算（cash flow budget），主要的目的有：

1. 能估计出每一个期间现金是否够用。若现金充裕，则可寻找投资的机会，若现金不足则可早做借入的准备。

2. 能反应出销货、费用、速动资产、投资、负债与现金流入及需求的关系。

现金的流入／需求计划可分为营业收支部分与财务收支部分。

1. 营业收支部分的内容

营业收支是由系由营业活动所产生的收入与支出。

营业收入主要来自销货及服务收入，其它如出售固定资产、利息收入、投资股利收入，称为临时收入。

营业支出主要用于原材料的购入、直接新资及间接制造费用、销管费用等，其它如利息投资等费用，称为临时营业支出。

2. 财务收支部分的内容

财务收支是由财务活动所产生的收入与支出。

财务收入来自借款、增资、发行商业本票等；财务支出包括清偿借款、偿还商业本票、减资等。 前月的现金余额加上本月的现金流入即为本月的现金总流入，减去现金流出后，就知道本月现金的过与不足，不足则需透过财务收支短期借入，有多余的现金，则可以财务支出调节，调节后的余额即为本月的结存额。

现金流入／需求的计划程序

当我们已完成了前面的销售计划，采料购入计划各部的费用预算后，我们即可依据以往的经验如应收帐款的回收期间及公司的如企业付款的方式等做出月度别的现金流入／需求预算表。

1.应收帐款回收

来自销货的现金及应收帐款回收是大多数企业现金流入的主要项目，现销的部份即计入当月的现金流入，应收帐款的回收估计可依下列步骤算出：

2.应收票据回收

应收票据回收计划可估计票据占销售的比率及应收票据的到期日（扣除票据贴现）估算出现金的流入。

3.票据贴现

依票据贴现期间预估现金流入。

4.材料购入

材料购入的月度别现金需求计划，可按公司的付款，依据材料月度别购入计划，预估出月度别的现金需求计划如Plan From 65（例２）。

5.薪资／制造费用／销管费用

依据制造费用及销管费用的月度预算计划，将不需现金支付的项目如折旧及调整如预付费用后，可算出月度别的现金支出计划如Plan From 66（例3）。

6.设备支出

估计年度设备投入后，现金支出的时期，汇总月度别现金需求数量，如Plan From 67（例4）。

7.投资／借入／偿还／利息

投资可依据金额及期间做出现金需求表，借入、偿还依据现金的够与不足做出计划，利息则依据借款状况估计利息的支付计划。

编列财务预算

Step4 资产负债表计划

从资产负债表的状况，能看出企业在一个时点所拥有的资源（resource），及资源来自负债及投资的比重。

资产负债表可分为三个大项目： 1. 资产 2. 负债 3. 股东权益

资产负债表上的资产指以货币表示的动产、不动产、无形资产、通常分为流动资产、固定资产、递延资产。 资产

流动资产 ‧‧‧‧‧‧

流动资产指现金及一年内可变成现金的资产。 现 金：如库存现金、零星支出的周转金。 银行存款：存放银行的活期存款。

应收票据：应收而尚未到期的票据，在一年或一个营业周期内，可以收取现金本息的票据。 原 材 料：构成产品主要成本的材料。

在 制 品：制造过程中投入的材料、人工及制造费用。 制 成 品：制造完成的产品。

固定资产 ‧‧‧‧‧

固定资产指不能随时变现供周转或偿债的不动产。 土 地 建 物 设备资产

无形固定资产如营业权、专利权。 投资指投资附属事业或其它事业。

递延资产 负债

资产负债表的负债包括有流动负债、长期负债、递延负债。 流动负债

流动负债指一年内必须清偿的负债。

‧应付票据：凡一年内应行偿还的债务。 ‧应付帐款：赊购商品所发生的应付款项。

‧短期借款：向银行、私人借入款项，需于短期内偿还。 固定负债

固定负债指决算后一年以上才到期，以供长期使用的借入款项。

‧长期借款：凡向银行或其它机构借入的款项，偿还期限在一年以上者。 股东权益

资产负债表上另一项目为股东权益，为投资人原始投入的资本。

‧股 本：公司组织经股东认缴并依法登记的股本。 ‧法定准备金：凡依法提存的准备金属之。 ‧累积盈余：截至本期未经分配的盈余。

‧本期利益：本期决算的利益。

损益表（P/L）表示公司在某一段期间内的经营实绩，而资产负债表（B/S）可说是显示公司某个时点的“体质”，因此预估资产负债表作成后，可从下面几点看出企业体质变化的状况。 以自有资本比率变化了解企业的安全度

自有资本比率＝（资本／总资产）×100，自有资本比率是用来显示资本和负债间的关系，自有资本比率低，表示工厂、设备、办公室等固定资产和应收帐款、应收票据、存货等流动资产，几乎都是以负债来维持，在这种状态下，随着时间的经过会发生利息的费用，所以对不景气的抵抗力，就显得薄弱；另外加上必须偿还设备资金、运转资金的贷款，因而容易发生资金调度的困难。

一般而言，以自有资本比率评估企业的安全度，可划分为下列四个阶段：

偿还支付能力的大小

流动比率＝（流动资产／流动负债）×100。流动资产和流动负债的差距，代表企业偿还支付能力的大小，安全基准以150％～200％被视为「普通」，200％以上视为「健全」，但是因为流动资产中也包含了不知是否能够销售出去的存货资产，所以若要更加严谨地去判断其支付能力的话，则以流动资产减去存货资产后的「速动资产」和流动负债去比较的话，更为理想。

「速动比率」＝（速动资产／流动负债）×100，安全基准以80～100％被视为「普通」，100％以上被视为「健全」。

长期性的经营能力

固定比率＝（固定资产／自有资本）×100，因为工厂、事务所等等的固定资产，无法像流动负产般，立即变换成现金，所以来源应以自有资金比较安全，固定比率愈小愈好，以100～50％为「普通」，50％以下被视为「健全」。

我们比较各年度资产负债表上述各项比率的变化，即可看出企业的体质是逐渐坚强，还是逐渐恶化。

若是我们进一步将损益表上的销货收入和资产负债表的相关项目做一个比较，则更能了解企业经营的状况，P/L中销货收入的多寡，完全看B/S在每一个时点的「资源」，是否被有效率的运用。

企业的资源是否有效率的运用，我们可由总资产周转率和总资产经常利益率来观察。

总资产周转率和总资产经常利益率

总资产周转率＝（销货收入／总资产）×100，企业的总资产周转率过低代表设备投资浪费或可能有不良存货等。较为正常的状况，是维持周转一次以上。

总资产经常利益率＝经常利益率×总资产周转率

其安全度之基准为：

总资产经常利益率低表示资产的周转率低或经常利益低。总资产周转率低，表示企业销售不振、设备过剩，经常利益率低，表示竞争力低，成本及费用偏高等企业体质恶化在进行中。

总资产经常利益率＝总资产周转率×经常利益率

B/S战略

所谓B/S战略就是透过B/S、P/L的强化，增强企业经营效率的战略。

B/S战略的二个重点：

1. 提升总资产周转率

彻底地活用资产，例如应收帐款的有效回收、短缩应收票据期限、不良债务的早期发现与解决、有效降低原材料、成品等库存及慎重评估设备的投入、零入自制或外购、设备以租赁或购买取得……等，非做到灵活运用资产不可。

2. 提升经常利益率

努力提升销售以降低固定成本，并严加控制各项变动成本及各项销管费用以提高获利率。

B/S表左侧的资产周转率增加，并且获利提升，立即会使B/S右侧的资本增加及负债减低，负债减少后，P/L的利息负担下降，也促使利益增加。

年度预估资产负债表的作成步骤如下：

历年财务指标分析

STEP 5 历年财务指标分析

财务报表的一些比率分析能反应出企业的体质及经营状况，例如透过财务报表资本结构及收益性分析、财务结构建全性分析、资金分析、销售及销售管理费用分析、生产力成长分析。

这些财务指标含有二种意义，一为企业经营的结果，也可以说是企业经营的绩效，另一个为它和历年度比较时，能看出这些经营指标是朝好的方向改善，还是愈来愈差，因此，我们完成各种新年度的预算后，比较历年度各项财务指标的变化，能帮助我们评估新年度预算那些地方能比以往改善，那些地方仍然令人忧心，整体而言，是否能够接受或需要调整部份项目的目标。