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领导力有效性评估

来源：微智科技网

领导力有效性评估

样本客户Composite

2011/11/18#;.

#;.1领导力有效性评估|2011/11/18目录

关于领导力有效性评估本次评估如何进行衡量领导力的优势衡量领导力的影响结果概要领导力的优势评估领导力的影响评估业务部门比较业务部门结果附录

23456101118

伟大的领导者通过其团队产生绩效。本次审核将报告您的领导者在通过其力量和影响做出业绩方面的表现。

高绩效的组织气氛可以带来长期增长

研究已经表明，营造积极氛围的领导者为其组织创造更高的价值。以下是两个示例：

领导力的影响

良好的工作环境或组织气氛，使员工富有活力并且他们在工作中竭尽所能。平庸的组织气氛挫伤员工积极性并降低业绩。在影响组织气氛的所有事情中，领导者的影响最大。

在对金融服务呼叫中心领导者的研究中我们发现，营造积极氛围的管理者所带领的团队，其销售额较目标高出26个百分点，比其同业高出四个百分点。他们还大幅降低了缺勤率及员工流失率。我们对直接负责数百万美元市场的21位新一般管理者的表现进行了分析。营造充满活力氛围的一般管理者，其创造的利润较同业高出7.11亿美元。而营造致使士气低落氛围的管理者在收入增长方面仅超出2亿美元，他们是通过个人英雄主义来达到这一点，且在整个过程中导致利润损失。

年度业绩 ($M)利润*收入增长领导力的优势

可以根据情况调整自己行为或领导风格的领导者能够创造积极的氛围。不能调整的则会营造出负面的氛围。领导力的优势是利用广泛领导风格的能力。

领导有效性审核衡量您组织的领导力的优势及影响。公司领导者利用其人力资本的有效程度与公司的损益表关系最为密切。

一般管理者 (N=21)营造富有活力的组织气氛 (N=11)营造致致使士气低落的组织气氛 (N=10)积极组织气氛的增值$1,136 M$425 M$711 M统计显示的重大差距0 M$200 M< $200 M >*p< .08领导力理论框架:领导者如何取得业绩

我们的研究已经表明，在业绩差距中组织气氛所占比重高达30%。组织气氛通过创造激励员工并使他们目标一致地尽展所能的条件来提高绩效。组织气氛的最大推动力是个别领导者的行为，组织气氛差距中高达50 - 70%是由于领导者对领导风格的使用。

领导风格组织气氛

目标一致且积极进取的员工

结果

组织气氛中50 - 70%的差距可以通过领导风格的不同来解

释

财务业绩中至多30%的差距可以通过

领导风格的不同来解释

要求

2011 样本客户 Hay Group 评估 50 领导者的有效性。在接下来的一个月，团队成员使用在线调查评估领导者。

审核50 领导者对 121 直接下属或团队成员对两份调查的答复的报告：

分析

审核收集的数据为评估所有领导者的有效性提供了基础。个别领导者数据的收集、分析和分组，使您可以看到您组织的领导力的优势和影响。

领导力的优势通过评估各个领导者所使用领导风格的数量来予以

确定。使用广泛、丰富、有限或较少领导风格的领导者的比例，使您可以看到自己组织的领导力的优势。它使您可以判断，您的领导者在多大程度上需要拓宽其领导风格的全面性

组织气氛调查，评估领导者在创造充满活力组织气氛的有效程度掌握的领导风格，评估领导者使用的行为

答复在 2011/11/8 和 2011/11/18之间收集。

领导力的影响通过评估领导者对其团队氛围的影响予以确定。营

造高绩效、充满活力、可忍受或致致使士气低落组织气氛的领导者的比例，使您可以看到自己组织的领导力的影响。它使您可以看到能改善组织气氛且进而提高绩效的所有因素。

调查答复

275 及时返回的调查将纳入此次审核。34 调查未被处理，是因为其数据可靠性未通过筛查。整体答复率是 72%。调查风格氛围总计分布式168168336已收到138137275处理中121120241%72%71%72%标杆

本报告中的数据与超过1,700个组织的逾59,000位领导者的代表性样本标杆进行比较。百分值使您可以将自己的领导分析评级与其它组织中领导者的领导风格评分进行比较。百分点越高，说明这种维度与标杆群体相比越普遍。例如，65%表示您的该项领导风格的评分比标杆群体中65%的领导者要高。

报告

领导有效性审核包括以下报告：

nnnnn

领导有效性整体结果汇总领导力的优势领导力的影响评估业务部门的领导有效性比较业务部门结果

领导者利用特别行为与团队成员沟通、激励、指引、辅导和奖励团队成员。我们将其称之为领导风格。这些风格对组织环境或氛围具有直接影响。风格没有正确或错误之分；最有效的风格将依据管理工作、员工和情况的不同而不同。

如何评估领导能力

最有效的领导使用各种各样的领导风格。领导者使用的风格越多，其领导就越有成效。掌握广泛领导风格的领导者可以针对其管理的情况和个人选择最有效的风格。效率较差的领导者倾向于仅使用他们感到舒适的领导风格，无论这种风格是否适当。

首先，分析和展示领导风格广泛、丰富、有限或较少的领导者比例，让您查看组织的领导力的优势：

六种领导风格

有六种领导风格对组织气氛的影响最大。他们涵盖了大多数领导者的行为。这六种风格是：

指令型

这种风格要求立即服从。它涉及密切监控和负面、纠错反馈。

广泛：领导者通常至少使用四种领导风格。使用广泛领导风格

的领导者最常见的是为其团队营造高绩效或充满活力的组织气氛。

愿景型

这种风格为员工提供长期方向和愿景。通过明确员工为什么及如何为组织做出贡献，促使他们朝着共同的结果努力。

丰富：领导通常使用三种领导风格。相比一般的领导者，使用

丰富领导风格的领导者更可能为其团队营造充满活力的组织气氛。

有限：领导通常使用三种领导风格。这是领导者位常用的领导

风格。使用有限领导风格的领导者可能营造尚可容忍的组织气氛；但是，依据可用风格和情况，对其团队可能造成正面或负面影响。

亲和型

使用亲和型领导风格的领导者在员工之间和自己与员工之间营造和谐的关系并避免冲突。它涉及花时间培养与员工之间原关系

较少：领导者仅使用一种风格管理员工，或者并未显示出任何

较强的领导风格。使用有限领导风格的领导者最可能为其团队营造致致使士气低落的组织气氛。

民主型

这种风格在员工之间建立承诺并提出新想法。它依赖员工的能力确定他们自己的方向，并以建设性的方法解决问题。

另外，对您领导力的整体评估，是通过分析显示出广泛或丰富领导风格的领导者的比例来确定：

nnnnn

领跑型

这种风格侧重于出色地完成工作。使用此风格的领导者倾向于将自己树立为榜样，并对分配任务给其他人有所顾虑。

优异： 75-100%的领导者具有广泛或丰富的领导风格良好： 56-74%的领导者具有广泛或丰富的领导风格不一致： 45-55%的领导者具有广泛或丰富的领导风格需要注意： 25-44%的领导者具有广泛或丰富的领导风格面临危险: 不足25%的领导者具有广泛或丰富的领导风格

教练型

这种风格的目标是其他员工的长期发展。使用此风格的领导者帮助员工确定其独有的优势和弱点。

附录对各种领导风格做了更详细的说明，并附带了如何使用和发展的建议。

这种评估可以使您做出判断，您的组织的领导者在多大程度上需要拓宽其领导风格的全面性。

每个领导者营造的组织气氛衡量的是员工在有效开展工作的过程中对轻松程度和令人愉快的看法。组织气氛调查检验的是直接影响员工情绪、团队一致性及承诺以及最终影响绩效的六个氛围维度。高绩效组织气氛的特点是，员工一般会为实现目标、销售业绩或使客户满意而竭尽所能，不惜一切代价。长期的低绩效组织气氛使员工丧失对情况好转的，导致员工逐渐脱离了他们的工作和组织。可能导致的结果有：员工流失、旷工、不满情绪上升及工作效率等

如何评估领导的影响

首先，领导的有效性是通过对其为自己的团队营造的组织气氛来衡量。这种组织气氛通过创造促进和阻碍团队表现的条件，对业绩产生直接影响。

通过分析和展示营造高绩效、充满活力、可忍受或致使士气低落组织气氛的领导者的比例，让员工看到领导者对组织的影响：

组织气氛的六个维度

对团队绩效影响最大的六个氛围维度是:

高绩效：团队受到激励且目标专一；环境促进高绩效。充满活力：团队受到激励，但在明确性和目标一致性方面可能

有所混淆。

灵活性

没有不必要的规定、程序、或惯例。新想法很容易被接受。

可忍受：团队没有始终被吸引或受到激励。团队成员的努力主

要是基于自身的价值及动力。一些员工可能表现良好，但另一些员工可能仅完成了所需完成的最少工作。

责任

员工被授权完成任务，无需事事申请等待审批。

致使士气低落：团队丧失信心、不受约束且缺乏凝聚力；他们

可能表现欠佳且极可能脱离组织。

标准

为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标。期望员工尽力而为。

而领导力的影响的整体评估是通过分析营造充满活力或高绩效组织气氛的领导者的比例来予以确定：

优异： 75-100%的领导者营造充满活力或高绩效的组织气氛良好： 56-74 %的领导者营造充满活力或高绩效的组织气氛不一致： 45-55%的领导者营造充满活力或高绩效的组织气氛需要注意： 25-44%的领导者营造充满活力或高绩效的组织气氛面临危险：少于25%的领导者营造充满活力或高绩效的组织气

氛

激励

员工因出色的工作表现而受到认可和奖励。

明确性

组织中的每个人都了解组织的方向及组织对自己的期望。

团队承诺

员工对属于这个团队十分自豪且具有共同目标。

附录对每个组织气氛维度都做了更详细说明，并且附带了如何增强氛围的建议。

这种评估让您查看当前领导能力的有效程度。您无需预测领导者在未来的有效程度。未来的有效程度将取决于是否具有良好的领导能力。

领导力的优势评估

掌握广泛、丰富、有限或较少领导风格的领导者比例，使您了解整个组织的领导力的优势：

nnnn

您的领导者掌握广泛领导风格广泛：这些领导者定期采用至少四种领导风格。丰富：这些领导者定期采用三种领导风格。有限：这些领导定期采用两种领导风格。

较少：这些领导仅倚赖一种领导风格管理他人，或并未显示出任何很强的领导风格。

掌握以下领导风格的领导者比例：广泛, 26%丰富, 12%有限, 38%较少, 24%38%您的领导者有广泛或丰富领导风格（展示3种或更多领导风格）。24%领导者使用较少的领导风格（只倚赖1种领导风格或根本没有很强的领导风格），及在创造充满活力的组织气氛面临危险。

N = 50您组织中的领导力的优势：

需要注意

领导力的影响评估

正在创造高绩效、充满活力、尚可容忍或致使士气低落的组织气氛的领导者比例，使您了解整个组织中的领导力的影响。

您的领导者正在营造的组织气氛高绩效：这些领导者的团队是有动力的和专注的。他们的环境可培养高绩效。

充满活力：这些领导者的团队是有动力的，但可能在目标的清晰性和校准性方面存在混淆。

尚可容忍：这些领导者的团队并未一致从事工作或受激励。团队成员的努力大部分是基于他们自己的价值和动力。有些可能表现良好，有些可能只做了完成任务所需要的最少事项。

致使士气低落：团队是沮丧的、空闲的及缺乏焦点；他们可能表现不佳且营业额有很高的风险。

营造以下组织气氛的领导者比例：高绩效, 28%充满活力, 22%尚可容忍, 8%致使士气低落, 42%n

50%您的领导者创造高绩效或充满活力的组织气氛。42%您的领导者创造致使士气低落的组织气氛。

N = 50您组织中的领导力的影响：

不一致

领导风格的某些组合会营造出充满活力的组织气氛，这种氛围可以取得良好的绩效业绩。然而，使用某些领导风格或领导风格组合的有效性可能因组织或文化的不同而有所不同。图表显示出领导风格如何影响您的组织气氛。柱子代表各种领导风格和组织气氛之间的相关性或关系。柱子越长，领导风格与组织气氛之间的关系越强（正面或负面）。对您的组织气氛造成最积极影响的领导风格是：nn领导风格对组织气氛的影响指令型愿景型亲和型民主型领跑型教练型-1-0.6-0.300.3-0.280.610.620.36-0.280.730.61教练型愿景型nn亲和型民主型对您的组织气氛造成最消极影响的领导风格是：n领跑型n指令型组织气氛减损组织气氛贡献您提高或维持领导有效性的优先次序您的领导力有效性现状优异这对你的组织意味着什么大约半数的领导者正在为自己的团队营造士气低落或顶多是尚可忍受的组织氛围。这种团队氛围可能受您的大多数领导者正在依赖有限或较少的领导风格所致。这种情况可能会影响您的组织的当前绩效。良好需要注意领导力的优势不一致您的大多数领导者需要获得紧急支持，以增强其领导风格的全面性，并且了解他们对组织气氛的影响。他们需要帮助确定将会改善组织气氛的行为的优先次序。您的组织面临危险面临危险需要注意不一致领导力的影响良好优异© 2011 Hay Group, 保留一切权利。#;.8领导力有效性评估|2011/11/18样本客户公司：领导力的优势评估

领导力的优势— 需要注意领导者领导风格的广泛性领导风格指令型掌握以下领导风格的领导者比例：广泛, 26%丰富, 12%有限, 38%较少, 24%民主型领跑型教练型02040> 65个百分占50 – 65个百分点4828125012124654领导者比例1814608010018愿景型亲和型10N = 5038%领导者掌握广泛或丰富的领导风格（展示3种或更多领导风格）。24%领导者掌握较少领导风格（只倚赖1种领导风格或根本没有很强的领导风格）并面临营造致使士气低落的组织气氛的危险。您的大部分（65%或以上）领导者所展示的领导风格：

教练型 - 大部分领导被看到在培养他们团队的成员。他们帮助员工理解他们自己的实力及待发展的领域，并鼓励他们根据其志向建立长期发展目标。教练型风格激励员工采取主动，具有创新性并对他们自己的发展负责。这种风格可建立长期的能力，但可能意味着短期内的团队绩效较差。亲和型 - 您的许多领导者关心在员工之间营造和谐的关系。他们被视为看重个人特点，有时与工作绩效一样被看重或更加被看重。亲和型风格能解决冲突，并对履行常规工作或经历紧张时期的员工提供激励和支持。然而，当长期使用时，这种风格会导致许多员工的低标准、不公平感、缺乏清晰性和挫败感。指令型 - 您的大部分领导者被视为指令型和控制型的，他们倾向于通过提供负面反馈激励别人。当在特定情况下使用时及在短期内，这种风格可能是有效的；提供清晰性及就大部分而言，会促致来自员工的甘愿的回应。然而，过度使用这种风格可能导致消极的抵制、反抗和辞职。您的至少一半（50-65%）的领导者所展示的领导风格：

领跑型 - 员工看见有些管理者以身作则或‘建立楷模’。领导者可能对委派任务感到忧虑或不熟练，可能会解除不符合标准的员工的任务。领跑型风格对自我激励和明白其目标的员工是有效的。当需要明确讨论员工的目标和职责时，在组织变动时期这种风格的效力较低。领跑型风格表明管理者准备‘协力’及帮助，但如果管理者承担他们团队的太多工作，这种风格可能产生极大的压力。© 2011 Hay Group, 保留一切权利。#;.9领导力有效性评估|2011/11/18样本客户公司: 领导力的影响评估

领导力的优势— 不一致领导者正在营造的组织气氛组织气氛灵活性营造以下组织气氛的领导者比例：高绩效, 28%充满活力, 22%尚可容忍, 8%致使士气低落, 42%激励明确性团队承诺02040绩效贡献绩效损害583060565060804260404450100责任标准领导者比例N = 50积极的组织气氛有20个百分点的差距50% 领导者创造高绩效或充满活力的组织气氛。42% 领导者营造致使士气低落的组织气氛破坏绩效的组织气氛维度

大部分员工察觉到，以下组织气氛维度对他们做好工作的能力有负面的影响：

下表呈现按业务单位划分的领导有效性整体看法。

业务单位是按组织气氛排序；组织气氛栏列示创造高绩效或充满活力组织气氛的领导者比例。

领导风格栏列示采用每种风格的领导者比例。

营造积极组织气氛的领导者%6542暗色的小组表明，这种风格是单元中的领导非常典型的（65%以上正采用这种风格）。淡色的单元表明，这种领导风格具有一定特征（50– 65%正采用这种风格）。标示为绿色的领导风格通常对组织气氛有积极影响。标示成红色的体育场风格通常对组织气氛有消极影响。

领导风格（采用每种风格的领导者的%）业务部门公司领导 (n = 17)部门总经理级 (n = 33)指令型4179愿景型4139亲和型7155民主型1827领跑型65教练型76暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

公司领导部门总经理级

1215

领导实力— 需要注意领导风格的多样性领导力的影响— 良好领导者所建立的氛围有以下全部风格的领导者的比例：广泛, 12%丰富, 18%有限, 53%较少, 18%建立以下氛围的领导者的比例：高绩效, 41%充满活力, 24%尚可容忍, 6%致使士气低落, 29%N = 17N = 17领导分格指令型愿景型亲和型民主型6领跑型教练型02040> 65th 百分位50 - 65th 百分位242918125912415960组织气氛灵活性责任5353827659020406080有助于绩效减损绩效7624474718244110012标准激励241880100明确性团队承诺领导者的比例领导者的比例积极氛围有20个百分点的差距© 2011 Hay Group, 保留一切权利。#;.13领导力有效性评估|2011/11/18公司领导:个人结果

以下表格代表按领导为他们的团队建立的氛围划分的领导风格。标题为‘n’的一栏显示完成每一位参与者的有效调查的评估人的数目。

氛围指数一栏被用于显示领导业绩的排名顺序。氛围指数最高的那些领导被首先列示。氛围指数是按所有维度之中（理想的氛围水平和体验到的实际氛围之间）的差距计算。

每种领导风格小组中的数目代表领导在每种风格上的百分位分数。对氛围有积极影响的风格以绿色呈现。以红色列示的风格代表当过度使用时对团队的动机和绩效的风险。

带暗色的小组显示领导的主导风格—领导非常典型的那些风格（65%以上使用的风格）。淡色的小组显示领导的后备风格—有点典型的那些风格（50-65%使用的风格）。

高绩效

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的N3332334氛围指数949493939287指令型16555368331390愿景型90808217293245亲和型999040697965民主型592916181425领跑型67501427437345教练型999952806271暗色的领导风格—领导者中最典型的

淡色的领导风格—领导者中有点典型的

充满活力

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的N3433氛围指数91908584指令型72225518愿景型8413252亲和型9371484民主型10451823领跑型50618295教练型45526878暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

尚可容忍

领导风格领导匿名的N3氛围指数85指令型31愿景型70亲和型87民主型72领跑型43教练型36暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

致使士气低落

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的N33444氛围指数8378727051指令型36231910035愿景型556732130亲和型769274186民主型634139132领跑型5771866639教练型929433595暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

领导实力— 需要注意领导风格的多样性领导力的影响— 需要注意领导者所建立的氛围有以下全部风格的领导者的比例：广泛, 33%丰富, 9%有限, 30%较少, 27%建立以下氛围的领导者的比例：高绩效, 21%充满活力, 21%尚可容忍, 9%致使士气低落, 48%N = 33N = 33领导分格指令型愿景型亲和型民主型领跑型教练型02040> 65th 百分位50 - 65th 百分位612712451512485215126080100组织气氛灵活性责任2733484545020406080有助于绩效减损绩效485273675255551001标准激励明确性团队承诺领导者的比例领导者的比例积极氛围有20个百分点的差距© 2011 Hay Group, 保留一切权利。#;.16领导力有效性评估|2011/11/18部门总经理级:个人结果

以下表格代表按领导为他们的团队建立的氛围划分的领导风格。标题为‘n’的一栏显示完成每一位参与者的有效调查的评估人的数目。

高绩效

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的N2222222氛围指数939088指令型82775795608497愿景型62122252576亲和型6344794093民主型27278442475332领跑型6145834865517教练型99796692719092暗色的领导风格—领导者中最典型的

淡色的领导风格—领导者中有点典型的

充满活力

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的N2222222氛围指数94919088878785指令型9487609367愿景型596676162亲和型90958596903099民主型94923710042363领跑型27661799579教练型96957998853396暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

尚可容忍

领导风格领导匿名的匿名的匿名的N222氛围指数858274指令型3599愿景型5135亲和型567044民主型15342领跑型75517教练型759852暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

致使士气低落

领导风格领导匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的匿名的N2222222222222222氛围指数8075676158525247434140302417103指令型9342493997774231498496978499愿景型4366331111217371113911亲和型948577251605775151111112民主型84273731163342147114711领跑型14663493939551718350259583665598教练型90965728316237571211424261暗色的领导风格—领导者中最典型的淡色的领导风格—领导者中有点典型的

18领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义组织气氛定义：

1925

19领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：指令型

指令型风格

主要目标：立即服从

指令型风格的主要目标是立即服从。这种风格依靠的是‘命令’而非‘指导’，并且很少采用对话的方式。密切监控通过负面的、带有暗示（如果未明确）威胁的纠错反馈来支持。积极推动这种风格主要集中在不服从的后果。

有效运用指令型风格

要加强指令型风格，领导者应尝试以下步骤：

了解工作。领导者需要比那些自己想要影响的人，也许是本身

从事这些工作的人，更了解该工作。领导者对该工作的判断必须比别人更独到。

给出明确要求。领导者需清晰准确地提出要求，不要兜圈子。果断坚决。领导者是决策者、负责人，因此需要通过口头或书

面方式与员工交流其要求。

指令型风格运用于以下情形时最有效：

nnnn

用于相对直接、简单的工作时；危机时刻；

当不服从会导致严重问题发生时；面对问题员工，当其它方法都失效时；

设立明确的绩效标准。领导者需要让他人清楚地了解其对他

们的期望。

密切监督员工。领导者需要关注工作的进展。他们应建立程

序，使其获得需要的信息，以评估每位员工的活动能力水平及结果。

指令型风格运用于以下情形时效果最差：

明确指出不符合要求的地方。领导者需要指出员工不符合标

准的行为。他们必须坚决贯彻组织规则。

用于较复杂的工作时，越复杂，这种风格效率就越低，甚至可能激起不满情绪；长期使用；

员工能够自我激励、能力较强时。

20领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：愿景型

愿景型风格

主要目标：为员工提供长期方向和愿景

愿景型风格提供长期方向和愿景。这种风格依靠与他人沟通和管理对业务的独到看法来呈现一种愿景。领导者为员工明确发展方向，及符合组织的长期最佳利益，向员工提出均衡的反馈，监督员工绩效朝着既定目标发展，从而使每个人都参与其中。

有效运用愿景型风格

要加强愿景型风格，领导者应尝试以下步骤：

阐明愿景、战略和目标。领导者需要建立一个清晰的愿景，

实现这个愿景的战略以及如何衡量这个愿景目标的实现。

准备并推广'愿景言论'。领导者必须经常与员工沟通愿景、

战略和目标。领导者的这种言论越频繁越好。他们应制定这些言论，以便其：

nnn

愿景型风格运用于以下情形时效果最佳：

nnn

需要新愿景或清晰的方向和标准时：领导者被认为是'专家'或'权威'时；及当有些新员工需要依靠领导者的指导时。

以宏伟的目标（机遇或挑战）为中心；与听众关系密切；及

对愿景的实现表现出充分的信心。

愿景型风格运用于以下情形时效果最差：

nnn

征求意见。领导者应向员工询问对组织目标和职能的意见、想

法、感受和担心。

当领导者没有培养和发展员工时；当领导者未被认为是可以信赖的时；依

领导者试图提倡自我管理的团队工作模式和参与式决策时。

给出理由。领导者需要解释与决策或措施相关的'原因'。如果

可能，领导者需要将这些原因与组织的更高目标结合起来。

明确分工责任。领导者的工作是说服并影响他们人尽力而为。

而不是事必躬亲。

提供反馈。领导者需要让每个人知道自己在什么时候认为他们

工作出色，什么时候认为他们的表现尚待提高。具体到他们看到的每种行为。定期并持续地提供反馈。

赏罚分明。领导者需要讲明，立场坚定。他们应杜绝歧

视。提升应根据业绩而定。

21领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：亲和型

亲和型风格

主要目标：在员工之间和管理者与员工之间营造和谐的关系

亲和型风格的主要目标是营造和谐氛围、避免冲突。运用亲和型风格的领导者在与员工培养关系方面花很多时间。这种风格倾向于激励员工的个性，避免与绩效有关的冲突。

有效运用亲和型风格

要加强亲和型风格，领导者应尝试以下步骤：

确定并着手解决人际冲突。领导者应认可个人的积极品质并

接受员工的实际性格。他们应鼓励每一位员工按照一致的标准行事，和谐地携手合作。

体谅他人。领导者需花时间理解员工的感受并表达体恤之情。

如果员工工作进展不顺利，领导者应对他们表示理解

亲和型风格运用于以下情形时效果最佳：

nnn

满足个人需求。在某些情况下，领导者需要避免将组织的目标

置于员工福利之上。

当与愿景型、民主型或教练型风格综合运用时；提供私人帮助（例如辅导）时；及

协调各种团体内部冲突，创建协调性工作关系时。

相信您团队成员的表现能力。领导者应相信如果公平对待其

团队成员，他们会有更好的表现。如果领导者表现出对他们的关心，他们会以忠诚和优异的表现作为回报。

亲和型风格运用于以下情形时效果最差：

与您的团队发展私人关系。若有可能，领导者可与其团队成

员一起旅游、邀请他们共进晚餐或在公司的自助餐厅一起进餐。

员工表现欠佳时；

面对需要给出清晰的指导、需要立即控制危机和非常纷繁复杂的时刻时；

面对以任务为导向的，或对能否与他们的管理者建立友好关系没有兴趣的员工时。

开展社会活动。领导者应考虑举行团体活动：假日派对、夏季

野餐、生日和周年派对、团体体育运动（垒球、排球）以及集体活动（欣赏戏剧、电影）。

关注个人。领导者可关注个人的生日和周年纪念，庆祝婚礼和

婴儿出生等。

22领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：民主型

民主型风格

主要目标：在员工之间建立承诺和提出新想法

主要目标是通过达成一致来建立承诺。这种风格依赖员工的能力来确定他们自己的方向，并以建设性的方法来解决冲突。这一风格通常是通过各种会议、不断倾听员工的意见、认可合格的表现，并对表现欠佳的员工稍加指责。

有效运用民主型风格

要加强民主型风格，领导者应尝试以下步骤：

召开信息分享会议。领导者应经常召开会议，分享信息和想

法，使员工随时了解与自身相关的组织机构问题。

召开民主型会议。这种风格的会议要求召集者有出色的会议管

理技巧。领导者需要具备以下各种能力：制定详细的会议议程、控制时间、引导寡言员工积极发言、避免某些参与者控制会议，倾听、耐心并控制他们的感受和行为。

民主型风格运用于以下情形时效果最佳：

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员工胜任工作时；

需要协调员工之间的关系时；及倘若领导者对最佳方法尚不确定时。

与其他人共同做出决定。领导者可以邀请他们的团队成员参

与做出重大决策。他们需要关于目前问题的必要信息。

寻求一致意见。在所有人都了解此事并认同在这种情况是最佳

选择之前，领导者可以避免采取行动或作出决定。

民主型风格运用于以下情形时效果最差：

认同优异表现。领导者可以通过向他们的团队提供正面的反

馈，嘉奖他们为提供效率所做的努力，以此鼓励他们的优异表现。

危机时刻，没有召开会议的时间；及

当员工能力不强，缺乏关键信息，或需要密切监督时。

23领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：领跑型

领跑型风格

主要目标：出色地完成工作

领跑型风格的主要侧重于强调出色地完成工作。利用领跑型风格的领导倾向于通过树立榜样进行领导。他们以身作则，对于任务分配有所顾虑。他们非常注重忙完成任务，因而不易于同事合作，除非他们需要获取或交换资源。

有效运用领跑型风格

要增强领跑型风格，领导者应尝试以下步骤：

领导者应保持其'专家级'素养／技术知识和技能。他们必

须在自己的所有职责领域内都是当之无愧的专家。

以身作则。领导者可以规范其团队的行为。如果他们希望员工

长时间工作，他们就要第一个上班并最后一离开；如果他们追求勤奋工作，则他们自己首先要勤奋工作。

领跑型风格运用以下情形时效果最佳：

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当员工主动性高、能胜任工作并非常了解其工作时；管理个人贡献者（例如，研发部门的科学家）时；推动组织快速发展时；及培养与领导者相似的员工时。

坚持卓越。领导者应努力为员工寻找适合发挥其优势的工作。

如果某人在完成某项工作安排时力不从心，则要为其更换一种工作。

安排风险不高的任务。领导者可将任务安排给其确信能胜任

此工作的人。如果结果至关重要，则分配一会经验丰富的人。

领跑型风格运用以下情形时效果最差：

强调业绩。领导者应让其团队了解，只要他们可以取得领导者

想要的业绩，其就不会对他们过多干涉。但是，如果他们需要帮助，领导者则需要表现出愿意提供建议或帮助。

当领导者无法完成工作时；及当员工需要指导、培养和协作时。

24领导力有效性评估|2011/11/18附录

领导风格定义：教练型

教练型风格

主要目标：员工的长期职业发展

教练型风格的主要目标是长期培养其他员工。使用教练型风格的管理者可帮助员工个人确定其独有的优势和弱点。这种风格通常是管理者常根据员工的抱负，与员工一起，开诚布公地对他们的优势和弱点进行综合评估。领导者帮助员工建立个人发展计划，并随时提供支持和反馈。

有效运用教练型风格

要增强教练型风格，领导者应尝试以下步骤：

领导者应为员工制定发展目标。领导者应与直接下属进行一

次有关其长期抱负的谈话。他们应探讨公司满足这些愿望的可能性。

确定员工的优势和弱点。领导者需花时间帮助员工了解自己

的优点和发展方向。他们应对于员工的优势、弱点以及如何帮助他们实现愿望发表自己的看法。这种有助于他们评估其目标和愿望是否恰当。

教练型风格运用于以下情形时效果最佳：

当员工认识到其目前的表现与预期目标尚有差距时；及当激励员工主动地寻求职业发展时。

支持发展计划。管理者需要确定将如何支持员工的发展计划。

他们应明确表示可能提供支持，以及在执行计划中其与员工各自的角色。

教练型风格运用于以下情形时效果最差：

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为员工寻找机遇。领导者可尽力寻找或创造能够促进员工职业

发展的机会。这可能包括对员工在组织内部和外部的能力进行恰当的市场定位。

领导者缺乏专业知识时；员工需要大量指导和反馈时；及危机时刻。

鼓励提升。领导者应定期审核每位员工的发展情况，并在必要

时建议员工恰当地调整计划。

25领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：灵活性

Flexibility

没有不必要的规定、程序、或惯例。新想法很容易被接受。

灵活性衡量的是在工作场合受到的约束程度和繁文缛节，特别是组织中不必要的繁琐手续的数量。员工在多大程度上，由于受到不必要的规则、和程序的约束，阻碍了工作地顺利完成？特别是，组织在多大程度上开明地接受看待事物的新角度、新想法和处理问题的新途径？理想状况下，组织应具有很高的灵活性。在经营性组织中，这种灵活性应更高。

增强灵活性的建议：

领导者应与员工一起审核所有工作单位的，以达到消除不必要的，并修订保留，使其尽量不对工作造成影响的目的。领导者以书面形式建议新的或程序，并且在正式实施前征求员工的意见。

在设计新体系、解决复杂问题、探索替代方法及发现新机遇时，领导者可以鼓励创新、实验和新颖的思考方式。建立一个审核新想法的系统过程。

领导者可以灵活应变；转变策略；接受他人的观点；协助将新想法付诸实践。

检验组织中是否具有灵活性可以通过：

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是否有不必要的规则和程序？是否比较容易进行创新和接受新想法?员工是否认为必须抵制不合理的约束？

26领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：责任

责任

员工被授权完成任务，无需事事申请，等待审批。

责任是指员工感受到被授予许多权利，他们无需事无巨细地向管理者申请，即可开展其工作，并知道他们应对结果完全负责。在有高度责任感的组织中，员工通过自己的最佳决策去做他认为正确的事情，而不会仅仅是为了避免卷入麻烦。

增强责任性的建议：

n（根据能力）授予下属适当的权限并设定核查次数，给予员工一定

的权利。

领导者可以确保直接下属有充分的空间，鼓励其运用自己的判断，承担恰当合理的风险，并更好地安排自己的时间。与员工进行非正式接触，提供信息，增进了解，并倾听。领导者应在必要时担当直接下属的缓冲器，以使他们可以在毫无干扰的情况下开展工作。

检验组织中是否具有责任性可以通过：

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是否将重要任务委派给员工？

是否鼓励个人主动解决问题而不是一味向其主管请示？是否鼓励员工根据自己的判断承担适当的风险？

员工是否有机会体验通过自己的努力所带来的成功或失败？

27领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：工作标准

工作标准

为组织及其员工制定了富于挑战但可以达到的目标

工作标准维度衡量的是组织是否强调员工全力以赴开展工作。它通常表现为建立富于挑战性但可以达到的目标上。高的工作标准体现在个人和组织的期望与能力之间的完美契合。

提高工作标准的建议：

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领导者可以向员工询问对团队和部门目标的建议。使员工参与制定、审核和修订个人及团队目标。为工作单位制定较高的绩效标准及工作行为标准。领导者应定期审核目标进展。

确保开展工作的资源（如资金、人力、技术和信息）到位。领导者可以建立对员工有利的简化体系（如预算和信息等）。

检验组织中的工作标准可以通过：

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是否允许成绩平平？

员工是否可以不必尽全力就能完成任务？个人是否得到关于目标完成情况的信息和反馈？

28领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：激励

激励

员工因出色的工作表现而受到认可和奖励

激励衡量的是团队成员感受到他们因出色的工作而受到认可和奖励的程度，这种认可和奖励直接与绩效挂钩，而且根据绩效的不同受到的认可和奖励也不同。这反映了员工在多大程度上了解组织重视他们的哪些贡献，以及他们的管理者期望看到什么。激励维度较高时，反馈必须是及时、具体且直接与绩效挂钩的。

增进组织激励性的建议：

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领导者应根据员工的工作表现，给予适时的认可和激励。为个人和团建立创新和灵活的激励方法。确保认可和鼓励远多于建设性批评和负面反馈。领导者应对出色的工作成绩予以肯定。

为个人、团队、部门、单位及公司成绩给予表彰。

领导者应通过晋升使表现最佳的员工提升到最高的位置。

检验组织中是否具有激励性可以通过：

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奖励是否多于惩罚？

奖励是否直接与绩效水平挂钩？优异的绩效是否能提高个人发展的机会？

29领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：明确性

明确性

组织中的每个人都了解组织对自己的期望。

明确性可能是所有氛围维度中最重要的因素。之所以重要是因为它一直与员工工作效率最密切相关。明确性是指每个人都知道组织对自己的期望，并清楚这些期望与组织整体目标之间的关系。这也是以下问题的答案：我们的方向是什么和我们如何配合这个方向？

增强明确性的建议：

向员工解释公司、分支机构、职能机构和／或部门如何相互合作，以营造和谐氛围并取得良好业绩。

领导者应邀请员工就战略方向及重点提出看法，并且要认真考虑这些看法。

监督竞争环境的变化，并利用新的战略和方向积极回应这些变化。审核并调整组织结构，以确保结构设计支持首要任务。领导者应确保权力结构清晰明确。

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检验组织中是否具有明确性可以通过：

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员工清楚地了解组织对他们的期望吗？他们了解自己是如何对组织任务做出贡献吗？目标、、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗？

30领导力有效性评估|2011/11/18附录

组织气氛定义：团队承诺

团队承诺

员工对属于这个团队十分自豪

团队承诺衡量的是员工对于作为团队成员感到的自豪程度，以及信任团队成员并朝着共同目标努力的程度。这种归属感和自豪感与组织绩效水平直接相关（例如，员工为属于绩效良好的组织而感到自豪），还与价值观直接相关（例如，员工会为属于一个能够认同或尊重其价值观的组织而感到自豪）。团队承诺的第二重含义是相信每个成员都在朝着共同的目标而努力。团队承诺较高的组织最明显特点是，各个成员会真诚赞赏彼此获得的成功。

增强团队承诺的建议：

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领导者需要赞扬组织是适合工作的好地方。支持组织其内部他领域的积极变动。领导者应对未来持积极乐观的态度。支持并加强组织内部及社会的一些活动。

检验组织中是否具有团队承诺可以通过：

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个人和团队是否精诚合作来完成工作？冲突是否能够有效地得到解决？

在工作中是否能感受到信任、自豪和团队忠诚的存在？

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