关于Milk-run运输模式——滚大Milk-run雪球
文/丁联在
Milk-run只是变革的起点，当这个雪球滚大之后，它改变的是上下游厂商之间的供应链关系，而其终极目的指向的是精益生产。
陈爽华接到的最新任务，是在公司位于上海的生产基地附近建立一个VMI仓库，作为当前运行的入厂物流体系的补充。在最近一个多月时间中，他一直忙于与项目可能涉及到的30多家远在千里之外的供应商进行沟通。来自供应商的回应并不积极，这是他意料之中的，不过，过去几年的工作经历告诉他，事情一定会有解决之道。
三年前，陈只是一名负责入厂物流的运输经理，现在，随着有他参与的Milk-run项目步入正轨，取得了不错的效果，他名片上的职位已经换成了上海达飞汽车有限公司的物流总监。对于他来说，Milk-run项目就像一个雪球越滚越大，他的职权也越来越宽，需要关注的新领域越来越多，当然，工作量也增加了好几倍。眼下，除了VMI项目之外，他还必须就与供应商之间财务结算方式的革新提出建议，研究像司机管理这样的细节，以及确定当RFID标签的成本降低到几元钱时就可以投入使用。
陈没有时间考虑这一切到底是如何发生的，但空暇时，Milk-run项目实施的历程片断经常闪回在他的眼前。
多一点缓冲能力
上海达飞汽车有限公司成立于20年前，是中国最早一批的合资汽车制造企业之一，
其外方合作伙伴，是一家知名的汽车制造商。目前，达飞拥有上海等四大生产基地，形成了包括两大品牌、五大系列的商用车产品矩阵。年设计生产能力为整车30万辆，发动机40 万台，自动变速箱7万台。
在陈爽华最初负责的入厂物流环节，他面对的是超过3000 种国产零部件，遍布江浙沪等10 余个省市的150 多家国产零部件供应商。达飞采用零部件供应商向整车厂直接供货和JIT并行的方式。直接供货的零部件以模块化的小总成为主，允许一定的库存，一般保持在4个小时内。而JIT送货方式则不允许库存或只允许极少量库存，而且，很多情况下还需要按照柔性化生产的要求进行排序。不论采用哪一种送货方式，零部件都是通过供应商自己组织的运力将物料送到达飞的生产车间。
这种运输方式在达飞进入中国初期有一定的合理性，并得以保持下来。但是，随着产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，物流供应的诸多问题，如零部件高库存、运输高损耗、信息无跟踪、车队散乱差等问题逐一显现。
2002年，中国汽车市场的需求放量增长，达飞的汽车销量猛增近40％。为保证生产能力日趋饱和生产线的正常运作，达飞进行了旨在提高管理效率的一系列改革。在入厂物流阶段，零部件库存从以工作日计算，改变为以工作班次计算，之后又细化到以工作小时计算。在零部件的库存被大幅度降低的同时，陈爽华和他的同事们也开始感受到，应付物流意外情况的缓冲时间变得非常有限。“各自为政”的零部件供应商自行送货的模式，造成了SGM 无法对其运输过程进行全面而有效控制和管理，供应商送货延误和零件误送时有发生。
另一方面，库存降低后，零部件供应商为满足达飞的生产用料需求，必须一天一次或几次运输，而其单次运输的供货量却有所下降。这种单个供应商的多频次、低装载率的运
输，造成了运输资源的严重浪费。与专业的物流公司相比，不仅成本较高，产品的仓储、运输质损也较高。据统计，目前中国汽车物流成本占成品车总成本的10%，而国际先进水平在4%～5%之间。而达飞公司自己组织的调查显示，“羊毛出在羊身上”，这些成本最终将转嫁到整车的价格上，使达飞产品的市场竞争力减弱。
为突破物流运作中的瓶颈，满足公司进一步推行“精益生产”的需求，达飞决定从2003 年初开始，借助与一家总部设在上海的物流公司的合作，尝试在零部件入厂物流方面实施循环取料（Milk-run）操作。作为入厂物流部门的运输经理，陈爽华和他的同事们开始了一段国内尚无先例的探险。
不仅仅是算数题……
从2002年下半年开始，陈爽华和他的同事们就和物流公司一道，开始了调研和精心的准备工作。按照达飞的计划，初期要发动遍布江浙沪的100余家供应商加入该项目，涉及1500余种零件。这个过程并不顺利。
“供应商可没听说过什么Milk-run。他们也不关心我们为什么上这个项目。他们只是担心自己多掏了运费。”陈爽华回忆说。为此，他的和他的同事们为此没少费口舌解释。除了要给供应商一家一家算明细账，证明改变之后的运费会减少之外，有时他们也必须利用整车厂的强势，给供应商发出最后通牒。努力终于换回了回报，半年之后，达飞公司的入厂物流Milk-run项目进入推广实施阶段。5 g+ _- A* N% |7 H) m
从设计原理上看，Milk-run的最终目标是使零部件的正常运输成本、零部件运输过多可能造成的仓储成本和零部件运输过少可能造成的生产线停产成本三者之和达到最小，求得它的最优解。在达飞汽车的高管层看来，最重要的是通过项目的实施，更大程度上保证
零部件的及时到货，不至于造成生产“断线”，其次才是节约的运输或储存成本。以此为原则，陈和物流公司一道，对整个运输系统进行了规划和设计。
设计的总体构架是以整车厂为中心，对各零部件供应商与其所在的位置进行测算，规定除非某供应商的零部件供应量大到足够在一次零部件需求的情况下就可以装满一整车的进行单独运输（Truck load）,其他的供应商均以Milk-run为运输方式。其基本设计模型如图所示。其分区和线路的设计和计算工作，借用的是合作物流公司在北美有着成熟应用的软件系统来完成的。
实施不仅仅是算数题那么简单，还有更多的工作隐藏在流程设计之后。陈爽华需要测试的一项重要工作，就是从达飞物料系统中导出零件需求数据，再将其导入运输管理系统，与先前已设计好的线路指南（routes plan）进行匹配。系统会根据事先集成的路线设计原则，输出运输路单（loading plan）供承运商使用。正常情况下，90％以上的运输路单会完全按照运行指南的匹配结果执行。但还有由于各种原因造成的约10％的变动，它们必须由专业人员根据实际情况进行手工调整。
设计好的线路也不是一成不变的。为了保证零部件在意外情况下也能及时到货，在更多情况下，物流经理不是执行常规工作，而是需要解决各种意外情况。紧急加单、减单和并单，是汽车制造商常遇到的问题，对于陈爽华来说，如果变动超过当天零件正常需求量的25%时，就必须启动应急方案。临时打电话找运输公司，重新设置运输线路，都是要随时准备应付的事情。此外，如果遇到大雾高速封路等情况，也必须对线路做出及时调整。- m2 a# t+ r4 X% ?% |. S
此外，为了对项目进行的监测和评估，达飞汽车针对Milk-run的实施设置了一套KPI指标，这其中不仅包括安全性、装载率、准点率、货损率等直接物流指标，也包括了财务
等方面的协同考评。在参与这项工作的过程中，陈爽华最大的体会是，一名物流经理仅有物流方面的能力是远远不够的。他不仅要懂软件、财务等相关领域的知识，还要学会站在供应链的角度看问题，具备与供应商沟通的能力。- y9 O6 r8 e6 t$ f! p* j# i& h' G
Milk-run省钱要诀
2004年，由公司老板牵线，陈爽华和他的几名同事赴美国考察了一趟，参观了当地一家知名汽车制造商的入厂物流管理。这此考察让他收获不浅，并把从国外学来的一些东西用在实际操作中。而随着达飞项目的推进，陈爽华也开始感觉自己逐渐进入了角色，掌握了Milk-run的一些实施要诀。
在保证供应的前提下，最重要的工作就是控制成本。做为项目的管控者，作为货主的达飞汽车要做的就是督促3PL在线路优化上下功夫，这里面最直观的原则，就是通过提高车辆利用率来降低用车总数。因为循环次数每增加一倍，用车总数就可以少一半。此外，运输的容量、数量和频度也有很多空间可挖掘。陈给3PL提出的要求是，货车的装载率必须达到85％以上。这个数字的估算并非凭空而来，由于项目实施产生了一些新增成本，只有装载率达到这个要求，才能让公司和供应商的开支都有节省。
在提高装载率的同时，为了防止物流公司为节省成本拼命向车厢里塞货，造成不必要的货损和卸货效率损失，陈给3PL定下了一些操作原则：比如，考虑到零部件本身的承重性或易碎性，要做到重不压轻；对于不同装卸地点的零部件，尽量满足“先到后装”，便于车辆到达各站点时的装卸；大件零部件（如保险杠、车顶内饰板等）要进行防护或单独装运；要考虑到零部件（含包装）堆放的层数。
对3PL，陈爽华还提出了提高送货频次、强调准时、充分应急、带动空箱的要求，这
也是提高Milk-run运作效率，节省成本必须考虑的因素。
除了对3PL的控制，陈还总结出了零部件供需双方可以改善的一些做法。比如，在实际运作中他发现，100公里内的Milk-run最好能给物流公司6小时的提前期（从下达通知到物料入厂的时间），这是基于合理成本的考虑，时间要求太急的物料Milk-run成本会变得很高，其极限值就是专车运送的费用。为此，他提出建议要同时对达飞汽车自身的物料管理进行进一步优化，尽量保持物料的均衡消耗以及提前做出变动预测，此外，整车厂还要及时把空料箱归类，便于及时循环返回供应商。这些建议被公司采纳后，不仅Milk-run变得更加顺畅，由于突发事件产生的成本也有了降低。
对于供应商，达飞汽车则下达了强硬指令，要求供应商必须在承诺的时间内备好料，防止Milk-run车辆扑空。同时规定，供应商必须保证上班时间，在30分钟内完成对零部件的装卸，以避免装卸速度过慢，影响Milk-run的运作成本。
下一个考验 , k) t: D7 e6 G\" n) y/ p; K f. q. N
伴随公司的“精益制造”改革，Milk-run的实施为达飞汽车带来了超出预想的收获。Milk-run运输比由供应商各自运输的方式平均节省了约30%的运输里程和费用。2005年底，由物流公司代为管理的零部件库存，由以前的3天下降到6小时。通过该项目实施，在运输费用和物流分拨中心的面积、设备、人员等方面，每年与此前相比节省的费用超过1500万元人民币。# S7 g5 D% B\" k) J& \\. y6 X. g f
对于达飞汽车来说，比节省成本更重要的是供应链稳定性的提高。公司老板这个项目的评价独具一格：“这两年多来，我们经历了SARS、禽流感、台风和生产线变动，但零部件运输没出任何过大问题，这就是贡献。”因为是封闭循环运行，Milk-run串起了供应
商、零部件分拨中心、零部件整合中心、料箱管理中心和达飞汽车生产线等各个环节，扮演了一个“火车头”的角色。这就使得达飞可以根据实际情况，灵活调整和不断优化整个供应链上的业务和流程。有利于管理层从更高的层面上综合考虑物流体系，通过规模效应和整体联动控制总体物流成本。
由于在项目实施过程中的出色业绩，在前任的保荐下，陈爽华被破格直接提升为物流总监，主管包括物料、入厂和整车物流在内的全面物流工作。
入厂物流依然是达飞近两年物流改造的重点。2006年上任之后，陈爽华为自己定下的目标很简单：Milk-run并不是万金油，它只是解决入厂物流问题的一个方面，或者一个起点，必须站在整体的角度看问题，引入更多的管理方法，突破Milk-run的局限性，解决其目前遇到的瓶颈问题。
典型的一种情况是，Milk-run一般只适用于12小时来回的距离，即供应商距离整车厂大约250公里。目前达飞的大部分供应商在这个距离之内，但另有约30多家供应商位于这个距离之外。随着Milk-run项目在近距离供应商的普及，这30多家供应商也必须尽快加入。原因显而易见，越是远距离的供应商，在供应链管理和物流风险控制上越困难，但它们对达飞来说同等重要。“汽车有一万多个零部件，缺任何一个生产线都要停下来。”陈说。
不过，如果还是沿用先前的“单圈循环、一次运到”的方法，对于远距离供应商不尽合适。特别是要使用特殊上线料架运输的零件，由于其要满足生产线旁的“人机工程”而采取了独特设计，单件料架所装载的零件数量有限。对于“长途奔袭”的运输来说，就大大增加了运输成本。对于这种情况，陈爽华计划用“交叉理货” （Cross-Docking）的方式来解决。/ H0 [6 i# @. J, b8 ]
陈的方案是在整车厂附近设立一个VMI库，先由第一轮的Milk-run将零部件从远距离供应商处运到VMI库堆放，约2～12小时后，再进行第二轮的Milk-run，将零部件从大批量重新划分为较小的批量，运至生产线。其中的关键原则是，第一轮的Milk-run尽量使用“原包装、大批量、少频次”的运输。当零部件运到VMI库后，3PL再根据达飞的物料需求情况对零部件进行“翻箱”作业，之后，再将用专用料架装载的零部件装到第二轮Milk-run的卡车上，“少批量，多频次”地运到生产线。: \\' R& ]5 d( r, d, V1 t\" O- z9 E
眼下，除了新计划的推行，陈爽华还必须顾及现有项目不足之处的改造。例如，在项目实施中，司机难于管理的痼疾正带来了越来越多的麻烦，而为了解决料箱循环问题采用的RFID标签也进入测试阶段。对于即将到来的挑战，陈坦陈并无把握，但他认为总会找到解决问题的办法。, n1 `% W$
