加强供应商管理 实现战略合作双赢
随着供应链管理理论的快速发展， 越来越多的企业开始重 视采购这个降低成本、增加利润的环节，采购的地位日益增高。 因此采购过程中的供应商管理也变得日益重要， 因为它直接影响 着最终的采购结果和采购的绩效。 因此如何解决供应商管理所面 临的问题变得非常关键。
一、 供应商管理的必要性
1.
供应商管理是企业培养和保持竞争优势的需要。 企业竞争 优
势，体现在成本领先和产品歧异两个方面。同质产品低成本， 需要整条供应链的成本的降低，体现在整条供应链的各个企业 上，从而最终形成核心企业产品的成本领先。歧异产品高溢价， 需要整条供应链与核心企业的战略相匹配， 在各个层面满足企业 的需要。 而供应商管理。 就是实现竞争优势的环环相扣的核心节 点。
2.
战略性的供应商管理是降低转换成本提高运作效率的需 要。
供应链管理的核心企业，越来越重视供应商的战略性管理。 对于流程复杂， 管理严格的核心企业， 要求供应商嵌入自身运作 流程中， 并形成相对流畅的运作过程和相对优势的经验曲线， 是 企业管理目标得以实现的关键环节。 这就要求建立战略性的相对 稳定的供应商合作关系。 供应商的更换， 必然引起较高的转换成 本，表现在对核心企业理念和价值观的认知过程及核心企业服务 标准的认知、熟悉、磨合的过程，也表现在相关环节的员工的熟 悉和磨合的过程。而这些最终体现在于企业的运作效率降低上。
3.
提高供应链抗风险能力的需要。 风险共担与利益共享是供 应
链环境下企业间合作的基础。 在激烈的市场竞争中， 风险与机 遇一样，都是无处不在。而稳固的供应商管理，战略性的合作关 系，是企业提高抵御风险能力的有力保障。
二、供应商管理所面临的问题
1.
供应商选择不当。 采购的首要环节是选择供应商。 企业要 维
持正常的生产运作就必须有合格的供应商提供原料。 许多企业 还局限于过去采购的思想， 只在供给缺少时， 才急忙寻找供应商， 结果浪费时间和资金，却找不到合适的供应商。即使找到了，由 于没有时间对供应商进行详细的信息收集与调查导致原料不能 满足生产需要。 尽管有些企业在选择供应商前， 做了信息收集工 作，但往往只关注那些直接与供应有关的指标，如生产率、缺陷 率、及时性等指标，不能全面地考察供应商
的能力，导致一些不 稳定因素的后期滋生。
2.
没有对供应商进行分类管理。 企业对不同类型的供应商缺 乏
明确的划分和有针对性的管理， 传统的供应商关系更多的表现 为双方竞争和对立的关系。 受这种思想的影响， 企业往往不能区 别对待不同的供应商。 而事实上， 我们知道每种供应品对企业的 重要性是不同的，因此不同的供应商的重要性对企业也是不同 的，这样一视同仁的供应商关系一方面会影响重要供应商的不
满，打击其积极性；另一方面也会造成资源、资金的浪费。
3.
供应商的价值认识不足。 大多数企业认为供应商是企业外 部
供应者，只扮演提供原料的辅助角色。从这种角度思考，企业 根本不会去考虑供应商与自身之间的关系和供应商的发展对自 身的影响。 他们的出发点就是如何赢得自身的利益最大化， 在这 种情况下， 企业就不会与供应商建立长期的合作伙伴关系， 不会 积极主动的帮助供应商改进和发展， 更不会将供应商纳入到自己 商品的研发设计中来。 即使有些企业看到了供应商对自身发展的 重要性， 但也跳不出关注自身利益最大化的圈， 而忽视供应商的 利益。
4.
缺乏有效绩效评价和反馈机制不健全。 供应商的监督和控 制
也是困扰企业的一个难题。 由于供应商在外部， 它的信息变化， 企业通常很难觉察。因此，如何及时获得供应商的信息、如何及 时了解供应商的生产能力、 如何保证供应商的质量等问题都成为 了供应商监督控制的棘手问题。 建立供应商绩效评价的方法可以 很好的解决上述问题， 但目前多数企业还缺乏建立供应商绩效评 价体系和反馈机制的意识， 即使建立供应商评价体系， 在设计方 面也存在着指标不完整，内容不具体的问题。在运用过程中，实 施不到位，反馈不及时也大大削弱了供应商绩效评价体系所应发 挥的作用。
三、 供应商管理问题的解决对策
1.
供应商的选择方法。 首先要建立供应商档案制度。 档案制 度
的建立主要是完成供应商的调查工作， 利用调查的供应信息来 锁定供应商的选择范围。 其次要对供应商进行全面评价。 除了对 供应商产品的价格、合格率、准确交货等因素进行专业评价外， 还要注意供应商的管理水平、 人员素质、财务状况、 设备稳定性、 信息技术等情况。 因为这其中某个因素出现问题都会导致供应的 中断或供应失误，只有全方位的评价才能降低这种风险。
2.
对供应商进行分类管理。 对于供应商的分类管理可以采取
ABC分类管理法。按照所需原料的重要性进行 ABC分类，将对应 着供应商依次划分为不同的类别。 比如某一原料对企业来说价值 非常重要，那么这类供应品即为 A类商品，对应着的供应商就是 A类供应商。以同样的方法来设置 B类和C类供应商。这样的好 处在于将不同的供应商的重要性体现出来， 企业可以针对不同的 供应商采取不同的供应商管理策略。
3.
以供应链的视角衡量供应商的价值。从供应链的角度看， 供
应商不再是和企业竞争对立的个体， 而是与企业生存发展息息 相关的合作伙伴，采购方与供应商成为一个利益共同体。因此， 企业不但要关注其自身发展及利益的最大化， 还要帮助供应商共 同发展。 要让供应商参与到企业中来。 甚至将供应商纳入到产品 的设计研发中，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，追求 整个供应链的利益最大化。这样做，尽管短期效益不明显，但在 长期上稳固了双方的战略合作伙伴关系，达到了“双赢”的效 果。
4.
实现信息共享， 完善供应商绩效评价和反馈机制。 对于短 期
供应商，一般可以凭借合同协议等文件对其进行有效的控制与 监督。但对于长期合作的供应商，由于时间和空间的，企业 很难对供应商进行有效的监督管理。 因此对于长期供应商实施有 效控制的最重要的方法就是增加供需双方之间的信息的透明度， 实现信息及时有效共享。 企业需要应用信息技术与供应商之间建 立信息交换接口， 及时了解供应商的信息， 发现问题， 及时分析， 及时解决， 时刻保持有效的监督和控制。 绩效评价目的一方面起 着监督控制的作用；另一方面它也是对供应商激励或惩罚的依 据。可以采用四大类指标对供应商进行绩效评价：质量指标、供 货及时性指标、价格指标、支持与配合的指标。再对这四大类指 标进行细化分解从而形成一个完整的绩效评价指标体系， 据此对 供应商进行全面的评价。 依据评价结果及时对供应商进行反馈和 实施奖励惩罚， 促进供应商不断改进， 更好的满足企业的采购需 要。
供应商管理对于企业的长期发展非常重要， 良好的供应商管 理不但可以降低企业成本、 提高企业产品质量、 降低库存和及时 满足顾客需要， 而且还可以提升企业核心能力和竞争力， 因此企 业必须重视供应商的管理，时刻关注供应商管理中出现的问题， 及时采取措施，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终 实现双方的共赢。
