办公室职能部门推进精益方法2
精益实践者-张强legendinsky2016-05-07在办公室实施精益改善比在现场实施要困难的多，这种困难来源于三个方面，一、办公室处理更多的是信息，不像现场产品一样容易看到和了解。二、办公室人员通常不喜欢暴露自己的问题，也不愿意别人介入自己的工作，因为办公室工作通常是自己完成，不像现场那样容易被观察到，也不像现场流水线那样前后衔接的紧密。三、办公室人员的工作更有弹性，工作的先后顺序很大程度上由本人决定，不像现场的工作，受到上下序的。因此，要想完成办公室的精益变革，必须从高层领导就要重视精益的必要性和重要性，否则，必将半途而废。办公室精益推进通常分为五步：一、选择一个工作流、信息流或任务流在现场的精益改善中，我们首先会进行产品族的分析，将生产流程相近的产品合并，并追踪其价值流。而对办公室工作也是同样，我们会把信息流（任务流）根据流经的部门进行分类，将其中处理流程相近的信息流放在一类。二、确定信息流的范围信息流可以是跨工厂的，也可以是工厂内跨部门的，也可以是部门内的。根据你的能力和目的选择一个信息流改善的范围，通常我们从工厂内的跨部门信息流开始改善。三、成立改善团队和精益经理根据信息流的范围，组建一个所有相关部门参与的改善团队。这个团队的人员是熟悉本部门工作的员工，并且在平时表现出乐于帮助其他人，原意改变的人。同时要确定一名改善经理，这位精益经理需要是一个资深的部门经理最好是公司副总级别的人，因为，很多情况下，与其他部门经理同级别的精益经理在处理问题时，会受到其他经理的干扰。四、绘制价值流框架我们以工厂的常规产品作为实例，也就是从订单接收到现金接收的过程为研究对象，我们先绘制出跨部门的价值流图。1、订单接收。2、制定生产计划。3、采购计划。4、供应商付款。5、处理。6、收款。1、订单处理，我们需要确定处理单个订单的时间，每天处理订单的个数，订单发出后的错误率，如果有软件，需要知道软件的可靠性（就如现场设备的可靠性一样），以及每个订单自接收到发出的时间间隔。2、生产计划制定原则，每次计划的时间，计划更改的次数（生产开始后的更改和生产开始前更改两个方面）3、采购计划，采购计划的生成时间，发出订单的数量和间隔，订单调整的次数4、供应商付款，供应商付款审核时间，付款笔数，付款总额5、处理，处理笔数，间隔时间，调整次数6、收款，收款笔数，间隔，以及异常处理次数我们要把所有的信息填入信息流下面的框内，我们通常的目标是减少从订单到收款的周期，以及自订单考收款的一次合格率（用每一步的总数-调整次数的差除以总数）作为信息流衡量工厂总体的效率的指标。五、确定客户需求，并对每一步找到改善点满足客户的需求是从客户发出订单到客户获得产品的总时间，这里面包括了生产时间和订单处理的时间，如果你想满足客户需求就要从信息流和生产流两个方面入手，如果你已经完成了现场的改善，那么信息流的改善就会进一步缩短供货的周期。而要做到这一点，你就需要对每一步的过程进行分析，消除等待，错误，以及信息处理原则的不一致。
