针对公司发展中存在问题
对于**公司发展中存在的问题
不否定公司的领导脚踏实地的工作，员工辛苦的为公司努力着，可是相同都意识到了，公司发展碰到瓶颈，这不过就是公司发展的诸多要素的总称。因公司发展阶段的不同，表现出来的问题也不相同。就**与**归并这一节点而言，有很多要素，现阶段主要表现的问题归纳出来，有以下几个方面：
一、公司没有明确的发展目标和能够实现的发展规划；公司文化空洞，经营思想与管理理念不一致。 外在变现形式：公司的会议内容没有连续性，解决问题在时间上拖拉，收效上不显然，走过场多；员工没有接受过一致的公司文化教育，没有雄伟愿景给员工带来的激励，从而造成员工队伍踊跃性不足，领导团队没有凝集力。
解决方案：
1、确立稳固的发展战略
公司的发展和定位应当从公司成立之初就确立好，并以三年为一个周期，做三个周期的公司发展规划与目标定位，既要本着脚踏实地
的态度，又要从本质出发；既要要求发展，又不可以步子迈得太大，要 有连续性。没有三年发展规划，职业经理人的管理思想和方向就没有 了基础。比如：三年规划应当包含文字表达和数值指标两个方面，数 值指标包含产值和收益。如产值过亿和达到5亿元是区分阶段的标 准，即可细化什么样的产值过亿，是内包产值仍是外接产值过亿。有
产值，收益的指标就应当明确，是1%仍是15%，或是20%。这样，才
1
针对公司发展中存在问题
创立了分公司各项管理的本质性方向，才能有中心的东西可环绕睁开，不然，连基本的方向和目标都没有，怎样谈得上管理的细化和合理的绩效查核就稳固性而言不阻碍公司每年在规划上做出微调。
2、成立并充分公司文化的本质内涵，增强员工公司文化教育。公司文化的文字表达，公司已经具备，没有具备的就是领导层与
员工的培训式交流，随时向员工报告公司新的、重要的发展决议、获得的成绩、对员工的影响等等，以此为基础，给员工一个能够在近期实现公司规划的美好愿景，“大河水涨小河满”，员工自然知道公司的发展会带来自己的薪金的变化与职位的升迁，从而形成公司发展的内在的正能量。所以，公司文化的成立和公司文化的培训是不行缺乏的一个环节。
二、公司机构设置系并联构造，不明确、不合理的分工不利于公司一致领导与工作的配合。
外在表现形式：观看的人多，干活的人少；岗位上的人多，做实事可用的人少；分派工作时推委的人多，向前迈一步的人少；重申权益的多，尽到自己工作义务的人少；审批工作环节多提出建设性建议的人少。
解决方案：
1、精简机构，清楚责任所在，确立工作内容。
正如例会相同，机构的设置不是为了机构而去设置机构，设置机构的最后目的不是在养闲人，而是为了公司的发展服务。此刻的机构很虚，没有起到应有的作用。从发展角度看，有效人员的装备根源于
2
针对公司发展中存在问题
机构的功能，不如从管理的收效与实用性进行剖析，建筑公司不行或 缺（或是核心）的五个部门：工程技术部、经营核算部、资料设施部、 行政后勤部、财务审计部，由于每个部门的工作有互相监察、互相合 作的关系，部门领导为副总级别，分别称为：总工程师、总造价师、 资料设施副总、行政副总、总会计师；详细分管的事项：
1）、工程技术部：施工技术复核与实行、施工进度审察、质量监 管、安全检查、内业成立整理归档；资料质量审定、参加并配合公司 内外招招标工作；
2）、经营核算部：外面招标工作；工程估算；按工程进度测算实 际达成产值；工程进度审计；分包结算定额的下发与监控审察；工程 决算；切合标准的分包合同的谈判与联合签署， 公司内部招标工作的 组织、睁开、审察、归档、通知下发等；
3）、资料设施部：资料的比价与合同制定上报审察；依照合同和 定额、采买计划适量采买；资料质量报验的有关配合工作；设施等正 常保护与财产的保值增值；资料收发控制；
4）、行政后勤部：工作涵盖公积金社保的核算与缴纳；考勤审察 薪资审察与制作；资质报验；证照办理、更改、注销、年检；财产及 办公用品（有形于无形）管理；工会；内外会议及用餐招待待；员工 职称晋级评比上报工作；印鉴管理；公司文化的整理与公司文化、岗 前培训；法务工作等
知道每个部门的工作，那么，每个部门每日要达成的工作是哪些， 每周要达成的工作是哪些，每个月需要达成的工作是哪些一一进行例
3
针对公司发展中存在问题
举，在进行合理的工作内容分派后，就会计算出所需工作人员的数目； 同事设定岗位需要达成的工作内容和所需人员的能力， 在公司内部进 行竞聘上岗从而精选出适合的人员， 以达到精简机构的真实目的。 这 要求公司从归并之初就要设计好机构管理及发展方向，只有这样，机 构留用的人员才能切合公司管理的需要。
2、从本质工作内容出发，成立各部门的工作指导目标和要达到 的工作成效。
简单的讲，就是管理者计划这一部门常常达成的工作内容，达成的程度与成效，所要掌握的数据与资料，比如：行政部的薪资工作：
要求在5号前审批考勤，7日要求见到不需要改正的工作表，9号递交到财务，10号准时动薪资；归纳薪资这一项工作的内容还波及：
考勤整理、异样改动办理、薪资表制作、薪资表审察署名与递交，薪资表按月整理按年装订归档，考勤按月整理按年装订，考勤与薪资按年统计等。目的是管理者需要要掌握某一员工整年的考勤状况，还要掌握全部员工年收入的状况，这样才能依据详细工作内容、达成收效判断这一员工的工作成就，来判断调整岗位工作内容，以及后期培育发展的要点。
这一工作不是由部门工作人员自己去达成的，能够假想，没有领导的要乞降要达到的成效要求，谁会将自己的工作标准化、仔细化、整合化、规范化呢这就要求公司的管理者的踊跃参加领导、引导，并给与阶段性的评论。
3、权益分置，部门分工与部门管理实现互相配合的同时实现相
4
针对公司发展中存在问题
互监察、互相促使。
权益的过分集中会致使公司领导人没法工作，最少没法正常领导工作。建议人单调会造成公司管理受人左右的设想，管理上放不开手脚，“大伸腿”式管理造成公司及部门领导人管理意志松动，履行起决议前怕狼后怕虎。理解职业经理人的副总越少，管理工作的时效性和收效性越差。这里特别提示一下，以上设置的五个部门都要相对，不可以由一个人兼任两个或两个以上。任何一个部门在整体工作和重要事项上都要接受总经理的领导，并要表现出高度一致的履行力，不然，公司的领导责任就是含糊的，就是不清楚的。不否定有的人能力很强，可是一个人或几个人能力强其实不代表公司实力，记着：整体永久大于部分简单相加之和。
三、要点环节的把控力度不足，造成要点环节靠部门间简单的交流，影响工作效率与工作成就。 假如说部门内部的工作指导目标是纵向的管理思想，那么，掌握要点环节配合工作，就是部门间横向的管理思想。要点环节的把控，是领导调整部门间配合的思路、促使部门配合的主要内容，同时也能分清责任，掌握公司的有效数据和经营现状。
举几个例子：
1）、财产保值增值能否留有隐患。
外在形式：公司有财产清点的规定，可是公司的财产自己的定义不够正确，没有针对公司的行业特色对财产进行严格的分类，没有详细的财产保存清单与责任人，财产调换存在任意性。
5
针对公司发展中存在问题
解决方案：
确立财产种类；确立周转使用明细、保存责任清单、保存责任、
损失补偿；成立健全资料收发程序和收发看管束度，特别是出库手续， 要明确使用部位或使用单元；确立财产转移及划价、入账、交接手续， 分清项目部与项目部、项目部与公司、项目部与资料设施部的责任等 等
2）、收益核算不够正确、不可以反应出公司的经营成就。
外在表象：收益存在忽高忽低的现象，成本入账过于集中，产值计算没有明细，工作报告数据、口径不一致。
解决方案：
项目上装备专业的造价员，进行产值、已竣工程量界定；资料收发要有本质性的改革，能够知足项目成本单项核算的要求；按合同进行分包结算并实时入账；经营部要确立部门内部的月度、季度报表，以反应产值、已竣工程量、人工花费发生及结算状况，并实时汇总上报总经理处批阅，同时在工程部、财务部存案，目的是充足发挥自己工作的适用性；工程部（这里主假如指项目部）同时要配合经营部的产值界定与工程量的审定。
没有正确的施工进度描绘和现场造价员的正确核算，就没有脚踏实地的竣工产值。没有正确的定额与本质达成工程量的测算，施工技术员与项目经理在分包上的核算就没有了核实的监察过程，影响成本的正确性。综合以上要素，财务剖析也因数字失掉靠谱性性和本质性显得没关紧急了。
6
针对公司发展中存在问题
3）、监察环节责任不清楚。
外在表现形式：表此刻部门与部门之间缺乏监察与配合。比如：资料的质量能否达到要求，没有质量部门的署名确认；资料耗费的定额没有经营部的事先测算以指导采买；项目上分项分包结算实时性知足不了财务剖析的要求；等等，每一步都逗留在简单、被迫的流转，不可以形成制度与协力，并顺畅的流转下去。
解决方案：资料入场查收署名程序要有有关部门参加的署名表，以确立资料入场的质量和数目，最少要有质监部门、项目经理的查验署名；经营部的造价工作要充分起来，要能够在事先工程分项工程量有充足的指导性，使项目上的分项工程结算更正确，但又不可以代替项目上的有关工作，不然就是职能吞并，更没有了互相监察的观点，从而会影响项目部的工作；项目上的分包工程结算要按合同时间签证结算，实时反应到财务账册上，以使公司甚至公司认识财产欠债状况，更好的提出资本使用计划。
4）、合同不规范。
外在表象形式：合同有可是条款和格式没有一致标准；条款中， 特别是施工队伍对资料的领用、保存、送还、丢掉补偿没有打破，距 离资料标准化管理的要求相差太远，甚至说“未敢越雷池一步”；签 订单位多为个人；供给商单调，有供给商供给两个或许两个以上项目； 有会签过程，可是几乎都是“先上马，再配鞍。”。 解决问题的方案：
从标准化的资料及现场管理出发，确立合同中资料的领用、保存、7
针对公司发展中存在问题
送还、丢掉补偿的有效条款，并能够指导现场的有关工作（会有好多的反对建议，越是这样，这项工作越有实行的重要性，才能从根本上根绝资料在现场监控不力的状况，才有评论使用定额的合理性。），保证项目上周转资料、固定财产的增值保值；选定供给商应当打破个人供给的链条，即便是供给公司也是个人的，和公司合作，特别是和厂家直接合作，不论在价钱上，仍是质量上，仍是在款项让渡期，都会优于一个人声誉签署的合同，更有保证性，同时在必定程度上又能减少供给链条的中间环节，有效减低成本；防止一个供给商供给多个项目，以供给商数目增添供给商资本让渡的总数，缓解公司资本压力；合同会签工作要有前置性，并拟订相应的条款：如工程量、给付款条件、领用资料的责任方式、质量标准、违约责任等等见告可精选的分
包队伍，并在几个部门联合构成的评论小组进行合理的比价与评论，以作出决定（这也是内部招标的雏形），这一项工作的要点就在于时间效劳和透明度上，假如先上马，那么，全部控制都是虚的。
4、工作方式任意性太强
外在表象形式：工作任务部署突击性许多，过后没有监察与反应；工作计划和工作例会并无配合起来；
解决方案：例会要有主题，主要想解决什么样的问题，让全部与会人员有所准备，计划与例会的联合是不行缺乏的，突击性的会议其实不适合公司管理的提高；部门或公司领导需要按期审察自己想要看到的东西，就要对工作做出严格的部署，同时要让履行者充足理解领导的企图和出发点，明确需要在有关工作中坚持的要点环节；按期听取
8
针对公司发展中存在问题
各部门及个员工的工作报告，实时调整偏离领导企图的履行者的思想 保持这类与员工的交流是公司文化的一部分，也是相当重要的一环。 那么，写了这么多，究竟公司当前怎样做呢 1、建立高度一致的管理理念和管理思想。
2：公司和公司拟订确实可行的工作规划和发展目标；
3：清楚机构的内部职能，并进行机构设置和组织关系的调整； 4：公司领导，特别是副总之间的职能确立，以分派负责的部门； 5：在总经理和有关副总的领导下进行人员岗位的聘任，不是简 单的安排和分流；
6：确立被聘人员的工作目标和工作任务、应报告工作的上司责 任人、流程等； 7：规范合同文本；
8：重视造价、资料出库工作的监控职能，明确要点环节监察流 程，加大要点环节的掌握力度；
9：增强公司文化的成立与培训工作的睁开； 以上工作是鉴于业务不受阻碍的状况下进行的。
9
