可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
差不多拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机能够在专门短的时刻内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时刻内在全国甚至全球范畴的阻碍，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和进展，差不多上致命的损害。 二、代价与信任
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在那个地点举 行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提咨询时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管显现了眼下的事件，但仍旧是世界上一流的公司，它还要连续为消费者生产一流的饮料。有味的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势讲明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的翌日，也确实是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上显现——由他签名的致消费者的公布信中，认真讲明了事故的缘故，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，讲明事故的阻碍范畴，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳固了事故地区外的人心，操纵了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设置了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种咨询题。例如，事故阻碍的范畴有多大，如何鉴不新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的公布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的缺失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地复原。不久，比利时的一些居民连续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们专门快乐地通知您，可口可乐又回到了市场。”小孩们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，快乐地从商场里领回免费的可乐：“我又能够喝可乐了。”商场里，也能够见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新显现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的公布，仅10天时刻，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估量，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直截了当经济缺失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评判讲，可口可乐尽管为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰巨的危机时刻，然而这次事件却远未从可口可乐如此的欧美大公司中排除阻碍。
前不久，可口可乐的要紧竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中讲：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个能够利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业治理专家汤姆金认为，一样企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有咨询题的产品；二是向消费者及时讲明事态进展情形；三是尽快地进行道歉。以此对比，能够看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生范登波什也埋怨讲，可口可乐如此全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以明白得。
专家还引用了其他闻名企业面对危机时的反应，讲明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，有意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜缺失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司赶忙决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司尽管缺失许多，但因为处理及时，专门快就获得了消费者的明白得，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司尽管此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏明显慢了半拍。
2、危机公关：企业必须面对
经营治理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾难、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的凝视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照治理专家们的划分，危机治理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一样企业都比较重视。而关于后者，即危机发生后如何处理应对，企业往往心理预备和措施预备都远远不足。
因此有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。 尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非颂扬的评判，但作为一个危机公关的案例，关于相当多的中国企业来讲，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有许多能够借鉴的成功之处。例如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以主动主动的道歉而不是推脱责任的辩解和讲明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中尽管出面一个两个讲明情形的，却差不多上一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
明显，企业第一必须要树立有关危机治理和危机公关的意识，并将其作为现代治理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一样都将其纳人治理的内容，形成了专门的危机治理机制。譬如，伦敦证券交易所为幸免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机治理，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机治理列入了治理之中。
一样而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设置新闻发言人或危机治理经理，专门研究
和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级治理层专门是各地区的分部经理，要有危机治理的素养，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如主动地与媒体打交道，有效地引导等。在企业的外部，企业一样要托付一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒坚持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，能够迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的缺失减至最小。 评点：
危机公关是现在讨论的比较多的咨询题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点能够确信，那确实是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种咨询题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的缺失专门大，但这是专门必要的，因为如果处理失当，专门有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
