ERP仓库实施中的经验

统一仓存管理

鑫华峰机械意识到了仓库管理存在的诸多问题，决心采取措施扭转这个不利局面，但什么时候是做这件事的最好时机呢？机会终于来了，鑫华峰机械地处闹市，存在污染和扰民问题，市里决定将其迁往工业开发区。鑫华峰机械高层认为，在开发区建新厂，新厂房新设备必须采用与之相适应的先进的管理手段，将企业管理中存在的诸多问题一并加以规范和解决，采购的统一和仓存管理的统一是重大举措之一。

鑫华峰机械高层设想在新厂将使用一套全新的ERP系统进行企业统合管理，逐步将企业业务纳入ERP进行规范管理，成立采购公司统一六家分公司的采购业务，准备建立一个大型的现代化的立体仓库，采用机械化操作，能容纳上万种物料的仓储，将现在的十三个原材料仓库大部分纳入立体库进行管理，尺寸超大或重量超重的物料放入大件库管理，现代化仓库与ERP系统留有接口，待业务上线立体库就可以从ERP获取数据进行相应的出入库操作，鑫华峰机械高层的目标是成为行业典范。

鑫华峰机械高层的决心最终落实在ERP系统统一采购业务和ERP系统与立体库系统统一仓存管理上，这个重担落在了年轻的信息中心主任王晖身上，王晖深知责任重大，又将面临重重困难。统一采购业务，收回了六个分公司的采购权，分公司虽然明面上支持，但在骨子里很不理解，ERP系统上线和统一仓存管理也面临很多实际困难，但王晖只能创造性开展工作，否则ERP系统和立体库将成为众矢之的。

开发区新厂区建设再有三个月就要完工了，届时ERP系统要逐步上线，立体库要投入应用，王晖和他的团队成员只有三个月的准备时间，王晖赶快召集团队成员商议下一步工作如何开展，经过讨论确定了近期的工作重点：

1.确定统一的物料编码规则，将六个分公司管理的两万种物料重新编码； 2.确定ERP系统和立体库管理的接口方案，由软件供应商实现并调试成功；

3.准备ERP系统仓存管理模块上线需要的基础数据； 4.确定ERP系统和立体库的工作流程并培训到位。

为了将基础数据按时准备到位，王晖从各分公司抽调人手组成十个人的数据整理小组，加班加点进行准备工作，数据小组经常工作到深夜，王晖笑称这是黎明前的黑暗。

三个月时间终于过去了，项目组确定了公司统一的编码规则，明确零部件采用图号做编码，采购的原材料和元器件采用统一的编码，项目组将所有产品的零部件编码都进行了核实；实现在ERP系统和立体库的接口方案；准备了物料信息、供应商信息、仓库信息等ERP仓存模块所需要的基础数据，制定了操作流程，对相关人员进行了培训。

立体库成为瓶颈

搬迁工作时间很紧，上万种物料一起堆到了立体库，必须将物料及时入位，才能保障搬迁工作和生产的有序进行，期间发生了诸多意想不到的问题：

1.有10%的物料，由于各种原因不在整理的规范的编码之列，搬迁过急，来不急进行编码核实等工作，这些物料只做了手工登记，手工将物料置于立体库货架上，这些物料的取放只能通过手工管理，立体库系统中没有记录；

2.各分公司物料管理存在不同程度的混乱，一物多码和一码多物的情况时有发生；有的物料长年积压，能用的和不能用的混在一起，只能靠人工鉴别，造成ERP系统的库存数没有指导意义，采购计划不能用ERP自动做。

3.分公司的出入库手续应该通过ERP系统进行，立体库通过读取ERP数据进行相应的操作，但由于执行不到位，立体库处于自动操作和手动操作的频繁转换中，效率极低。

以上的原因造成了有的物料明明知道库里有，但就是取不出来；原来到库里取物料需要一个小时就行了，现在得要一两天；原来库房由分公司管，虽然管理混乱但还能应付，现在变成立体库。混乱的管理问题全部暴露出来了，立体库成了生产的瓶颈，分公司将矛头直指立体库，上立体库系统、统一采购、统一仓存管理是否适合鑫华峰机械的非议让高层们也没了主意。

王晖感受到前所未有的压力，压得他呼吸都觉得那么累，面对高层的期许、分公司的对抗，他点上了一根烟，深深地吸了一口，呆呆地陷入深思。（北京北开电器股份有限公司 师少辉）

ERP：不要做成献礼工程

董斌

重庆长安铃木汽车有限公司 信息系统总监

鑫华峰机械的混乱局面在于系统切换过程中，忽视了系统的切换过程管理。

鑫华峰机械的ERP系统实施无疑遭受了严重的挫折，系统切换之后，面对如此的混乱局面，信息中心主任王晖的压力可想而知。公司高层原本希望新厂区投产时一改原来的管理漏洞，实现分公司统一采购、统一仓储、统一物流的目标，这本无可厚非，同时这些需求本身也是ERP管理的核心范畴和强项。

ERP系统的导入，无疑是制造业提升管理水平的核心项目，但ERP系统的实施，必须遵从必要的步骤。就此案例来看，存在以下一些问题，注定了项目当前的状况。

项目合作方的慎重选择

案例中没有就ERP系统的供应商及实施商进行说明，但实施ERP项目时，这绝对是非常重要的关键点。鑫华峰机械是否选择了适合自己的ERP系统？系统是由软件供应商负责实施还是第三方进行实施？项目的实施团队是否具有同行业实施经验？

用户选择软件和实施伙伴时一定要谨慎，成熟的ERP软件配上成熟的实施才可能保证项目的成功。

如果是成熟的实施商在进行系统的实施，一定会对项目的需求和范围进行明确的界定，具有详细的项目实施计划及风险控制手段，不应该让项目发展到最后不可收拾的地步。当然在此案例中也不排除鑫华峰机械从一开始就未曾意识到系统实施的重要性，也没有足够的预算来保证系统的实施，认为买来系统就可以运行，就能够实现管理需求。如果真是这样，他们选用的ERP软件不会是很成熟的系统，成熟的ERP供应商一定会把实施当作重要的组成部分，不管是自己实施还是第三方实施。

良好的项目管理

成熟的ERP软件都有自己的实施方法，但都不外乎系统调研、实施准备、业务模拟、二次开发、切换实施、后续支持等步骤。伴随着整个项目的步骤要有良好的项目管控。

从整个项目来看，上线之前没有充分调查管理现状，排出管理混乱影响系统上线的因素。如要事先根据零件表对所有零件的状态进行清理；搬迁之前对所有零件根据编码规则进行标识并制作条码，没有条码标识的零件就不能入库。同时系统也缺乏试运行阶段就贸然覆盖所有的分公司进行业务切换，一旦出现问题就会波及整个企业。

当前问题的解决

面对当前的局面，王晖要和高层沟通取得一致的意见：项目必须往前走没有退路；争取人力等方面的支持。最急迫的问题是使系统对生产的影响降到最小，然后再根据轻重缓急逐一进行解决。

1． 清理立体库，核对零件的存储数据

零件大批量入立体库时，由于有很多的手工操作，使立体库的数据记录和实物不一致，因此当前急需对立体库中的零件进行盘存清理，以确认以下信息的准确性。

零件编码 零件标识

存储位置 库存数据

首先确认系统有记录的零件上述信息的准确性，同时排除一物多码和多物一码的问题，以保证立体库能够自动操作。对于确认没有问题的零件立即同步立体库和ERP中的库存数据。

把当初入库时大约10%手工登录入库的物料进行下架，逐一确认信息后重新进行系统的登记入库。对于那些长期存放，不再使用或不能使用的物料就没有必要入库，清理后成批进行报废等处理。按理这项工作应该是搬迁之前各分公司应该做的事情，结果现在成了影响系统正常运行的重要方面。

2． 根据ERP中的BOM进行零件的确认

为了维持生产的正常运行，需要就当前各分公司生产的产品进行BOM数据的确认。如果ERP中的BOM数据没有问题的话，可以直接输出数据表，并和立体库中的零件进行核对，以便发现差异并及时进行调查处理。

只要当前生产产品的BOM数据没有问题，所需的零件在立体库中都能找到，就可以直接通过ERP产生的出入库指示直接控制立体库的出入库。

3． 严格执行操作流程

ERP上线之前已经制定了库存管理的操作流程，但从案例来看并没有严格执行，大量的纸制出入库单据存在，影响了ERP和立体库之间信息的实时交换，使ERP中的库存没有参考价值，ERP也不可能产生正确的订货。库存准确和BOM准确是ERP系统能否有效运行的两大核心，现在只能通过严格执行操作流程来改变当前的状况，否则ERP只能是无用的摆设。

4． 减少重复操作

ERP中的出入库操作和立体库的出入库操作感觉系统设计时是重复的，而且是先做完ERP的操作，立体库再执行出入库，这样的系统设计应该是有问题的。ERP的信息流应该是以立体库的实物流为基础，立体库执行出入库操作时相关的信息同步到ERP，这样才能保证ERP中的理论库存和立体库的实物库存一致。

5． 混乱的根源是管理不到位 现在立体库成为焦点，各分公司也趁机抱怨，其实混乱的根本原因在于原来的管理不到

位，但在系统上线之前并没有得到有效的清理。王晖可能更多地关注于新系统的技术实现，而忽视了系统的切换过程管理。现在只能对存在的问题逐一进行解决，鑫华峰机械统一仓存管理的目标一定可以实现。

实现统一仓存管理

企业只要按相应规则进行补课，就会很快摆脱被动的局面，使仓存管理步入正轨。

李强娇

重庆中小企业专家委员会副主任

采用“现代化仓库”技术的方案是一个有远见的决定。对大型机械制造企业的领导能够下如此大的决心改造自己的企业，方向是完全正确的，路子也是对的，出现一些问题我认为并没有什么值得大惊小怪的，根据实施中出现的问题如何应对，怎么样解决在此谈谈我的看法，希望对企业有所帮助。

在实施ERP的过程中首先做好原材料物资采、供、存及出库管理是企业实施信息化产生效益最快的方案，我认为鑫华峰机械的决定抓到了企业管理的关键。实施时，把统一采购业务和建立自动化立体仓库系统也是完全正确的。

我曾经按“供给链”理论描述的企业简化模型介绍企业信息化实施的内容和重点时指出，企业的资金主要有四方面支出——采购成本支出、生产成本支出、销售成本支出和流向供应市场的原材料成本支出，企业面向供应市场的资金支出是企业资金支出最大的部分，也就是说是企业最大的成本。因此，采用信息化技术做好原材料物资的管理对提高企业竟争力，降低成本将有极为显著的作用。

鑫华峰机械在实施信息化过程中出现了一些问题，主要是因为对实施ERP的认识不够，在技术方面的工作没有满足ERP实施的要求造成的结果，并不存在该不该做等原则性错误。因此，只要我们按相应的规则进行补课，很快就会扭转局面使系统步入正轨。

实施企业信息化，从认识方面我们一定要知道：推行ERP管理实质是一场深刻的企业管理，将冲击现行管理中不符合管理规律但又沿袭已久的观念、思想、作风、习惯、程序和方法；实施ERP要涉及企业管理责、权、利关系和结构的改变；实施ERP同时也是企业人员素质的全面检验，将迫使企业对低素质管理人员进行培训，也要求低素质人员自觉重新学习；因此，企业实施ERP系统确实有很大的难度，企业领导人和参加实施的人员一定要有足够的思想准备，要有决心，才能在企业中实现用ERP管理改造传统企业的目标。

近三十年来在推进企业信息化过程中我们获得过成功，也遭遇过失败，积累了许多经验和教训:

1、有的企业在实施信息化时没有摆正实施企业信息化同计算机的关系。企业的领导误认为实施信息化就是上一套计算机系统。把这项关系企业改革的重任交给职能部门去推行，

业务管理部门和企业主要领导很少介入，结果导致实施困难或者失败。

2、对实施企业信息化工程要依靠企业人员素质的提高和管理机制深化改革。由于企业总体素质培训工作未跟上，结果在实施中或实施后无法正常运行，导致系统失败。

3、在实施前未作好充分的技术准备，在硬件平台、系统软件、数据库、应用软件选择方面出现偏差。基础管理方面未作好准备，管理模式、管理流程、基础数据没有完善，实施中没有严格按计划、按步骤进行，在系统进行一段时间后，问题越来越多，越来越进行不下去，使系统实施陷入十分被动的局面。

4、未按照系统集成、数据共享、数据标准化、数据唯一化的原则来设计系统。搞了许多孤岛，结果只能推倒重来。

5、因为种种原因选用了过小的服务器，系统一正式上线运行就处于过重负担之下，有的系统得到了改进，有的系统就此夭折。

鑫华峰机械实施ERP出现问题的原因和我们总结的教训非常相像。所以建议同类型企业在实施同类型系统时一定要遵循下面步骤，严格按以下所说的六个阶段来进行，就不会出大的偏差。这六个阶段是：

第一阶段：建立组织机构。领导机构要求企业主要领导亲自挂帅，按“一把手工程”来推进信息化系统。业务机构要求各部门的业务负责人和业务骨干参加。不能把实施ERP简单地交给计算机或信息技术部门去承担。

第二阶段：技术准备阶段。一定要做总体规划，要理顺管理、优化流程、完成各类数据编码；对全员进行ERP原理和认识培训，对使用人员进行操作培训。

第三阶段：技术实施阶段。本阶段主要完成数据准备和系统平台的准备。数据准备不到位时不能急于上线，否则后果难以想象。

第四阶段：技术测试和业务测试阶段。技术测试和业务测试的意义是完全不同的，技术测试是验证软硬件系统平台和应用软件是否能够正常工作。技术测试通过并不说明系统就可以投入实际应用，还必须通过业务测试后才能进入试运行阶段。

第五阶段：试运行、业务修改调整阶段。这一阶段对实施人员来说是极其辛苦的阶段，但又是关系到系统成败的重要时刻，特别是较大的系统假如因为准备工作不充分试运行中断，将对系统带来极大的负向效应，造成极大的损失。因此，本阶段的工作要慎之又慎。 第六阶段：正式投运阶段。经过前面五个阶段的工作，才能进入正式投运阶段。至此应该可以认为系统基本满足了要求，但业务数据的核对等细致工作并没有结束。我们大家一定要记住“信息化”工作只有开始永远没有结束。系统投运后要特别重视资料的完整和准确性，企业应有专门的队伍负责该项工作，以保证系统能够正常运行。

图1. 用供给链理论描述企业 仓库系统的平稳过渡

裴丽华

常州依维柯客车有限公司信息中心主任

精准的库存数据是仓库系统有效管理的关键，是物料管理平稳过渡到立体库的前提。 随着现代化企业对管理要求的日益提高，处于整个物流中心地位的仓库管理也越来越重要，企业开始更多地认识到了仓库管理对于总体经营战略的客观影响。

案例中的鑫华锋机械，随着企业的发展需要，发现传统的仓库管理中存在着诸多问题，因此要想提高仓库管理的水平来应对企业的这种需要。

现代企业对仓库管理的新要求

传统的仓库管理，只是基于一些基本的库存管理问题，比如：做好收发料、库存统计、库存报表等。仅仅一个孤立的仓库管理，是无法解决现代的库存管理所关注的重点的。因为没有物料计划的指导，存货积压、缺料停工、交货延迟等问题就不可避免地会出现，结果就会导致资金占用，无法按时完成生产计划，无法按时交货，客户的满意度就会降低等。 因此，现代企业对仓库管理提出了更高的要求，它必须保证企业物料的供应和产品的分配像流水线一样顺畅，使库存周转迅速。其关注的重点增添了“什么时间，存什么货，存多少货”等新内容，其根本目标是通过适量的库存，达到合理的供应，使得总成本最低。

仓库管理是ERP系统的重要组成部分

要想规范和解决仓库管理方面的一些问题，统合的ERP系统是最终的解决方案。仓库管理，并不是处于一个孤立的管理模块，从流程的角度分析，它几乎是和企业管理中的所有部分都交互着。原材料采购，需到仓库进行收料、质检、入库；车间生产，需到仓库进行领料、发料；发现材料有质量问题，退到仓库，然后退至供应商；成品库检再入库；成品出库、发货；销售退货；等等。这些都与其他管理模块紧密相连着。

案例中的鑫华峰机械，意识到ERP管理的重要性，并考虑ERP和立体仓库同时上线，考虑接口，统一采购统一库存管理，这个思路是完全正确的。

有了正确的设想，为什么鑫华峰在实施的过程中出现了那么多问题呢？ 立体仓库提供了仓库管理的硬件设施

大型的现代化的立体仓库的建立，是保证仓库管理实施的硬件设施。

笔者认为，从某种程度上讲，仓库的地理位置、先进程度等并不是影响仓库管理的关键因素。不管是集中的一个仓库，还是分散于各地甚至各国的仓库，如果实施了信息化管理，做到数据的集成、统一、完整与共享，两者之间没有任何差别。

笔者刚实施的一个项目，是一家公司，在6个国家都有分公司，在中国有制造基地。各个分公司都有自己的仓库，包括原材料仓库、成品库、分销商仓库、货运中转仓库、售后

服务仓库等，在中国的原材料仓库，更是因为国情的需要，有保税库、不保税库、国内采购仓库等。这些仓库，在某种意义上讲相对，可所有的库存数据都能在同一系统中读取，既能方便调货，又能统筹合理地安排库存量。

即便物理上是一个仓库，因为ERP管理的需要，在系统中还是需要设定不同的仓库或者库位。上万的物料，如果不设置库位管理，如何能够方便地取货置货？当然，因为立体仓库的建立，提供了这种库位管理的可能性。

扎实的基础数据是仓库管理的关键

有了立体仓库的建立，那为什么案例中的鑫华峰机械的仓库管理还是遇到了那么多的问题呢？最关键的还是基础数据准备得不扎实，不精准。因为准确的库存数据，才是确保仓库系统有效管理的根本条件。

作为信息中心主任王晖，从他布置的工作重点来看，原则上讲是正确的。问题在于，执行的过程中，如何将数据做得更细，如何能够平稳地将原有的物料管理过渡到集中化立体仓库管理，相信只有真正经历过此阵痛的人才能够深刻了解其中的各种问题。我们在此一一分析：

1． 统一物料编码

这是实现信息化仓库管理的最基本的要素。说来简单，但做起来并不是件容易的事。关于物料编码的原则，要注意的一些具体问题，我们就不在此详述。案例中的项目组，已把此做为首要任务，确定了公司统一的编码原则。

2． 物料编码和实际物料的对应 当物料编码原则定下来后，紧接着就要严格按照这个原则来确定每一个物料的编码。项目组称，已将所有产品的零部件编码都进行了核实。那么，就该把这些编码发至各分公司，在库存盘点的同时，把这些编码贴到材料上，并且更新盘点表中的物料编码，做到账物相符。在这个盘点过程中，就会发现有物无码、一码多物、物码不符等各种原因。

把所有分公司的这些问题都集中起来，一一解决，最终确保一物对一码，物码账均相符，那么，搬迁工作就会顺利很多。

3． 积压物料的处理

在案例中提到的问题2，如果平时仓库管理做得不好，就肯定会有一些物料长期积压，对于这类物料，又可以根据不同的情况分别处理。

总之，根据物料的不同情况逐一区别对待，把所有的积压物料在转入立体库前处理完毕。如果不能处理完毕，可以暂时放于一个隔离区，如果确认能转入原材料仓库的，可以做库存调整增加数量，放入立体仓库。其他的一些仓库，如报废仓、不良品仓、售后服务仓、等待退供应商仓等，都不应混入正常的原材料仓库。在ERP系统中可以很容易地将这些仓库隔离，这样，可以确保ERP的运行结果具有实际的指导意义。

并轨还是单轨？

想必上过ERP系统的人都应该清楚，因为担心系统数据不准，担心差错，担心各种各样的问题出现，以及习以为常的工作方式，在最初上线时，总是想并轨，想既在系统中操作，又保留原有的手工作业。似乎这是个十分保险的解决方案，但笔者在经过多个项目后发现，其实这种并轨，会引发很多的问题。

首先，就是工作量剧增。因为在上线之初，不管用户的培训做得有多好，在上线时，用户在系统中的操作一定是不够熟练，甚至谨小慎微的，特别是在大量出入库、很多单据、很多异常情况出现时，不知道该如何处理。这样，如果要求用户既做系统，又做手工的话，工作量就更大了。

用户很容易就选择先手工处理，因为这是他们最习惯的方式。这样，看似先对付了眼前的收发货，但系统中的数据就和实际仓库数据完全脱节。比如，收了1000件货，手工处理，

放入了立体仓库。但系统中没有进行收料，结果紧接着生产来领用，或者销售出库，系统中自然就会报短缺，无法进行发料了。这样，问题越堆越多，如果不能及时将所有的单据录入系统中，那么最后就会一片混乱。案例中出现的问题3，很典型的就是这原因引起的。

所以，笔者认为，首先要做好的是系统录入。对用户也是这样要求，如果他们认为还有时间，还不够相信系统，那么在完成系统录入的工作后，可以做手工记录。我们常说，要并轨运行三个月，而实际的情况，差不多一个月，甚至一周后，用户自己会主动提出，不再并轨，只做系统数据。

只有把日常的业务都逐渐用ERP来进行管理，仓库数据才会越来越准确，大家对它的依赖也会越来越重，ERP所能取得的效益才能真正地体现出来。

另外，在上线之初，用户的培训一定要做实，要把所有可能出现的情况都考虑解决方案。笔者还建议，在做用户培训时，最好每个岗位上都尽可能地多培训一些用户，这样，在上线之初，工作量可以不完全集中在一个人身上。比如，出入库分开，原材料和零部件分开等。还有一些细节，比如考虑足够的电脑、打印机，条码扫描仪等，要在上线前测试每张报表打印的速度，条码扫描的速度等。这样，就会估算出一天的工作量，要多少台机器可以保证正常的使用。

最后，笔者想说的是，上立体仓库管理没错，上ERP系统没错。发现了瓶颈，那么想办法去解决这个瓶颈问题；有了压力，才会有动力。如果王晖能够真正认识到问题的所在，脚踏实地地去解决这些问题，并且得到公司领导、项目组、各个用户的理解与合作，那么，这些问题一定会克服，ERP之路也会越走越顺畅的。

管理向左，ERP向右？

张彤臻

北京正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问 企业在基础管理方面存在严重问题，“现代化”仓库问题仅仅是冰山的一角。

从“管理混乱的全部暴露”来说，王晖也确实稍嫌冤枉，“现代化”仓库问题仅仅是冰山一角，鑫华峰机械ERP系统上线遭遇的不仅是仓库问题，而是一系列连锁问题。究其原因是鑫华峰机械在基础管理及ERP上线方面都存在严重的问题。

上述问题本身倒不难解决，在特殊事务预防、系统并行、系统上线环境导入、利益化解等方面做好可以实施补救，但是这些并不是真正解决问题的方法。

挖掘问题的本质

供应链问题是管理学的问题，强调的是遍布原料物流、生产物流、成品物流以及相关环节的协同与控管。只有用系统的供应链思想对企业运作的各个模块进行分析，才能挖掘出仓库现代化管理的本质所在。

1、生产体系分析 对于产生的多个原材料库存，首先需要认真分析的就是鑫华峰机械分

公司的生产体系。如果说流水线本身存在大量的问题：例如生产计划变更频繁、批量非流动化的生产浪费、工序间大量在制品、生产速度不同步、现场管理混乱等，自然会伴随库存的大量增加。

2、采购体系分析 采购战略、采购计划等的失误也会造成大量的库存积压，同时带来不必要的库存管理。

3、供应商管理体系分析 供应商管理体系也是一个重要的方面，需要对供应商的原料供应商、过程生产以及是否实施供应商管理库存等方面细化分析，如果这些方面存在较大问题的话，也将会对主机中的仓库管理造成重大影响。

4、结果导向型改善体系分析 案例中鑫华峰机械公司虽然也认识了组织架构分散有余带来的种种问题，但是却没有坚持过程改善型导向，没有在平时的管理过程中持续改善，逐步提高，而是采用结果或者创新导向型体系，将改善的重心转移到新厂房建立时突发实施，这样极易引发突发型的管理瓶颈问题。

以上从供应链角度进行了简要的分析，重点体现的是企业基础管理的层面。如果一个企业基础管理就很糟糕，却把企业的生产瓶颈注重在库存管理方面，这样就掩盖了问题的本质了。只有认清楚库存背后的管理问题本质，我们才能管理好库存、减少库存，甚至消灭库存，那样的话仓库管理可能就不治而愈。

王晖临危受命，然而案例中他在上线ERP时却存在不少的过失，造成这些过失主要基于以下几个原因：

ERP上线目的没有真正明确 案例中鑫华峰机械并没有对ERP上线目标进行真正明确，也没有对企业运作进行系统分析，管理视角存在较大问题。

ERP引入的总体目的是建立以供应链为主线，达到从销售订单或生产经营计划（周或月计划）——生产排程——组织采购——安排生产或外协——销售发货的整个过程建立一个统一的信息平台，实现计划流、物流、信息流、资金流的统一运转；真正做到以计划为核心，通过计划驱动物流，通过物流驱动资金流的良性循环。如果没有统筹计划，单从一个角度出发，上线方向就有失偏颇了。

ERP上线时机与企业管理不匹配

案例中鑫华峰机械在实施ERP前基础管理还是比较薄弱的，管理准备活动十分欠缺。例如采购管理、生产组织管理、积压物资管理等等都处在极为薄弱的阶段，在没有理顺这些基础管理的前提下就去实施ERP，后面肯定举步维艰。

必须认清自己企业所处的发展管理阶段，处于管理薄弱期，还是已经进入了管理稳定发展期，或者介于两者之间。如果企业没有完全脱离管理薄弱期，还存在较多企业基础管理的问题，那么此时的第一要务还是应该加强自己的基础管理，持续提高。

问题解决之道

一方面，管理的问题仍需管理办，ERP仅是一种工具，对于部分基础管理薄弱的企业，ERP带来的管理变革跨步较大，无法适应企业真正的需求。这就需要我们在认真分析问题的本质背后，依据过程改善导向原则，有计划、有针对地实施，结合企业现状，实施精益生产、战略采购、供应商上下游管理，通过物流的改善，最终达到治本的目的。例如案例中的鑫华峰机械在逐步转变组织架构的过程中，可以有机地结合精益生产，实现大批量生产体系，同时开始战略采购以及操作采购的分开、供应商管理库存的建立等逐步降低原料以及在制品库存，充分构建基础管理平台。

另一方面，在接下来规划实施ERP项目的过程中，在明确ERP实施的目的、时机情况下，同时结合企业自身的信息化特点提前部署，选择适当的咨询、软件公司合作，依据项目管理的思想，通过BPR、ERP的有机结合，使得ERP项目实施上更加先进有效。

会员评论

保证源头的数据

说到现代化仓库管理，我认为要从源头抓起，保证源头的数据正确，然后再进一步做细分化管理。企业的源头是订单，严格考核销售订单（即销售合同）杜绝无效合同，然后有正确的合同来进行排产，根据需求做统一采购管理，前期必须要求产品编码的一致性。 最后是仓库管理，根据产品的入库情况核销生产订单的执行情况，并考核车间生产完成情况，同时也反映了销售订单的执行情况。现代化的仓库管理是系统化管理，不是将仓库孤立出来管理。

（山东济宁博特精密丝杠制造有限公司 孙宏志）

原材料码放遵循原则

现代化的仓存管理理应是鑫华峰机械的方向，不容怀疑的，而现代化的立体仓库，则是不可缺少的主要设施，应该先把分公司的原材料仓库中的所有原材料进行统一编码，避免一物多码和一码多物的现象发生，并对立体化仓库进行科学管理。在仓库内原材料的码放上，原则上使用数量最大、出入频率最高的原材料存放在便于存取的位置。在分公司需要向立体仓库提取所需原材料时，应向仓库管理系统提出，在原材料发放的先后顺序上，应该把提取时间最短的原材料先发出去，然后以所需的时间多少来排先后顺序，这是最佳的做法，这样就可以满足企业的需求。

（铁道部信息技术中心 石炳坤） 各部门做提货订单

无编码、一物多码、一码多物及物料不能用都不是问题，花些时间把基础数据做好了就可以解决。单据流输入工作导致出入库操作周期很长则不易解决，特别是出入库高峰时段，很容易形成瓶颈。

我们单位的方案是，对于基础数据、库存量要核实准确。各应用部门设置电脑终端，根据对库存量的查询，由各部门做提货订单或采购申请订单。在立体库只需将提货订单确认后形成提货单打印，签字生效就可以提货，解决输入慢的问题。另外将物料按功能或投放次序设定一定的提货时间，不同的物料设置不同的出入库时间段，使提货高峰分开。

（山东东明县明大购物广场 贾胜生）

成立库存规范小组

王晖需要的仅仅是“格式化”的工作，因为通过所谓三个月准备，就达到信息系统与立体仓库高度耦合，那只是IT的技术幻想，在实际情境中出现这样的混乱是正常的。企业应成立库存规范工作小组，展开如下工作：

1.保证业务正常运转的需要，抽调人员进行仓库进出的日常工作，采用“谁的孩子谁抱走”的策略，信息系统在这个阶段的作用不是控制而是记录，不要排斥纸介质的单据；

2.从分公司乃至集团的业务出发，确定规范名称，统一物料语言，确保能够统一识别； 3.针对分公司的业务特点，体会实际物料进出的需要，修订业务规则，在保证进出迅速、数据准确的前提下，尽量给予便利。

4.混战期间，需要高层随时行使必要的权力，以保障业务秩序逐步稳定。

（东经控股集团有限公司 王甲佳）成立物料采购部

鑫华峰机械要收回分公司的采购权,成立专门的物料采购部;既然在公司内部要实行统一的仓库管理,就应该成立仓储部,专门负责公司的仓库管理,彻底实行科学的仓库管理；

在对物料编码过程中,应该是由仓储部、采购部以及各分公司联合进行.各公司先报所需物料到采购部,由其进行统一编码;仓储部负责统计公司现有库存,配合采购部进行库存物料统一编码工作;新增的物料由各使用单位报计划到采购部,由采购部统一编码。