在新形势下如何提升骨干企业增强市场竞争力
内容提要：文章从管理观念、管理机制和企业组织等方面提出了创新的思路，以提高企业市场竞争力
关键词：管理创新 竞争力
在经济全球化的新形势下，我们迎来了WTO的新规则，企业如何面对这一新的挑战？是我们每一个企业都在思考的大问题。唯有尽快提高我们企业的竞争力，才能有机会参与国际性的竞争。而在目前的情况下，要在比较短的时间内提高企业竞争力，就只有强化管理创新，因为技术的创新，产品的创新以及其他要为提高企业竞争力而创新的各方面都有赖于管理的创新。
一、更新管理观念，增强主动性，发挥创造性，提高企业竞争力
创新首先需要有敢于自我否定、自我革新的观念和勇气，这意味着要对自己熟悉的、习以为常的东西加以根本性的否定。管理创新首要的是管理观念的更新，只有在新的管理思想指导下，才能有管理创新的主动性。具体的管理观念的更新是全面而广泛的，对目前的大多数企业来说，在战略观念、核心能力观念、人本观念等方面尤为重要。
1.树立战略管理、培育核心能力的观念
战略观念是一种企业提前准备、打持久战的观念，同时，意味着在关键环节，企业要用更多的精力保持和发展自己的核心竞争力，在次要环节，借助其它先进企业的核心竞争力，形成更强的竞争力。
第一、企业要寻找现有的核心能力或其生长点，通过分析论证，建立本企业核心能力或其生长点信息库。我们内地的多数企业都存在市场受阻、发展空间有限的严重问题，尤其需要在这方面下功夫。
第二、企业将其生长点培育成核心能力。（1）与拥有相关技术和技能的公司建立合营、合作关系。（2）与相关的科研、大学建立长期的研究与开发合作关系。（3）抢先吸引潜在用户签定长期合作开发合作关系；（4）引进相关的技术和人才；（5）组织企业内部各类人员学习相关的知识并实际运用；（6）将众多方式积累的技术和技能集中地、多次的地应用于企业的各项经营活动，不断总结、分析、创新。
第三、部署核心能力，即通过资源分配来提高核心能力水平。其中人力资源的组织与分配是最为重要的环节，人才的保有量和转移速度，人才的跨部门流动是部署核心能力的重要方式。
第四、保持并保护核心能力的领先地位。如向部门经理委以跨部门管理特定能力的权利，并仅对这些能力的发展负责；定期召开“能力总结会”重点讨论对核心能力的投资以及加强构成能力的技术和技能的开发计划；不断研讨内部部署核心能力的模式；密切关注联盟、外购对核心能力的影响。必须将保持核心能力的观念植入每个员工的头脑中，并表现在他们的行为中。
2.强化以人为本的观念，
在企业发展中，全体职工是最具潜力的资源。只有重视人，充分发挥职工的积极性、主动性和创造性，才能使企业获得不断地发展。企业的竞争就是人的竞争，人力资源管理如何创新？首先就要有人本思想。人是生产力各要素中最积极、最活跃、最具主观能动性
的因素，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起决定性的作用。只有充分开发和利用企业的人力资源，发挥员工的主观能动性和智慧（创造性），才能赢得竞争优势。人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，要真正使组织活起来，最基础的还是人才建设和人力资本的开发，只有人力资本的投入才有利于提高企业的动态灵活性，有利于提高企业自我管理和环境适应能力。
如一些企业在人力资源管理上进行了以下几个方面的创新：第一、人事制度、用工制度的创新。第二、突出企业文化整合。企业文化不仅具有教化、维系、软件功能，而且具有激励功能，即企业文化对企业员工能够产生激发、动员、鼓动、推进作用。企业文化的整合主要是通过宣传、教育等多种形式帮助员工接受、认同企业文化。使企业员工把自己的个人目标融合到企业目标、理想和信念中去，从而受到激励，以充分发挥自己的主动性、积极性和创造性，为实现企业目标而努力。第三、突出虚拟配置。虚拟配置是指对企业资源配置的虚拟化，实质上就是指借用外部力量，整合外部资源的一种策略。第四、突出环境营造。营造尊重知识、尊重人才的环境；营造竞争的环境；营造培训的环境。第五、突出立体开发和集成管理。人力资源的开发是指对企业的职工的培养、选拔、使用、考核、激励等全过程的开发。
二、建立和完善新的管理机制，优化企业资源配置，提高企业市场竞争力
1.建立和完善科学的决策机制
在企业的决策中，由于各种原因往往有两种情况：一是个人说了算，听不进别人的意见，独断专横，不能发挥集体的智慧（集思广益）；二是集体决策，无人负责，这也不能真正地发挥集体智慧。我们的很多企业都应该尽可能快地：
（1）、通过产权多元化的改革。建立真正的集体决策模式。产权多元化的重要意义之一在于可以实现决策主体的多元化，可能的具体途径有：a通过引入多种经济成份和多个投资主体使决策主体多元化；b通过设置恰当的所有制(包括公有制)实现形式，使决策主体多元化。当然，不管何种方式，决策主体成员边界都应明析。
（2）、决策者群体内部的权力分配结构的合理化。首先．每个(或大部分)决策者应地拥有决策“表决权”，这可通过决策层成员产生的相互及配合外部董事比例提高的办法来实现。其次，决策者群体成员的权力大小应有差别，但又不能差别太大，如董事长决策权力应大些，总经理的决策权应小些，这样才不容易造成决策者群体内部严重的权力纷争现象，也不会使决策权力过于向少数人集中．即：权力分配结构关系到企业领导的稳定性、集中性及企业领导决策成员合理的流动性。
（3）、通过企业领导人产生机制改革及建立相关激励约束机制，提高决策者素质和提高个人目标与企业发展目标的关联程度。提高决策者素质的方法有：a建立科学的企业经营者及企业高层管理者测评机制，以便有针对性的加强培训和培养。b改进企业领导人的产生办法，如果国有全资控股企业领导人由或授权机构任命的话，建议建立分行业设置的、由优秀企业家、专家、社会知名人士、行政人员及员工代表等组成的专门委员会，授予这些专门委员会一定程度上的人事任免权。或者国有企业领导人的人事任命需事前听取专门委员会的意见。使个人目标与企业发展目标关联度增强的办法有：一是加强思想道德教育与强化法律制度约束。二是建立激励、约束机制，如企业领导决策人员与其派出机构签订责任书。决策者的收入与企业效益挂钩，决策者持有企业股份或决策者群体成员由更大范围的持有企业股份的人格化的股东群体中选出。
（4）、使执行权向总经理集中。董事会侧重于行使决策权与决策执行的监督权，董事会向董事会以外其它人员(或董事会中某个成员)授予决策执行权，决策执行权应集中于个
别人(即总经理)。
（5）、设立智囊机构。成立智囊机构有利于提高企业决策水平，但是，现实中有些企业虽也成立了调研部、研究部等机构，企业却并未真正重视及加以有效利用。
2.建立和完善合理的动力机制
目前，我们的大多数企业职工（包括高层管理者）仍然存在动力不足或几乎没有的问题，因此，企业内部的动力机制应该从以下方面考虑：第一、建立劳动力产权制度，实行劳者有其股，才能有效解决劳动者的主观能动性问题（不单纯是资产的股份，而是劳动力本身的股份），这不仅是国有企业或其控股企业，民营企业同样存在，一些企业的高层管理者集体辞职出走在很大程度上就是反映；第二、综合激励机制。即通过企业职工的个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富等几个方面的综合措施实现有效激励等。企业应根据不同的职工、在不同的时期综合运用各种激励措施；第三、建立能力工资制，实行真正的合同制，企业、职工双向选择，竞争上岗（利益分配、内部竞争机制）。工资在一定的程度上要具有激发先进、鞭策后进的作用，创造有利于培养人才、使人才脱颖而出的环境，有利于员工素质的整体提升。企业对职工一定要一视同仁，不定行政级别，职工不纳入干部序列，达到公平公正地对待每个职工（包括企业经营者）；第四、培育一种良好的文化氛围，使职工在一种条件公开、透明、机会均等、人际关系和谐温馨的环境中工作，从而增强企业的和谐度、凝聚力。只有把职工的积极性、主动性调动起来了，才能发挥他们的创造性，推动企业创新而提高其竞争力。
3.建立职工培训机制
职工的培训不仅关系到近期的技术、管理水平的提高，从而影响企业的竞争力，而且，
更主要的是影响企业的长远发展，可以说，职工的综合素质是提高企业竞争力的基础。因此：
（1）、制定与企业战略、规划相适应的职工教育培训计划和预算。人才是企业参与竞争的基础和获胜的保证，企业职工的教育培训必须纳入企业战略、规划之中。不能凭一时之兴或有资金就进行，而是要事先安排、统筹好。内容包括培训对象、培训内容、培训方式、应该达到的标准、培训经费预算等等。
（2）、制定就业培训制度。凡是新进入的职工都要进行一定时间的培训，培训内容主要包括：企业传统、礼节、集体意识、经营思想的教育，企业有关规章制度的学习等等。然后进入现场观察、体验企业的主要工作，再分配岗位或竞争上岗。职工调换岗位及管理人员升级提拔，或者上新产品、新设备、新工艺时等都要进行上岗前的技能培训。无论新老职工在二至三年中至少要进行一次技能提高或更新的培训。
（3）、开展智力开发、创造性培养训练，任何工作都需要创新，企业在适应市场、面对竞争中更需要创新，这就需要全体职工的创造力得到充分发挥。而创造力是需要培养训练、也是可以通过培养训练提高的。因此，企业必须通过一定的形式训练职工的创造力，开发其智力。
（4）、个别进修，根据企业需要和个人兴趣、愿望，鼓励个别职工进修养深造，以储备人才。
三、组织创新，强化整体协同性，提高企业市场竞争力
企业在竞争中需要灵活、高效、突出特色、发挥优势，这对企业的组织管理提出了更
高的要求，企业组织设计的趋势是组织结构的扁平化、网络化。目前我们的企业最突出的是要建立和完善市场、同时，企业的具体组织形式还要与企业发展战略相适应。这样，企业创新和提高其竞争力才有了组织保障。
1.将时间纳入组织的设计
传统的企业组织设计主要考虑的变量是长、宽、高，即层级数、各层管理幅度、各部门职能划分等，但却忽视了组织对变化的反应速度和应变时间。我们面对的已经是一个交通和通讯技术很发达，并且还在加快发展的环境，空间和时间的关系与过去已大不一样，它将从过去的约束变成一种资源，现在经常是谁早走一步就是胜者。于是，在组织设计中引入时间变量已是一种必然，通过组织扁平化、网络化、信息化以及适当的分权、授权，加快组织的反应速度已成为组织制胜的重要手段。
2.工作团队化（正式组织与非正式组织的混合）
目前，我们的企业内部单位是行政性的，人员的安排也是行政性的。虽然各个内部单位的工作性质和内容不尽相同，但都相对比较单调而且不直接面对市场（用户、顾客），一般只需要向上一级负责。同一内部单位的人员之间的协作和利益关系显得不那么紧密。有竞争也往往是个人的利益为重，而且缺乏合作。由于组织的网络化、扁平化，就要求有更多的合作、配合和互相的激励，它是一个紧密的小团体，是直接面对市场的，也有相对的利益和权力。就好象一个参加比赛的球队，个人能力是重要的，但不与其他队员融洽、配合，也是发挥不了作用的。
3.外部组织的虚拟化
企业在竞争力中，规模效益往往有很大的吸引力，如何扩大规模？增加投资购买设备、新建工程、兼并、联合、参股、控股等等？这些方式一是速度较慢，二是具有经营刚性，即一旦扩大就难以缩减，而现代的市场竞争要求企业作出快速反应。如果企业只要保证自己独特的核心能力，同时能够随时在企业的外部组织生产、经营活动，即企业组织的虚拟化。那么，企业在激烈的市场竞争中就不仅能作出快速反应，而且还可能出奇制胜。它是利用企业外部的网络对经营目标和任务进行分解、选择、发包、组织监督生产和经营。这些活动的范围可以在全球进行，从而尽可能的降低生产、经营成本。企业组织的虚拟化使得生产者、经销者、用户（顾客）的界线变得模糊。企业的内部是核心，比较稳定，能力较强，且能够组织利用外部广泛的生产、经营资源。
4.企业流程再造。
到目前为止，我们的大多数企业都是按照物流程序组织生产经营活动，专业化分工是物流的基础，职能部门是物流的程序，这是传统经济学和管理学的成果。在新的形势下，企业要适应社会和市场的变化要求，要应对国际性的竞争，就必须利用信息的开放性，亦即信息共享和实时性，改造现有的工作方式，即企业流程再造。企业流程再造的基础是企业的信息化，企业的知识和信息必须在网络化和同步化中应用，并且直接与生产过程相联系，才能使知识和信息迅速而直接转化为生产力。才能在竞争中灵活应变、快速反应、主动出击。
只有这样我们的企业才能在竞争中脱颖而出，才能在新形势下顺应市场的发展，才能把自己的企业做大做强，同时在新形势下提升骨干企业增强市场竞争力，在同行业中立于不败之地！
