1 波士顿矩阵
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种规划企业产品组合的方法，用来协助企业分析与评估其现有产品，利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发。
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以展现产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高和市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低和市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
1
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个类型具有不同的定义及分析：
1.1明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）
这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需求量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。所以，明星型业务要发展成为现金牛业务适合采用增长战略。
1.2问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品利润率很高，但占有的市场份额很小，这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs（战略事业单位）的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长；得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
1.3现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）
处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场
2
中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。
1.4瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
这个领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。
波士顿矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。它的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。
需要指出的是，波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才有效，所以有其局限性。比如波士顿矩阵中，所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的。
3
要准确地测算这种预期，需要严格的条件：一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；二是营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化。在当今的知识经济时代，产品寿命周期大大缩短，新技术、新产品不断涌现，全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大，这就使波士顿矩阵的运用大受。在波士顿矩阵中，企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示，这在各业务处于加速成长阶段，在技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度的情况下，是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了。
亨德森认为，合理的组合是：金牛提供网络增长所需要的资金，明星是未来的保障，必须要加大投入，同时增加对问号的投入，问号才能转变为明星。
但现实情况没那么简单。例如，问号业务与明星和金牛之间的关系至少包括四种：一、互补增强，产业价值链延伸；二、改善升级更替，即新产品挤占现有产品的市场和销售，此时需把握新产品推出时机，尽可能减少挤占效应的程度。三、性更替，即现有资产、技术甚至渠道资源沉没。例如，柯达1976年就发明了数码相机技术，但因其对传统的金牛业务“胶片”产生性冲击而不敢投入，最终导致柯达破产。四、不相关。例如，GE的十二大业务板块、重庆啤酒投资乙肝疫苗等。此外，在复杂的商业环境下，问号、明星和金牛都面临风险。业务组合的现金流关联会带来风险传染，产生多米诺骨牌效应。
于是，很多企业的做法虽然符合波士顿矩阵的要求，但并不成功，甚至惨败。例如，一些领先企业用内部现金牛产生的大量现金投入研发领域，拥有大量先进专利，但却没有转化为明星和现金牛。这是因为，波士顿矩阵关注的是企业内部的自由现金流，比较封闭。但现实中多数企业的自由现金流并不充裕、稳定。仅依靠内部的自由现金流来支持问号、明星，力度有限，属于保守组合。
4
此外，在银行主导的金融体系下，大多数企业脱离了波士顿矩阵产品或业务组合的本意，很多企业问号、明星业务多，金牛少，并且金牛的自由现金流也不一定稳定，一旦遭遇激烈竞争或者经济低谷，问号、明星业务便陷入经营和财务困境，还会使企业原来的明星和金牛业务受到牵连。一些多元化企业集团更是出现了亨德森所说的灾难性结果：资金链断裂、财务危机甚至破产。
实践表明，业务组合比产品组合的现金流平衡和协调难度更高。但波士顿矩阵在设计成功的业务组合、避免灾难性的业务组合方面的作用尚不那么有效。相比而言，波士顿矩阵用于业务组合成败的事后诊断更有效。例如，中国民营企业多元化的失败，都可以用业务组合的现金流断裂来解释。
波士顿矩阵要想更好地应用于实践，需要升级。首先，要更好地刻画不同类型产品或业务自身的现金流特征、风险；其次，要考虑产品组合、业务组合之间的风险传导，设计相应的投融资模式和风险管理策略，增加问号转化为明星、明星转化为现金牛的成功率，减少或避免灾难性的组合结果。
问号产品：问号产品的现金流具有期权特征，需要持续投入，但净利润平衡的时间高度不确定。问号产品一方面消耗企业现金，另一方面，对企业当前业绩产生负面影响。如果新业务不受资本市场青睐，还会降低企业市值。针对问号业务的风险，首先需要现金流特征匹配，以股权性质的资金对应问号的投资，企业可以用留存现金收益作为问号业务的资本金，而不是用现有业务的资产抵押融资；也可以引入外部战略投资者，联合投资。其次，有谈判地位的企业，可以采用灵活性的期权合约：先期不控股，随着业务发展顺利，择机回购增持股份。这样可以在亏损期间不合并报表，减少对企业的负面影响。
明星产品：明星产品处于需求总体增长、规模扩张时期。但受宏观景气变化和竞争规
5
律影响，供求关系不断震荡，竞争地位反复更替，收入波动或递减，净现金流正负波动。明星业务需要培育其融资能力，包括债务融资、可转换融资工具和上市融资，条件成熟的明星业务板块应该上市，逐渐减少内部资本市场融资，分担风险，减少明星业务失败对现有业务的风险波及和传染。非上市公司对明星业务的培育，需要特别考虑业务增长的现金流质量而不是账面利润，还可以引入合作者。
金牛业务：可以引入固定收益金融工具择机变现，为企业提供更大规模的内部资金。
瘦狗业务：要及早退出。但是否瘦狗，事先难以确定，需要建立评估机制，尽早发现，及时重组、退出。
公司业务组合的成功还需要其他重要条件。首先，要明确业务组合的现金流原则，从而制定行业、成长阶段选择标准。其次，构建好的商业模式，通过好的交易结构，建立和保护关键资源能力，形成阶段性的持续竞争优势，增强现金流收益的稳定性和增长预期的可靠性。优势资源能力可以自建积累，也可以收购或合作。
亨德森认为，业务组合的构成取决于企业内部现金流平衡。这意味着业务的相关性并不重要。因此，他推崇业务多元化公司：“拥有一系列业务组合的多元化公司拥有无可比拟的财务优势—税法、资金成本、资金来源和商业机会的广泛性，可以低成本获得资金（内部和外部—基于金牛业务的高资信等级），可在业务组合之间保持平衡和协调，将资金投入到最具生产效率的业务领域。”同时他也指出，“如果不能发挥业务组合之间现金流平衡和协调这一灵活性，多元化公司就会处于不利地位。”
因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。
6
