中美企业人力资源管理的五大差异

中美企业　入力资源管理的五大差异　。高梅生　人力资源是人类用于生产产品或　职能多为工资分配方案的制定和人员调　高素质高技能的员工，帮助将来有可能　提供服务的体力、技能和知识的综台反　配、晋升、培训等，还没有完全按照企业　成为有才干的高级管理人员成长。目前，　映。现在．美国的企业，尤其是成功的大　发展战略的需要将员工包括管理层作统　摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层　型公司，其人事管理已发展成全方　一的规划，更未制定出符台国家的　管理人员都是中国雇员。１９９７年在中国　位的人力资源管理。企业的人事部门已　选择、培养、任用、激励等规定，　达到尽　对中国雇员培训方面投入５００万美元，　转变为人力资源管理与开发的战略性角　可能的利用人的创造力，增加企业及社　项目有“中国雇员的管理计划”和“领导　色。从中美企业的比较看　两者之间存在　会财富的目的。传统的人事管理使我国　效率强化发展”计划，还派出３００名雇员　着以下五大差异。　企业人员很难做到人事相宜，人事配置　到海外受训。美国福特汽车公司的人力　美国企业比我国国有企业更　手段较弱，形不成台理流动的优化配置　资源培训，其高层管理人员认为教育的　注重人力资源管理与企业的发展　的机制．企业的人事安排因人设岗，情大　关键是改变公司员工对公司的态度，要　战略相结合。美国企业对雇员的招聘　于法的人事管理仍然很普遍。　求他们　股东的心态对待工作。比如在　雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战　值得一提的是　美国的大型企业对　职工培训中，一项“发展创造力”课程就　略相结台。其工作重点不仅是对雇员问　招聘雇员的要求、并不仅限于职位的要　是针对全公司在１００多个国家的５．５万　题的急救处理，而是从招聘开始就注重　求，还包括测试人际技能　热爱生活和乐　名雇员为对象　节省公司开支和增加　质量，要使所招聘的雇员，一定符台企业　于助人　及是否对职业进取方面有强烈　收入为目的而提出的，结果员工提出的　发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇　的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过　方案使公司的生产效率大幅度提高。其　员参与企业的经营发展战略的拟定，激　程中，把员工的素质同企业的发展战略　管理人员培训　课程是针对有潜质的管　励雇员工作的积极性、主动性、创造性、　结合起来了。这一举措在我国大中型企　理层雇员，派他们到高级管理人员和资　挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业　业的招聘中还不多见。　探高层主管身边的学习至少８个星期，　共同的企业价值观、经营理念和企业文　美国企业比我国企业更重视　像影子一样陪伴。目的是使他们作为一　化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助　人力资源的开发与员工素质的培　个工商领导对经常遇到的挑战者有全方　企业成功地实现战略目标。　养。人力资源开发是通过有计划、持续　位的了解，尤其是资源调配问题在紧急　我国国有企业现有人事管理，大多　性的组织实施培训、教育和开发计划，以　情况和长远目标相冲突时的决策，在短　数还是延用计划经济那套人事管理　改善员工和整个组织的工作绩效的活　时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全　模式。这种管理与企业的发展战略相脱　动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅　局观。　节，强调人事管理本身管理功能的发挥，　是像我国企业进行的岗位技能培训，而　在我国，国有企业的培训工作通常　着重规章管理，　解决企业当前的问题　是有计划、针对性强的实施系列培训项　是与人事部门分离的，一般都由各业务　和执行交办事项。这种体系从五十年代　目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要　部门分别举办短期培训班，这种培训仅　到八十年代基本无变化。改革开放　来　的是开发人的能力、培育有潜在能力的　限于岗位培训．常着跟于当前。这常见于　虽进行过一系列的改革，但企业人力资　高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管　企业引进先进设备和ＩＳ０９０００系列达标　源管理仍还处于传统的人事管理阶段，　理本土化的战略，通过培训的手段，培训　验收等的应急培训。企业人事部门还没　《发展》２００２年第３期　⑤　维普资讯 http://www.cqvip.com

ＧＵＡＮ　ＬｌＦＡＮＧＬＵＥ　栏目主持人：杨正峰　有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要　资阿题作为人事管理的根本工作。他们认为，在工资上有不合　的、有潜质的经理人的规划。就目前国有企业人力资源现状　理的地方，会使员工对公司和上司感到失望．影响员工的积极　看・职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，　性和创造性。公司报据各部门的不同情况、工作难度和重要　企业的兴衰多系于主要领导／ｋ身上　性，将职务价值分为五个系列．各系列都规定了工资的最高额　，　美国企业人事部门比我国人事部门更注重努力　和最低额　每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增，其　营造雇员的良好工作环境，构建企业发展所需的企　职务价值也愈高。低级系列的最高额并不是第二系列的最低　业文化。美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关　额，其相当于第二系列中等偏上，而比第三系列最低额稍高ｃ　系的职能　其工作人员常通过参与雇员的生日、聚会、向离开　若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣ｔ那么他可以从低　企业的雇员调查，倾听雇员对企业和／ｋ事管理的意见，引导雇　级系列最低额慢慢上升一只限于最高额。对于不满足本职工作　员了解企业的发展目标，参与企业管理，满足雇员的成就感．　的职工，当他们的工资水平超过第二系列的最低额时，就会提　使雇员感到自己的存在和对企业的影响力＝人事部门人员还　出“请给我做再难一点的工作”ｔ向第二系列工作挑战。各部门　向各管理层反映雇员所关心的问题，提出解决问题的意见　帮　的管理者也会向他建议，从而引导员工渐渐向价值高的工作　助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环　挑战。员工个人的成绩太小是由考核评价来确定的，通常有直　境。美国摩托罗拉公司创始／ｋ保罗两兄弟就经常和人事部门　属上级负责对职工工作情况评定，上级领导进行调整。评价往　的负责人参加雇员的聚会、婚礼，解决雇员关心的问题，不断　往与做类似工作的其他员工相比较，评价指标大体分十到二　满足员工实现自我发展的成就感，使公司积聚了许多优秀人　十个项目进行。对凭感觉评价的工作，如秘书、宣传、人事、总　才和忠实于企业的员工。美国西面航空公司总裁克莱赫就授　务等部门的评价，则设法把感觉量化。以宣传为倒，他们把考　权人事部雇用那种服务意识强，能与他人和谐相处，有幽默感　棱期内的报刊杂志上刊登的关于ＩＢＭ的指导收集整理ｔ把有　的人，公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动＝这个公　利的报导与不利的报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣　司形成很强的凝聚力。事实上人事部门的这些职能和工作，是　传工作的尺度。　在营造和推进企业文化的形成和发展。企业文化的核心内容．　在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之　：　主要是指企业内部具有明确统一思想、意识、精神　信仰和价　处。但在职工升资上ｔ却缺乏激励性。只有企业有效益，职工干　值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企　好干坏都能升资；对职工的业绩考评ｔ刚更是情高于法，激励　业人格．对于企业的经营行为起着至关重要的作用。　作用荡然无存。　：　我国国有企业的人事管理部门是不负责营造和推进企业　美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部　文化的形成和发展工怍的，或很少过问。而这项工作基本匕是　门工作人员，更具有综合工作能力。与传统的人事管理　由企业的工、青、妇、群、团组织来推动的，与人事部门未形成　比较，人力资源管理更具有战略性。人力资源是国际竞争、企　合力。职工个人的价值取向与企业的经营理念　发展战略不易　业竞争的最主要的资源ｃ这就使人力资源成为企业管理方面　形成一致。事实上，我国国有企业人事部门未把企业文化纳入　最具有决定意义的内容，人力资源部门也就是上升为战略部　人力资褥【管理，使企业文化在一个企业中所具有动力功能　导　门ｃ在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻　向功能、凝聚力功能、融合力功能　约束力功能没有被很好地　重的成员。这就突出说明了美国企业对人才的重视，对人力资　挖掘出来．没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总　源的重视。新时代的人力资谲【需要以前瞻性的战略眼光来帮　结和应用．职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。　助企业提高经营效能，促进其成长与发展。这就要求人力资源　美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企　部门的工作人员要具有较高的综合素质。据美国口香糖公司　业激励雇员、留住人才的激励机制。在美国，企业的人　国际人事部门负责人Ｗａｌｎｒｅｎ　Ｂａ　ｈｓ比先生指出ｔ当前美国　事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激　大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要　励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。　有：｛１）具有善于交际的技巧ｔ能够倾听和理解他人的需求和　同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进人同一职位的人．无　想法。（２）具有较高的语言表达能力。（３）具有协调解决同题的　Ｊ　论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不　能力｛即协调雇员关系）。（４）能运用统计技巧阐述劳动力及相　定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大　一关状况ｃ｛５）具有法规方面的知识（如劳工法雇佣标准法及相　达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地澈励雇员向价　关法规）。｛６）管理领导的能力（即能弓Ｉ导和培训各层管理者建　值高的职位挑战。例如，美国国际商用机器公司（ＩＢＭ）￣ｚ一个　设性地做好管理工作）。｛７）对公司情况要熟悉，对企业的发展　拥有３４万员工，５２０亿美元的巨型企业　该公司把员工的工　战略要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。　：　《发展》２００２年第３期