NPS资料

NPS新生產技術,基本上是衍生自日本的丰田生產方式(Toyota Production System) ,簡稱為TPS.

本書基本上是以TPS的內容為主幹,但就說明及體系上的實踐做法而言,實在是溶入了筆者八年來的心路歷程及實務經驗的心血重新整理出來的,並且以國人的思想觀念及民族性為背景,將一些容易發生錯誤的地方,用大家日常生活中所熟悉的道理,來詮釋說明NPS的原理所在,使大家容易接受吸收這種新觀念,新技法及新的實踐技巧.

在輔導的過程中,經常有人會問筆者一個問題:”在現場改善活動中最大的問題是什麼?”. 筆者的回答就是:”有些人的觀念難以改變,總是抱著傳統的觀念在工作.” NPS所強調的是要透過不斷改善的活動,以提高企業的體質,創造利益,持續生存成長.而改善就字面解釋,就是指要改變成較為良善的做法.所以,要改善必須要能改變現狀,例如改變人的觀念之后,才能改變人的做法,物的做法,機器的做法等等,也才能獲得成果.如果什麼都不能改變的話,那只好永遠都站在原地不動,怎麼會有進步可言呢?

因此,NPS新生產技術與其說是一門學問,倒不如說是一門功夫來得恰當.NPS基本上是從實務的改善中所創造出來的新穎生產管理技術,是丰田汽車公司歷經四十幾年在現場不斷追求改善的過程中,遭遇到無數的困難,而創造出許多解決並克服困難的技巧總成.大野耐一自己也說過:” NPS 具有實踐重於理論分析,實績與效果重於過程的色彩.”它可以說是由實踐的過程中歸納出來的體系,而不是先有理論的依據,再去找出証明理論存在或解決的技巧.所以,我們將NPS視為一門功夫來看待.功夫是要講求實踐的,不是僅看看書,或是看看別人的示範實例就會的,是必須自己下場實地動手去做做看,才能學會的.做得愈多,功夫自然就愈精進.

因此,這本書出版的主要目的就是要能先改變我們許多傳統的生產觀念,並且設法實踐.尤其是近年來,國內企業經營環境變化很大,面臨外在的自由化,國際化及內在的生產成本增加,勞工缺乏等種種問題,使得企業經營日益困難,獲利下降,如果企業本身對生產的做法再不改變的話,恐怕難逃被淘汰出局的惡運了.NPS新生產技術可以說是一個具有創新及包容性的生產管理技術,那一家公司先做,就先跑在有利的領先地位上.

筆者從事現場改善工作已有二十年的時間,到現在才真正佩服NPS的功夫,因為它是確實可以實踐出來的功夫,而且能很快地改變企業的體質,創造更多的利益.有句流行話說:” 好東西要與好朋友分享.”但是,這句話並不全適用於NPS上.因為,有些好朋友並不能完全相信NPS的魅力,NPS只能與有緣的人分享.所謂有緣的人就是讀者諸君,您現在手上正在讀這本書,開始認識NPS,並且能夠接受它的新觀念產生信仰而努力去實踐．我的日本老師經常告訴我一句話,就是作為NPS的指導老師必須要有：“來者不拒,去者不追”,如佛家所說的一切隨緣的胸懷.因為,日文的漢字“儲”,就是賺錢的意思.儲字可拆成二個字是為“信者”,意思是信仰它的人,就會賺錢了.對於不相信的人也用不著去苦追了,因為他根本不想賺錢,多談無益.至於,相信它而想去實踐的人,我們不可拒絕他,而必須接納他並協助他完成心愿.

那麼,就讓我們看看是否能有緣千里來相會,一切隨緣吧!

許文治

序於 高雄．台新企業管理顧問公司 1993年1月1日

前言: NPS新生產技術的導論

生產型態多樣少量

就全球經濟活動方面而言,現在的市場是走向需求多樣化,個性化及高級化,以市場主導型的

時代,也就是所謂多樣少量的生產型態.所以,制造業也必須改變觀念,從原來制造產品的行業轉變成制造服務的行業.

因此,除了要有具競爭力的價格及品質外,實必須以有限的人力,資源,迅速地以更短的時間,適時地送達客戶或消費者少量多樣的產品.

改變傳統生產型態

在面對市場需求型態的改變,傳統制造業的生產型態的應變能力也就日感困難了.因為,以傳

統的生產型態,要提高品質以及縮短交期時間,和對應多樣少量的生產,往往會造成制造成本的增加.

為了突破這種困境,必須用與傳統不同的生產型態來克服, “新生產技術”(New Production Skills)於焉誕生.

NPS是導源於日本的丰田生產方式,或是一般所稱的“及時生產”(Just-In-Time).由早期與丰田生產方式的創始者大野耐一一起開發,實施的一群人,退休之后,將其內涵及應用范圍加以改進,而推廣應用汽車業以外的許多不同規模的行業.尤其是,一般的中小企業也能適用,而且做得成功. NPS的最終目的就是籍著消除隱藏在企業內的各種浪費,以獲取更多的利益.NPS的主要特點,就是它的改善成果快速,而且是多方面性的.只要依照NPS改善的方式進行下去,就能同時達成勞動生產力的提升,不良率的降低,在庫存量的減少,生產制程時間的縮短,節省生產空間的需求,提高機器設備的可動率等等.更可貴的是,它所花費的金錢投資非常地低.

企業永續生存根基

生產活動與企業的營運目標有密切的關連.生產單位如果不夠強壯的話,將無法在世界性的

市場中競爭.雖然卓越的研究開發可使新產品進入市場,但仍需依賴卓越的生產活動,才能永續立足於市場.

NPS就是改善生產過程的最佳利器.這是因為NPS的改善成果是一氣呵成的,同時能夠達成品質,成本,交期,空間,在庫的改善.

具體內容:心,技,體

NPS的具體內容,可分為三大部份,即“心,技,體”.

“心” 即表示思想觀念方面必須要建立起來,NPS的思想是與傳統的生產觀念有很大的不同,必須先從事意識改革.

“技”即表示技法的意思,就是要應用什麼樣的技法,才能將思想做出來.就技法而言,可分成四

個招式,第一招是“流線化生產”,第二招是“安定化生產”,第三招是“平穩化生產”,第四招是“超市化生產”.NPS的實現必須逐步從第一個招式演練到第四個招式,才能確實達到目標.

“體”即表示體驗,實踐的意思.NPS可以將它當做新生產的功夫.學習功夫的方法,除了先要有正確的思想(心),以及功夫的招式(技)之外,還必須加以體驗,天天親自練習,磨練,體會出來,功夫才能學成.NPS的實踐就是有賴“自主研究會” 的運作模式,來帶動整個NPS成功的秘訣所在.僅知道了前面二個部分而不實踐,就落入了所謂“知而不行” 的空談處境.唯有知道之后立即加以行動,才能具體實現出來,這也正是王陽明學說的“知行合一”的觀念.

建立全體員工共識

從傳統的生產型態,要走向NPS的卓越生產型態,首先要全公司的所有員工,從董事長,總經

理,經理,到現場基層幹部,先加以教育,認識市場型態的演變,新生產技術的思想,使全體員工有相同的意識.

然后要對NPS有堅強的信念,信任它會帶給我們巨大的改善成果,持續不斷,不怕挫折努力地改善下去.NPS不是理論的東西,它是從實務中演練出實際成果的功夫.

第一章 浪費的認識

在勞動強化與勞動改善中已提到,NPS中要做的是有附加價值的動作,但哪些是無附加價值

的浪費動作?

NPS中,可將所有浪費歸納成七種:一.等待的浪費.二.搬運的浪費.三.不良品的浪費.四.動作的浪費.五.加工的浪費.六.在庫的浪費.七.制造過多(早)的浪費.

七種浪費之一: 等待的浪費

等待就是閑著沒事,等著下一動作的來臨,這種浪費是無庸置疑的.而會造成等待的原因通常有:作為不平衡.安排作業不當.缺料.待料.品質不良……等.

另外一種等待是NPS特有的見解,就是[監視機器]的浪費,有些工廠買了一些速度快,價格高的自動化機器,為了安心或其他原因,例如:排除小故障.補充材料等等,通常還會另外安排人員站在旁邊監視.所以,雖是自動設備,但仍需人員在旁照顧,特稱之為[閑視]的浪費.

七種浪費之二: 搬運的浪費

搬運是事處無效的動作,大部份的人皆會認同,但有些作業同仁在觀念上,卻會認為搬運是必須的動作,因為沒有搬運,如何作下一個動作?有些人想到用輸送帶的方式來克服,這種方式僅能稱之為花大錢,減少體力的消耗,但對搬運本身的浪費並沒有消除,反而被隱藏起來.

搬運的浪費若分解開來,又包含反置.堆積.移動.整列等動作的浪費.

通常造成搬運浪費的主要原因是,工廠布置采用批量生產,依工作站別集中的水平式布置所致.缺乏NPS流線生產的觀念.

七種浪費之三: 不良品的浪費

產品制造過程中,任何的不良品產生,皆造成材料.機器.人工等的浪費.或者必須修補及選別都是額外的成本支出.NPS的生產方式,能及早發掘不良品,容易確定不良的來源從而減少不良品的產生.

七種浪費之四: 動作的浪費

要達到同樣作業的目的,有不同的動作,那些動作是不必要的呢?是不是要拿上.拿下如此頻繁?有沒有必要有反轉的動作?有沒有必要有步行的動作?有彎腰的動作.對准的動作.直角轉彎的動作……等,若規劃得好,有很多浪費的動作皆可被消除哩!

七種浪費之五: 加工的浪費

在制造過程中,為了達到作業的目的,有一些加工程序是可以省略.替代.重組或合並的,若是仔細的加以檢討,你將可發現,又有不少的浪費,等著你去改善.

七種浪費之六: 庫存的浪費

在存貨管理中有一句名言即是[庫存是必要的惡物].然而在NPS中,卻大膽的說:[庫存是萬惡的根源].這是NPS對浪費的見解與傳統的見解最大不同的地方,也是NPS能帶給企業很大利益

的原動力.因為庫存會造成下列的浪費:

產生不必要的搬運.堆積.放置.防護處理.找尋等浪費的動作.

 使先進先出的作業困難.  損失利息及管理費用.

 物品之價值會減低,變成呆滯品.

 占用廠戶空間.造成多餘的工場.倉庫建設投資的浪費.

另外因庫存所造成的無形損失絕不亞於上述的有形損失,NPS認為庫存會隱藏問題點,而問題在NPS中被認為是寶藏,問題如果能不斷的被發現、解決,則利益便會不斷的產生.而庫存會隱藏問題點,而造成下列的結果:

 沒有管理的緊張感,阻礙改善的活性化  設備能力及人員需求的誤判

七種浪費之七: 制造過多(早)的浪費

上文提到庫存是萬惡之原,而制造過或提早完成.在NPS中則被視為最大浪費.

NPS所強調的是要[適時生產],也就是必要的東西在必要的時候,做出必要的數量.此外都是屬於浪費.

制造過多是浪費,制造過早同樣也是浪費.

以上七種浪費,都是橫亙在我們面前的敵人,我們對它了解的越多,將來獲得的利益也越多.

第二章 效率的認識

假效率與真效率

一般而言,所謂效率,就是指在同樣的時間內,若產出量越多的話,就認為效率越高了.就理論而言,這樣的效率指標,飄流當然是愈高愈好了,而且這樣的思想觀念,長久以來都被視為理所當然,也被每一個人所接受.只是,回到現實的世界里,我們常常會發現到,怎么效率提高了,但是利潤不但沒有增加,反而又虧損了.這到底是什么原因呢?

說穿了,就是對效率的意義,並沒有真正的掌握住.許多公司所謂效率的提高,以NPS的眼光來看,是屬於假效率的提高.如果具備NPS正確的浪費意義,尤其是庫存及生產過多(早)的浪費觀念的話,就能立即明了主要的原因所在---即忽略了市場的需要量的問題.因為一天的需要數量是100個,現在同樣的人員能做出125個,也就是多做出了25個.這25個產品東西還沒買出去,不但毫無利潤收入可言,又須暫時擺入在倉庫內等待賣出.由此所衍生的額外倉儲管理成本增加,以及可能的過時折價損失,更是一般人所沒注意到的地方.因此,這樣的假效率提高,造成了沒有增加利潤,反而使成本增加的現象.

什麼才是NPS的真效率呢?以同樣的例子來說,首先要把握住一天的需要量是100個,如果能改善從10個人減少到8個人來生產出同樣的100個產品,就效率而言當然也是提高了,更重要的是沒有庫存品,這就是所謂真效率.

簡而言之,假效率是指固定的人員做出更多產品的方式.真效率是指以最少的人員,僅做出市場需要量的產品方式,企業要獲取更多的利潤,就必須朝真效率努力,而不是提高假效率.

個別效率與全體效率

從原材料或零件開始,要完成一個產品,必須經過一連串不同的制造程序.機器設備以及工作方法,才能完成一個產品.由於早期的工業發展是由手工作業開始,產品的品質及效率,大都受到作業員手藝的好壞,以及學習曲線理論的影響,認為重復從事同一件工作,會使作業者的效率提高.所以許多工廠仍然一直保持著這樣的想法,將一件工作盡可能細分成許多小工作,讓每一位作業員僅從事一件細分的工作,同時為了激勵效率,又設定了各種激勵獎金,這種以個別作業員為效率獎勵的對象,就稱之為個別效率.

生產的活動既然是要經過許多的制程來完成,那麼效率追求的重點,就應當擺在一個完整的生產整體效率.也就是要看最后的完成品量的多少,以及配置人員的多少來衡量,即所謂勞動生產力的意義.這才是所謂全體效率.

經常在公司內,會聽到這樣的抱怨,責備員工個人主義太濃,缺乏團隊精神.可是回頭看看,我們在現場的獎勵個別效率,不就是在鼓勵個人主義嗎?作業員是無辜的,要使作業員之間有團隊精神,能夠相互協助,管理者就必須改變效率衡量的對象,從個人改成全體才是.同時也要創造出能夠使作業員相互協助的生產環境.那就必須打破現在的水平式及離島式的生產線布置,改變成依制程順序,將設備一部緊接著一部啣接起來的所謂“流線化生產方式”.

稼動率與可動率

稼動率是用來表示機器設備運用的效果指標.傳統的定義大都是以該設備一天的實際生產能量,除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比,來表示設備運用效率的成果.

NPS的思想中,最重要的就是僅生產能賣得出去的數量,不做庫存的生產,也不做過多過早的生產.所以,在NPS中雖然也使用稼動率,但其意義是不同的.NPS的稼動率是以市場的需要量,除以該設備的最大生產能量而得.

NPS對設備運用效率的評估方式,是以可動率的方式來衡量.所謂可動率的意義就是指當設備要被使用時,它都能被使用的有多大.

總之,NPS對機器設備運用的目標,是稼動率不追求到100%,但可動率卻要追求到100%.

第三章 庫存是企業的墓場

在NPS的意識篇中,一再強調,庫存是萬惡之根源.它的原因是什麼呢?NPS對庫存造成的

原因,歸納出十一個理由,說明如下:

理由一: “時代錯誤”的庫存 理由二: “積習難改”的庫存 理由三: “產能不均”的庫存 理由四: “制程集結”的庫存 理由五: “消化不良”的庫存

理由六: “候鳥作業”的庫存 理由七: “討厭換模”的庫存 理由八: “月底趕貨”的庫存 理由九: “基准沒改”的庫存 理由十: “顧及安全”的庫存 理由十一: “季節變動”的庫存

第四章 第一招式---流線化生產:流線化生產線

一.流線化生產的意義

NPS的流線化方式,是依產品別將機器設備依制程加工順序,一部緊接著一部連接起來的方式來布置.此種布置方式稱為[垂直式布置],所以生產線的區域名稱,一般是以產品別來稱呼.此種方式就稱之為流線化生產.

二.流線生產與批量生產的差別

(一)合理化的方向

批量生產設備是以水平式布置為主,合理化的方向自然就以一個人操作多台同一功能機器為改善的目標,此種方式也稱為“多機台作業”.與此相對的,流線生產方式的合理化方向,是以一個人去操作數個不同制程的機器設備為改善的目標.因此特稱為“多制程作業”,NPS的合理化方 向就是朝多“制程作業方式”來努力. (二)作業員的技能

批量生產的多機台作業方式,作業員都是操作同一制程的設備,僅擁有一種工作技能,稱之為“單能工”.流線生產則以多制程作業為合理化方向,一個作業員必須以擁有能同時操作沖床.車床及銑床的多種工作技能為主,稱為“多能工”.換句話說:NPS作業員的訓練方向,是以多能工為培養的對象,而非以訓練同一工作技能的工作速度為對象. (三)在制品的流向

批量生產是以一個批量為單位,由前一制程流向下一制程.此種流動的方式稱為“亂流方式”.流線生產是以產品別建立的生產線,所以,在制品的流向都是很清楚地在某一條生產線上流動,稱之為 “整流方式”. (四)機器設備選用.

三.流線化生產的八個條件

工廠的生產技術可分為兩種基本技術:一種是制造技術亦稱為固有技術:另外一種就是管理技術,亦稱為連結技術.流線化生產,就是連結技術中最重要的技術.現在,將建立流線化生產的八個條件,逐一說明如下:

條件一: 單件流動

條件二: 按制程順序布置設備 條件三: 生產速度的同步化 條件四: 多制程操作的作業 條件五: 作業員的多能工化 條件六: 邊走邊做的走動作業 條件七: 機器設備的小型化 條件八: 生產線布置的U型化

四.流線化生產的建立

步驟一: 全員的意識改革 步驟二: 成立示範改善小組 步驟三: 選定示範生產線 步驟四: 現況調查分析 步驟五: 設定產距時間 步驟六: 決定設備.人員的數量 步驟七: 布置[細流而快]的生產線 步驟八: 配置作業人員 步驟九: 單件流動 步驟十: 維持管理 步驟十一: 水平展開 步驟十二: 邁向無人化

五.設備布置的三不

(一)不落地生根 (二)不寄人籬下 (三)不離群索居

六.一筆劃的工廠佈置

步驟一:由水平布置改變成垂直布置 步驟二:往U字型生產線布置 步驟三:將長屋型往大通舖化改變 步驟四:形成工廠整體的一筆劃佈置

第五章 第一招---流線化生產設備設計考慮之原則

一.容易被差遣的設備

機械設備的發展由動力化,機械化進而自動化.為滿足多程少量,短交期,低成本生產型態的

要求,生產線的布置從以機能別為主的水平式布置改變為以產品別為主的垂直式布置.機械設備往后設計或改善時,心須考慮的方向是:小型化,流動化,柔軟化,快變化.

二.設備要裸體才好

所謂“裸體”的設備就是指僅具有基本動能作用的機器,而后依據生產的需要,再逐步附加上

一些心要的機能.

三.設備要流動

機器設備要變成容易移動的樣子,必須朝下列的方向努力:

1.管線不要像葛藤般 2.要像“快餐車”一樣 3.出入口的一致化

四.設備要能屈能伸

五.柔軟化的設備

六.作業面力求狹窄

七.機器的“三不”

1.不做切削空氣的動作 2.不做木偶動作 3.不做立定動作

八.讓輸送帶變成“成長帶”.

第六章 第一招式----流線化生產:改善實例

印刷電路板插件時間減半實例

這是一家生產消費電子產品的工廠,印刷電路板上必須插入許多零件,改善前手插件生產線 是以35尺長的輸送帶方式,將印刷電路板在作業者之間傳送.作業員共配置6人,每天的生產數 量是900個.完成一個產品所需的人工時間共計150秒,零件的供應都是放在一般的塑膠盒內.同時,擺放的位置是在作業員的左右兩側,或者是挂在輸送帶與作業員之間,因而使得作業員的雙手動作距離過大,造成時間的浪費.

改善的著眼點

(1) 去除輸送帶,改用塑膠盤架來支撐印刷電路板,在工作桌面上以手推式傳送,以去除作業員 之間多余的在制品,使得作業員的工作位置能夠靠攏過來,並使潛在的問題得以暴露出來, 同時作業員彼此之間能夠相互協助.

(2) 區分“規律(標準)作業”與“非規律作業”.規律作業是指:作業動作發生的順序具有反復性 及穩定性;非規律作業則反之,是指偶發性的動作或者是動作時間變異很大或難以預期的 作業.作業改善的基本原則,就是要將這二類作業分離出來,讓作業員專心做“規律”作業, 而將“非規律作業”委由另外的專人去做,此種人稱之為“水蜘蛛”,意指此人的動作要仿佛 水蜘蛛般的敏捷,靈活,迅速.

(3) 改變物料盒及其擺放位置.為了使作業員的動作能夠符合規律作業的條件,首先,去除傳統 的塑膠料盒,改用斜槽式的供料管,並且全部擺放在作業者的正前方,零件則由水蜘蛛在供 料管后方,整列好以先進先出的方式供料,使得作業員取零件及插零件的動作及距離都能 一致化,自然而然每一個動作時間也就穩定下來,而達到規律作業的境界,並且也使得產品 的品質一致. 改善的成果

(1) 勞動生產力:原來6個作業員一天可以生產900個產品,現在僅需要4個人可以生產1010 個,勞動生產力增加70%.

(2) 加工的時間:由生產一個需150秒,降為69秒,減少55%.

(3) 在制庫存量:改善前共有30個在制庫存量,改善后僅有3個,減少90%.

(4) 生產的空間:改善前的輸送帶需35尺長,現在僅需一個9尺長的工作桌即可,減少75%.

第七章 第二招式 安定化生產:人員的安定

一.流線化生產線為改善活動之始

NPS實施的第二個技法,就是安定化的生產方式.流線生產線建立之后,並不表示整條生產線就自然而然會穩定地生產下去,反而會暴露出更多的潛在問題點,需要繼續改善.而改善的主要目的就是要使生產線安定下來.如何使生產線安定下來,將在后文中依照下列的順序來介紹:

(1)人員的安定. (2)機器的安定. (3)品質的安定. (4)物量的安定.

(5)管理的安定.

二.人員安定取決於”標準作業”

安定化生產第一個要設法安定的對象就是作業人員工作的安定化.人員安定的主要目的,除了使生產線的生產速度穩定下來之外,還可以達到減少作業人員的效果.

三.產距時間—宛若指揮棒的節拍

四.“標準作業”的其他二大要素—作業順序,標準手持品 五.由”水蜘蛛”來做”非標準作業” 六.“少人化”益於人員的安定 七.生產流線化有助員工”多制程操作” 八.“多能工”實施要點 (1)作業簡單

(2)適當指導 (3)標準作業 (4)整體推展

(5)擬定計劃

(6)改良設備

(7)絕對安全

九.教導“多能工”講求技巧

步驟一: 組成多能工培訓小組

步驟二: 依制程別調查作業員的技能現狀

步驟三: 善用“多能工訓練計劃表”,並設定各作業者的目標 步驟四: 有效地利用加班時間,安排多能工訓練的進度表 步驟五: 定期表揚,提高意識

教導的順序如下:

順序一:現場幹部自己先在作業者眼前,示範做一次.

順序二:說明作業要點.針對作業過程,特別指出該註意的地方.

順序三:讓作業者自己親手做做看. 順序四:當場檢討,反省,當場訓練.

十.動作的 “三不”

(一)不搖頭 (二)不轉身 (三)不插秧

十一.動作改善的二十個原則

原則一: 兩手同時開始及完成作業. 原則二: 除休息時間外,兩手不應同時空閑. 原則三: 兩臂之動作應反向同時對稱. 原則四: 盡可能以最低級動作工作. 原則五: 盡可能利用物體的動量.

原則六: 連續式曲線運動較方向突變的直線運動為佳. 原則七: 彈道式運動較輕快. 原則八: 動作宜輕鬆有節奏 原則九: 工具物料應置於固定處所.

原則十: 工具物料裝置應依工作順序排列並置於近處. 原則十一: 利用重力喂料,愈近愈佳. 原則十二: 利用重力墜送. 原則十三: 適當之照明.

原則十四: 工作檯椅高度應適當舒適. 原則十五: 盡量以足踏,夾具替代手的工作. 原則十六: 盡可能工具合並使用. 原則十七: 工具,物料預放在工作位置. 原則十八: 依手指負荷能力分配工作. 原則十九: 手柄接觸面盡量加大.

原則二十: 操作杆應盡可能減少變更姿勢.

第八章 第二招式---安定化生產:機器的安定

一.不要為設備而生產

影響生產線安定化的第二個要因就是機器,設備的安定.這些昂貴的機器,設管理者很容易產生一種錯覺;認為閑置不用就會造成損失,因此就會盡量設法使這台昂貴的機器設備不斷的運轉,最好是二十四小時都能生產,形成為設備而生產,沒有顧及市場需要的現象.這可從一般工廠,仍然以“稼動率”來衡量機器設備效率,看得出來.

傳統的稼動率的定義,是以機器設備的負荷時間除稼動時間而得.而稼動時間是指負荷時減少 換模,換刀具,故障,調整等的時間.因此要提高稼動率,就必須要減少換模具,換刀具,故障,調整 的損失時間.如果能將這些損失時間減為零,那麼稼動率就可以達到百分之百的境界.

二.可動率才重要

可動率要愈高愈好,以百分之百為追求的目標.可動率如果能達到百分之百那就表示機器設備的使用能隨心所欲,要動的時候即可動,要停止的時候即可停.可動率高是流線生產的基本條件之可動率低表示機器設備的安定性差,時常發生故障,會對生產活動造成困擾,例如:作業人員工時的損失,物流受阻,出貨不順等等.

可動率與稼動率是不同的.稼動率是以市場的需要量來決定的.可動率是以減少機器設備的損失時間來達成的.可動率低表示損失時間多,要提高可動率之前,首先要認識一般造成機器設備損失時間的現象,可分為六大類: (一)故障的損失 (二)換模調整的損失 (三)瞬間停機的損失

(四)速度的損失:速度的損失是指機器設備的設計速度與實際生產速度的差異的損失. (五)不良的損失 (六)開機的損失

三.錯誤的維修觀念

(一)只有修理,沒有保全 (二)稼動率與可動率沒有區分 (三)沒有救火的觀念

(四)只有單兵作戰,沒有團隊精神 (五)作業員歸操作,維護員歸維護

(六)迷信高速度的機器設備

四.全員生產保全

NPS所強調的是全員生產保全(Total Productive Maintenance)也稱為TPM.全員生產保全就

是要做出對生產有貢獻的保全活動,要成為“會賺錢的保全”,而不是僅做到沒有故障,沒有不良品而已.

全員生產保全可依下列四種保全的手段來達成: (1)預防保全: 預防故障的發生.

(2)改良保全: 沒有故障或改良成容易保全. (3)保全預防: 一開始即導入不需保全的設備設計. (4)事后保全: 一有故障發生,即刻修理.

五.自主保全

自主保全,顧名思義就是自己使用的設備自己守護.自主保全詳細內涵可分七個階段進行.

階段一: 清掃點檢 階段二: 源頭對策 階段三: 基准作成 階段四: 總體點檢 階段五: 自主點檢 階段六: 維持管理 階段七: 徹底實施

六.故障是故意的障礙

七.邁向零故障

對策一:整備基本條件

對策二:遵守使用條件 對策三:劣化的復元 對策四:改善設計上的弱點 對策五:提升運轉者及保全者能力

八.減少瞬間停機

瞬間停機的影響很大,會造成各方面的損失:

(1)設備的可動率低落. (2)了多台操作的可能性. (3)造成品質不良.

(4)電力,燃料等能源的損失. (5)生產線不安定及其副作用影響.

第九章 第二招式 安定化生產:品質的安定

一.追求零不良

生產線安定化的第三個影響因素就是品質的安定,也就是制程品質零不良的追求.許多人或許會認為品質零不良只是理想,口號而已,或者是認為必須投入更多的檢查人力或儀器設備才能達到.然而,在NPS的做法里卻不認為如此,它是可以實現的目標,而達成的方式是源流管理.換句話說,要達到零不良的境界,傳統的品質保証做法也必須跟著改變.就是要以源流管理的方式來達成零不良的目標.

二.品質的三不

(一)不制造不良品 (二)不流出不良品 (三)不接受不良品

三.不良有三種

(一)消費者的不良 (二)管理的不良

(三)制程的不良

四.零不良的原則

所謂零不良就是要做到連一個不良品都沒有.要實現“零不良”的境界,基本的原則如下: (一)全數檢查的原則

(二)在制程內檢查的原則 (三)停線的原則 (四)責任的原則 (五)現行犯逮捕的原則 (六)徹底實際標準作業的原則

(七)殊途同歸的原則 (八)n=2的檢查原則 (九)防錯裝置的原則 (十)檢查的任務原則 (十一)沒有抱怨的原則 (十二)單件流動的原則 (十三)目視管理的原則 (十四)任務明確的原則

五.零不良源流管理的戰術

戰術一:生產平均化,平准化

平均化及平准化的意義就是使不同的產品每天內都平均生產,以及使用一制品有二次以上

的反復生產.生產平均化及平准化之后可以使制程間的制品大幅度降低,產品大各制程間的流量少而快.這樣對不良的減少及品質的提升大有裨益.

戰術二:標準作業

標准作業是指徹底消除浪費,作業者的生產作業活動規律化,定期化.標准作業的要點是要使

物的流量細小化,泫速要快.僅要必要的時刻做出必要數量的必要產品;為達到此一目的而做的人和機器及物品的最佳效率組合即是標准化的生產方式.標准作業是使現場不產生不良品的起點,也是改善的出發點及維持點.

戰術三:自己檢查

是指將后制程當作是客戶的想法.由自己檢查自己做的產品,確衣是良品之后才流到下制程

去.

戰術四:全數檢查

基本上是所的制品需要全數檢查.全數檢查的著眼點是要朝不要檢查的目標前進,要有“品質

是制造出來而不是檢查出來的”堅定信念.

自動化的生產線可依加工順序,在每一個產品上貼一個序號,每二十五個號碼抽樣出來檢查,因為是自動化的生產線,所以可將此樣本的品質水准視為全數檢查的水准.

戰術五:防錯裝置

雖然生產線上要求自己檢查.全數檢查,但仍會有作業員因“一時疏忽而發呆”,而忘掉某項

作業動作,以致有“人為錯誤”的發生.防止之道是以治具,機構等做出能自動防止人為錯誤的裝置,是以檢查的自動化為追求目的.防錯裝置能做到: (1) 作業忘記或誤失時,制品無法裝入機器治具內; (2) 作業忘記或誤失時機器無法啟動;

(3) 加工誤失時在滑道上就能停止,不會流到下一制程; (4) 加工誤失時,警報器或蜂鳴器會啟亮鳴叫; (5) 異常時也不會被誤組.

戰術六:人字邊的自動化

第十章 第二招式---安定化生產:物量的安定

一.經濟批量不經濟

大多數制造業生產的制品不會僅是一,二種而已,少則數十種,多則數萬種也有.不同類別

的產品在生產的過程中必定有其不同的制造條件.因此,在不同的類別更換時,生產線必須暫時停止生

產活動,以便能更換並設定新的產品所需要的工作條件,這種更換設定的動作就稱為“切換”.“切 換”時,因生產停頓所耗費的時間就稱為“切換時間”.

生產線產品的種類多,那麼“切換”的次數也就多了,另外生產的批量如果較少了,那麼“切換” 的次數也跟著多了.每次“切換”時耗費的時間無法生產,對工廠而言是一種損失.為了減少這種 損失,許多人想到的解決方式就是要增加每一種產品的生產批量,以及減少產品的種類,這樣一 來,平均每一個產品所分攤的平均切換損失的成本就愈少.換句話說,生產的批量愈大,分攤成 本就愈低.某一個數量的生產批量,其總成本是最低的,也就是最經濟的. 這個最低,最經濟的 生產批量就稱為“經濟批量”.

NPS的理念是認為任何的庫存都是浪費,而且又是萬惡之根源,庫存隱藏了潛在的問題點,使得改善的速度遲緩下來.經濟批量的想法就是隱藏問題點的一個例子.基本上,經濟批量的最大的盲點是認為“切換”時間是不可縮短的,承認它存在的事實.可是事實上,如果能夠減少“切換”時間,那麼生產的批量自然也能跟著減少,而不影響“切換”成本,但卻能降低“保管”成本.

NPS的理念中,經濟批量是不用計算的,換句話說,每次生產一個成本是最低的,最經濟的要達到此境界,那麼“切換”問題就要朝“快速切換”以及“零切換”的境界而努力.

二.生產切換的型態

型態一:模具,刀具,夾具及治具的切換 型態二:基准變更的切換

型態三:裝配生產零組件,材料的切換 型態四:制造前的一般裝備作業

第十一章 第二招式---安定化生產:管理的安定

一.人的管理最重要

管理是什麼?管理這二個字可以用咱們中國人最喜歡的拆字來說明之.“管”字上邊是“竹”字,下邊是“官”字,“官”者,幹部也,管理的首要條件就是必須要有人來管理,而且必須拿著竹鞭來督導下屬.可是管理者要憑什麼來督導下屬呢?

管理必須要有”理”,依“理”行事.“理”字在企業界的管理具體來說就是指“標準”,“目標”,“計劃”.要管理好就必須要先設定標準,目標,確定計劃.這個就是管理循環的“計劃”階段,然后交付屬下執

行,稱之為“執行”階段.在執行的過程中,管理者必須將實際執行的成果與進度和原先的目標或標準

相比較,以發掘是否有偏差的地方,這就是“查核”的階段.查核之后發現有問題的地方,就必須要由屬下自己研討改正,這就是“處置”階段,然后再依據處置的對策重新擬訂新的目標或標準或計劃.這

樣重復不斷的計劃,執行,查核,處置的管理過程就稱為管理的循環.

其次再就管理的英文“Manage”,來談管理的作法.“Manage”一字可分成兩半部.前半部是“Man”,就表示整個管理的主體就是“人”,管理者也是人,透過管理循環的過程,由屬下(也是人)來達成所訂的目標及管理的對象.所以,說穿了整個管理的重點就是在人的管理上.只要人的管理能做好,其他的管理也就能做好了.

接著再談后半部的“Age”,就是指年齡的意思.一個人的心智成熟與年齡有密切的關系.不同年齡的人有不同的思想觀念及見解.所以,對不同年齡層的人,管理也必須有所不同.也就是說,對人的管理技巧,我們不能一成不變,死抱原則或規定,而必須因人而異,采用適當的方式來領導統御,這就是英文“Manage”一字所隱含的意義.

從以上管理意義的闡釋,就可了解到,管理不佳的公司所常見到的共同問題就是不敢管理.不敢管屬下,怕反彈,無法領導統御,現場里要做一些改善活動,當然必須改變物流的方式,機器設備布置的方式,以及作業人員操作順序等等.但往往只要作業員有點意見,現場的管理幹部就不敢做下去了,不敢去面對面溝通,說服屬下,這就是不敢管理.不但沒有領導統御的能力,反而被屬下領導了.第二個問題就是沒有標準,目標及計劃,好壞不知,賞罰不公,無理可循,當然也沒得管理了.所以,管理的基礎就是要敢做好人的管理,並且建立以理來管理的透明化做法.

二.鴕鳥心態

凡事不先檢討反省,客觀分析以了解差異的原因,進而找出改善措施,反而找出一些自我安慰,自圓其說,接受差異存在而不思改善的心態,就是所謂“鴕鳥心態”.這種鴕鳥心態在我國也經常可見.如果,我們仍然以鴕鳥的心態這樣自圓其說,則永遠難以進步.

有些公司對管理很重視,改善的活動也很積極,但是改善的成果卻往往沒有進展.與其說是不知道改善的方法,不如說是根本不知道問題在哪裡.換句話說,缺乏問題的意識才是最大的差異.不認為是問題,那當然就不會動腦筋去改善了,自然就失去了進步的機會.

所以,就管理及改善的觀點來說,沒有問題就是最大的問題,因為沒有問題就失去改善進步的

機會了.問題愈多愈好,表示愈有改善的機會.因此,我們必須先學會了解NPS新生產技術的意識觀念,以具備能洞察發掘出問題的能力;再其次就是要將生產現場做成很容易顯現出問題及生產活動能夠透明化,這就是管理安定化的意義.生產現場一旦有異常現象,就能立即察覺能夠多加改善,這就是管理安定化的目的.

三.自律神經的現場

企業經營的環境里,有經營得好的,也有經營得不好的.經營得很好的公司並不表示沒什麼問題存在;相反地,經營得不好的公司也並不表示有許多問題存在.不論是什麼樣的工廠都存在著各種各樣的問題.因此可以說,任何公司都有問題存在.優秀的公司與差勁的公司的差異在於對種種問題的洞察力,以及解決問題的毅力和能力.優秀的公司首先能將現場的問題顯現化,然后針對問題結合全公司員工的熱情找出真正的原因,並加以解決.差勁的公司則相反,非但無法洞察問題的所在,反而又以其他的方式,例如更多的修補檢查,更多的作業人員或機器設備來掩蓋問題. 一個會將問題顯現出來的公司就是具有自律神經的公司.就像是人體的自律神經系統一樣,對於外界環境的變化能夠感覺出來,並且能夠采取適當的對應措施.比方說,天氣冷了就知道該添衣服了;天氣熱了就該脫下衣服;那里不舒服也能立即感覺出來,立即就醫診治.生產的現場若能做到這個地步的話,那所有的問題就無所遁形了.

只要有人存在的一天就有問題的存在.解決了一個問題之后,又會有新的問題發生.依次地將問題解決掉,就是改善的意識.差勁的公司就是指沒有發掘問題,解決問題能力的公司.如果有問題而無法顯現出來,不良發生了也被隱藏起來.交期延誤了只會怨天怪地,這樣看不見問題所在的公司當然不會改善進步了.往往在解決問題過程中又發現了許多的問題,只要繼續解決下去,就能累積解決問題的改善能力.所以,問題是寶藏,愈多愈好.但是,對於問題的意義也必須有正確的認識.所謂問題是指潛在的問題,就是在還沒造成損害之前就被發掘出來,而能夠加以改善者.如果同一個問題一而再,再而三重復地發生,那就不是問題,而是災難了.

要使生產現場的問題顯現出來,就必須先能區分出正常與異常的現象,要能一看就知道異常的現象是否存在,並進而加以改善,這就是所謂“目視管理”的意義.

四.目視管理的道具

“目視管理”就是指,用眼睛看一眼即可知道現場有否異常.換句話說,即是使現場的管理透明化,沒有隱藏問題的地方.要使現場做到透明化,顯現化,立即化的境界.下列的管理道具就是經常被使用的.

(一)紅單

(二)標示板 (三)劃線區分 (四)紅線表示

(五)生產管理板 (六)標準作業票 (七)“斬首示眾”台 (八)誤失防止板

五.現場照妖鏡

目視管理的功用能將現場的異常現象立即顯現出來.現場的異常或問題要能及時掌握,尤其是一些不定時,偶發性的問題,對於這些動態性的問題反應的道具就是警示燈.

一般現場都以藍色的燈光用來表示品質異常,不良發生或品質檢查的信號;紅色的燈光用來表示機械異常或故障的信號;綠色用來表示缺料的信號;白色的燈光表示制品滿量的信號;黃色表示必須更換模具,刀具,治具的信號.

裝設警示燈的目的是要降低成本,所以減少警示燈響亮亦即減少異常發生;這些是現場管理, 監督者的大事.

六.五清運動

五清運動是清理,清整,清掃,清潔與清心五個字頭的清字構成的.

(一)清理:清理是指將現場中置放的任何物品,要先區分出要的物品及不要的物品.

(二)清整:清整就是指將需要的物品放置成能立即並容易取用及放回的狀態,以減少找尋物品 的動作浪費時間.

(三)清掃:清掃就是指現場沒有垃圾保持幹淨的狀態.

(四)清潔:清潔就是指上述的清理,清整,清掃的動作要徹底化行動.

(五)清心:清心不是指清心寡欲而是指要使每一位員工的心態都能遵守紀律,依照標準行事, 待人有禮節,以創造一個和諧,有禮,守紀,團結的公司.清心運動如每日上班時互相 問候,全員朝會,體操,工作同時開始,結束.休息或吃飯時儀態的禮節等等都是屬 於清心的范圍.五清運動做得好有助於提升公司形象,如此整個公司將成為開朗,快 樂的現場.

第十二章 第三招式---平穩化生產

一.走在平坦的路上多輕鬆呀!

市場需要的種類及數量是經常會有高低起伏所謂淡季旺季的現象.NPS認為市場的需求有

高低起伏是一種很正常的經濟現象,沒什麼好抱怨的.但是這種波動起伏的現象,確實會對我們和生產活動造成困難與成本的增加,又該如何來克服呢?這就是NPS技法篇第三招式平穩化生產所要解決的.

什麼是平穩化生產呢?簡單地說,就是平坦穩定的生產.生產的數量如果高低起伏很大,就彷如一個人走在高山與深谷之間一樣,上坡往高峰爬時很累,體力消耗很大,下坡時滑行又很快,一不小心容易滑落山谷,真是危險萬分.如果我們能夠將生產的種類與數量拉平,減少波動的幅度,那就好像我們走在平坦的馬路上,輕鬆,舒適,步伐穩定,一切很好控制.

平穩化生產可以說是將山峰與河谷拉平的生產技法,只要懂得應用這種技法,我們不但可以應付市場需求高低的變化,同時又能具備像水庫的調節功能,使生產線上一天的生產活動所需的資源需求,如人力,機械設備,零組件等物料供應需求穩定下來,減少庫存,降低成本.

二.生產計劃要像壽司一樣

有關生產計劃的作法,管理學家已有許多的因應之道.在NPS的理念中,生產計劃可分為四種不同境界的做法,是為月別生產,周別生產,日別生產以及平穩生產,前面三種生產計劃型態是一般常見到的型態.唯有平穩生產才是NPS的獨特生產計劃型態,原因是以傳統的生產方式要做到平穩生產的境界,可說非常困難.只有以NPS的生產方式才有能力做得出平穩生產.

三.為什麼要平穩生產

前面說過平穩生產就是要消除生產的品種及數量的高低波動起伏,將它拉平彷如走在平坦的路上一樣,舒適與穩定,這種平坦穩定的方式到底會帶給我們什麼好處,且看如下說明: (一)零組件的使用量安定.

(二)各個生產階段所需求的種類及數量都一定. (三)可以減少制程間的許多在制品以及成品的庫存.

(四)一個流動或少批量的流線生產及運搬的方式,可以使每一個制品的生產交期時間大幅縮 短.

四.平穩化的技巧

(一)排班表與自由座

平穩化的生產一天要生產許多品種,而且要重復循環的生產,並且要以上述的產距時間來 生產,就現場實際運作而言,該如何做才好呢?答案就是用“排班表”的方式.所謂“自由座”的方 式,就是沒有指定特定的制品的意義. (二)指定座

(三)跨越式

五.混流生產是平穩化的最高境界

“混流生產線”的定義就是制品,裝置,部品的形狀或加工組立方法相似,但縱使尺寸大小不同,亦能在同一條生產線上加工裝配.

第十三章 第四招式---超市化生產

一.自動倉庫不用了

NPS的基本理念是將庫存也視為一種浪費,而且是罪大惡極的浪費,主要原因是庫存會隱

藏問題點,使改善的需求減緩.而認為沒有問題了,這就是缺少問題意識.

基於這種認識NPS的基本生產觀念,是以“適時生產”為努力的目標,所謂適時生產就是指僅在必要的時候,生產必要產品,必要數量為目標的生產方式;而不提早生產或是過量生產.前述的NPS三種招式:流線化生產,安定化生產及平穩化生產,除了對勞動生產力提高,交期縮短,不良減少,成本降低,空間減少大有貢獻之外,對庫存,尤其是生產線上的在制品庫存,也是頗有貢獻的. 除了上述的三種招式,現在所要介紹的第四種招式 --- 超市化生產方式,可說是專門為削減庫存而發展的方式,尤其此一技法主要是針對原材料,在制品及成品的庫存均可削減.然而,以削減庫存為主要目的超式化生產方式,必須建立在前述三個招式的基礎上才能運作成功.

二. “后拉式”生產法

什麼是“后拉式”方法呢?從拉式說得更明白點,就是所謂“超級市場的運作方式”.各位想想看超級市場的特色是什麼呢?那就是它能在有限的空間內擺放許多類別的產品,而且每一種產品的數量不多,同時僅需要少數的人,就能管理許多的物品.當消費者需要購買物品的時候(在必在的時候),就走到必要的物品料架上(選定必要的物品),拿起所需要數量.這種做法就是適時生產(JIT)的觀念.

三.用傳票來削減庫存

將超級市場的運作方式應用到生產現場,以減少庫存量並且保持生產的圓滑順暢,稱為超級市場的生產方式,簡稱為超市化生產,超市化生產主要的運作道具就是傳票,所以,也稱之為“傳票生產方式”.

第十四章 自主實踐活動

一.一個實踐比一百個理論要好

NPS新生產技術強調心,技,體三者合而為一.體就是表示要以親身的體驗來實踐出來.NPS的諸多觀念及技法,其實也都是從無數的改善實踐過程中,遭遇到困難挫折而累積衍生出來的.所

以,將NPS視為一種學問不如將它視之為一種“功夫”來得恰當些.

NPS既然不是學問而是一門功夫,那麼它的學習方式也要依照學習功夫的方式來學習,除了要信仰意識篇中所介紹過的新觀念,以及技法篇中所介紹的四大生產招式之外,更重要的就是,要怎樣讓一個組織內每一個成員都能一起來實踐學習NPS的功夫,而且要每天去鍛鍊,這也可以說是整個NPS成功的關鍵所在.

“自主研究會”的意義,是指參加自主研究會活動時,必須由會員自己動手去做改善動作,不可以假手他人或再命令他人去做改善活動.

二.自主研究會的運作方式

“自主研究會”說是籍者組織的命令,將組織內的個體結合起來以便能從事改善的實踐活動.其運作方式:

(一)目的:結合跨部門的人員編成改善小組,從事現場的改善活動,以圖謀: (1).提升員工的改善能力.

(2).將研究成功的生產線成果,推廣到其他的單位,以加速改善整體的成果.

(二)編制:成員由部門經理,副理,課長,組長及其他幕僚人員構成.成員人數約在8-10人左右 構成一個改善小組,並由推進事務局指派小組長,領導指揮全組人員從事改善活動. (三)舉辦方法:自主研究會由推進事務局負責通知舉行.事務局要擔任輔導協調的角色.舉辦 次數原則上以每一個月舉辦一次.

(四)指導老師:自主研究會改善活動的特征就是以有實務經驗的顧問或內部的推進事務局人

員,來擔任每一改善小組的指導老師,指導及協助改善活動的進行.

(五)活動過程:第一天上午九時開始全員集合在會議室內,向指導老師及上級主管報告上回自 自主研究會改善結果檢討.然后是本回自主研究會改善主題簡報. (六)期中追蹤

(七)期末結論: 每個月舉辦一次成果發表會,評定各小組成績並給予公開表及獎勵.

四.自主研究會的基本態度:

(一)尊師重道 (二)虛心接受 (三)新速實簡

“新”表示要常動腦筋想出新點子來突破困難. “速”表示動作要迅速,莫遲疑莫等待.

“實”表示要在現場實地觀察,實地動手做做看,要有”現地”,”現物”,”現時”的三現主義精 神去做.

“簡”表示要用簡單的方式,自己親自做改善.

(四) “做”享其成此”做”是借自”坐”字的同音,意義是對改善活動要有信心,只要繼續不斷地朝

“改善”的方向做下去,時間一到一定能享受丰收的成果.

五.自主研究會的改善精神守則

(一)拋棄固定的觀念

(二)三個臭皮匠,胜過一個諸葛亮 (三)不要辯解,要先否定現狀

(四)不要解釋不能做的理由,要想出能做下去的方法 (五)不要等待十全十美,有五成把握就可動手做 (六)打開心胸,吸納不同的意見 (七)打破砂鍋問到底,找出問題的真因 (八)用智慧來改善,不要用金錢來改善

(九)不要做無用的紙上作業,應到現場立即行動 (十)改善永無止境

六.生產技術永無止境

人總是在壓力下,才會顯現出自己的潛力.

本書僅是NPS新生產技術的入門介紹,並不表示NPS新生產技術的發展到此結束. 事實上,NPS新生產技術仍是不斷地發展中,尤其在國內實施應用的實例愈來愈多,我們也逐漸地在發掘、摸索、研究出適用於我們生產環境變化的生產技術. 那麼就讓我們共同等待創造出下一個緣份的來臨吧!