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提高工程项目管理水平的若干思考
作者：禹作利
来源：《城市建设理论研究》2013年第07期
摘要：本文作者结合实际工程经验，对在项目管理过程中存在的问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力，并提出提高工程项目管理水平的几点建议，供同行参考借鉴。
关键词：提高；工程项目；管理水平
Abstract: in this paper, combined with the practical engineering experience, analysis helps to improve project management level and practical ability to exist in the project management process, and puts forward some suggestions to improve the level of project management, reference. Keywords: improve; engineering project; management level 中图分类号：TU3 文献标识码：A 文章编号：
作为一名项目管理者，如何做好一个已成立的项目组或确定的工程项目，不仅学习各种项目管理理论知识，参加项目管理活动，还应贯述项目组每个成员一些基本理念，明确项目组所有成员的工作内容和范围，由谁来做，什么时间做，怎样做；弄清管理对象是谁，与工作相关单位有哪些，怎样处理好各种关系，才能把有限的资源发挥最大作用，如何有效避免或控制建设工程风险，提高项目管理效率等一系列问题。解决好上述问题，对提高工程项目管理水平有很大的现实意义。为此，本文对工程项目管理提出以下几点建议： 一、建立健全各项管理制度，明确项目管理目标
项目管理目标责任书各项目标水平应适中，避免目标定得过高、可望而不可即、失去目标的意义，同时也要避免目标定得过低，违背了项目管理的初衷。项目组成立后，必须及时制定岗位责任制和各项规章制度是工程项目管理的首要任务，必须制定出明确的项目管理目标，以及相应的考核标准，并组织学习和宣传，贯彻到每一位员工，使得每个成员弄清各自的工作岗位、工作内容、工作职责以及相关的任务。这样，项目组才能高效运转，形成一个有机整体。 二、要求全体员工参与，并重视外协队伍管理工作
在项目管理过程中，项目组的每一个组员都是项目管理的执行者，每个人必须有明确的职责分工，同时又必须相互协调配合。比如项目组的设计经理主要负责设计进度计划的制定和执行，但与之相关的项目组内部的采购经理、合同经理、控制经理、开车经理、质量经理、HSE经理、施工经理、费控经理以及项目经理和专业工程师等都必须参与。因此，要想顺利完成各个项目管理目标，需要所有组员的团结协作，以实现项目管理的过程控制。
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随着工程项目的扩大，外协队伍已经成为不可或缺的重要力量，然而近几年一些单位由于选择不慎，执行制度不力，造成纠纷不断，损失巨大。因此借鉴一些成熟施工企业的经验，在和我们有过良好合作关系的，信誉好、有实力的分包队伍中筛选一批相对固定，素质较高，具有一定专业能力的劳务外协队伍，使其成为能与集团公期合作的战略伙伴，作为工程项目能分包有效补充。
三、加强项目管理组队伍建设，提高项目管理水平
在项目执行过程中，要注重项目组队伍建设和业务培训，采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，营造出一个学习型、团结型、富有战斗力的项目管理团队，使得每个项目组成员掌握项目管理的初步知识和处理一般问题的能力，真正学会管理项目。经过一个具体的项目管理后，项目组的所有成员不但对本专业的问题处理能力得到提升，同时也会提高自身的组织能力、领导能力和决策能力，而对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。项目管理队伍的培养是一项长期任务，建立 “优胜劣汰”的项目经理考核机制，不断总结推广先进经验以提高整个项目管理水平。 四、建立有效的项目激励机制，充分调动项目管理人员的工作积极性与责任感
建立合理有效的激励制度，是项目管理的重要问题之一。推行了多年的项目责任承包，在实际执行中却差强人意，项目承包“包赢不包亏”，奖罚不分明，目标不明确，执行承包合同不严格是关键问题之所在。企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。
大力推行项目以经理为主的项目班子集体责任承包，与公司签订承包合同，承包班子按项目工程造价的一定比例，向公司缴纳风险抵押金，项目终结经审计后，根据合同约定进行奖罚，赢则重奖，亏则重罚，奖罚对等，真正做到落实承包兑现，充分体现多劳多得的分配原则。
五、及时处理项目问题，保证项目建设的顺利进行
项目管理过程中会遇到各式各样的问题，在处理这些问题时还会遇到形形色色的人，因此，项目管理有其独特的复杂性。采取的处理措施技术上可行、经济上合理、花费时间较短，问题处理后不会对项目的执行留有任何潜在的安全隐患，本着“有利于项目顺利进行的原则”。对处理不了的问题不能隐瞒和拖延，要及时上报项目主管领导并抄送相关部门，以寻求得到领导重视和部门支持，其目的还是及时处理项目执行过程中的棘手问题，保证项目的各项目标顺利实施才是关键。
六、认真抓好工程质量安全管理
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在以工程项目经理为核心的项目管理过程中，必须认真抓好工程质量安全管理，把施工现场的许多单位组织起来，有节奏地、互不干扰的进行施工，使其达到工期短、质量好、成本低的效果，这是一个很复杂的问题，它包括技术、质量、安全、材料、进度和施工现场等各项管理工作。因此，在施工管理中，必须实行制度化、网络化，使各项管理形成制度化。工程项目经理要经常组织召开专业业务分析会，要把各个专业业务分析的结论、信息及时反映给相关单位及人员，能更好地实现对现场施工过程的全面控制。对质量管理采取攻通病、创优良、上水平，使工程质量达到优良，将质量隐患消灭在施工过程的萌芽中，对每一道工序都进行验收，力图以管理制度来提高工程质量，以技术措施来保证工程质量。 七、工程项目管理的实战性
工程项目管理是一项实战性很强的管理工作，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。它的实践以知识和责任两者为基础，要求每名成员都要有强烈的责任感，每个人都应潜下心来观察项目的执行情况，主动去发现问题和处理问题，并不断总结经验教训，逐步形成自己独特的管理风格。一个具体的工程项目是实实在在的，一个项目组的管理过程、管理方法和管理结果也是实实在在的，评价一个项目管理的成功与否，要靠所承建的工程项目本身是否成功来证明。归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。作为项目管理者必须把所学知识与具体的项目管理实践相结合，才能找到切合实际的行之有效的管理方法，才能保证项目的顺利实施。 八、实行项目成本核算制
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，可以准确反映项目管理经营情况，考核项目经理的业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了，有效提高整个工程的管理水平。 九、“沟通”是工程项目管理的重要组成部分
沟通管理是管理活动中不可缺少的组成部分。由于项目组织的临时性、一次沟通是项目管理者有效激励的基本途径，同时，沟通与协调也是计划、组织、领导和控制等管理职能的有效保证。工程项目的利益相关方多，面临繁重的对外沟通与协调任务。受我国社会转型期利益格局剧烈调整的影响，项目管理者面临着各种复杂的社会问题和矛盾，给项目沟通管理提出了更高的要求。可以有效的沟通与协调是目前处理项目管理中各种矛盾、应对项目管理环境的不确性、创建和谐项目管理的最重要的手段。 参考文献：
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