食品制造公司关键绩效KPI指标体系

KPI绩效考核系列

KPI Performance evaluation series

食品制造公司关键绩效

KPI指标体系

上海某某有限公司

Shanghai XX Ltd. Company

食品制造公司绩效考核

【行业属性】 食品制造

【企业背景】

某食品集团公司成立于1992年，是一家中关合资企业。该集团拥有一座占地15000平方米，是一家集生产、仓储、物流、销售于一体的具有世界先进水平的现代化食品加工厂。凭借在中国市场的优势及能够长期为客户提供优质产品的实力，公司成立以来，就不断地向客户证明自己完全能够满足不断变化的消费需求。目前，公司产品远销到新加坡、马来西亚、菲律宾、韩国和日本等亚洲国家。

【现状分析】

柏明顿顾问公司通过与该公司各级人员的面谈和书面调查。发现：

1．该公司具有自己的绩效考核指标体系，然而考核指标不够量化，多以主观评价为主，且评价内容多为从美国投资方总部拷贝而来，不太适合在中国文化背景下使用。

2．考核指标没有根据公司和岗位的实际情况进行定制，各岗位几乎使用相同的一套考核指标体系。 3．公司采用360度绩效反馈法进行考核，但在操作过程中，由于执行不到位，导致考评流于形式。

【解决策略】

通过分析。我们提出了改革该公司绩效管理体系的策略：

1．在柏明顿“8、因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的量化绩效考核指标体系。 2．量身定制一套与该公司实际情况相适应的绩效考核指标体系。 3．设置明确的绩效考核目标值，以此来激励员工。

4．将360度考核与员工的月收入脱钩，仅在年终考核时做适当参考。平时主要作为员工培训与发展之用。

【实施效果】

通过引入新的绩效管理体系，以及顾问师的培训辅导，改变了该公司过去绩效考核“无的放矢”的状况，使考核指标更加切合公司的实际，360度考核也能真正发挥其应有的作用。由于该公司员工整体素质较高，新的绩效考核体系很快就被他们完全接受，不到半年时间，就已经发挥出其提升公司业绩的作用。

【组织结构】

人力资源总监 市场 营销总监 销售 商务 总裁 技术 设备 制造总监 采购 生产 质量 财务总监

人力资源总监绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高指标 配 数据 考核 最低 分 来源 指标 指标 周期 人工成本：包括编制与人工成本率=人工成人工成 非编制人员(临时工)的1 本÷销售总额×10％ 本率 工资、奖金、加班费和各100％ 项福利 人均工资增长率=当期人均工资÷上期工资：见财务中心报表人均工资 2 人均工资×100％人员工：人力资源部在案lO％ 增长率 均工资=T资总额÷的编制人员 员工总人数 11％ 12％ 12 财务 中心 滚动 5％ 20k， 10 财务 中心 年 业绩提升：当期人均边际贡献总额：销售额产出÷上期人均产业绩财务 扣除变动成本与变动费1lOOh出×100％人均产出100％ 90％ 40 提升 中心 用，以财务中心结算报， =边际贡献总额÷员人力表为准 工总人数 资源员工能力评价：以《人力3 系统资源系统情况调查表》改善 员工各部门评价的平均的评分为准 80分 60分 40分 8 效果 能力 得分 凝聚力评价：以《人力资总裁 源系统情况 凝聚各部门评价的平均调查表》的评分为准 80分 60分 40分 5 力 得分 对照面谈计划，每少面谈面谈计划：每月至少安面谈一个员工扣2计划 排8个员工的面谈 分，最多扣10分 员工面谈未及时提交面谈情及时：每月10日前提交4 关系报告 况报告，扣3分 上月的面谈报告 处理 报告中的建议每被采纳：以签字批复的备建议 采纳一项，奖2分，案记录为准 最多奖10分 滚动 季 8个 5 O次 总裁 月

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标核 配 最高 考核 最低 分 指标 指标 指标 数据 来源 周期 每出现一人次核心岗位未及时到位扣2分，并转入下期考到位：以办理入职手续核，再次未到位扣5为准 分(最多扣5分／不及时：与岗位招聘计岗位招聘 5 人)，每出现一人次划规定的到位时问不符 及时性 关键岗位未及时到核心岗位：见核心岗位位扣1分，并转入下清单关键岗位：见关键期考核，再次末到位岗位清单 扣2分，本项最多扣20分 核心人员：见核心人员每流失一个核心人清单 员，扣5分 流失：指主动辞职的员工 关键人员流失率=当期关键人员流失数6 人员流失量 ÷当期关键人员总数×100％，每升高1关键人员：见关键人员个百分点扣5分，最清单 多扣20分；每降低1个百分点奖5分，最多奖加分 0个 《招聘 20 情况报 月 告表》 O个 《人员 流失报 月 告表》 10％

营销总监绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 最高 考核 最低 分 来源 指标 指标 指标 周期 累计实际回款额：以财回款 回款目标达成率=累计务中心结算报表数据为财务 1 目标达实际完成回款额÷累计准累计计划回款额：指120％ 100％ 80％ 40 中心 成率 计划回款额×100％ 公司下达给销售大区的月度指标 销售回款率=累计回款累计回款额与累计销售销售回财务 2 额÷累计销售额×额：以财务中心结算报100％ 95％ 85％ 20 款率 中心 100％ 表数据为准 销售费用：业务员工资、销售费用率=当期销售提成及实际报销的差旅销售费3 费用÷当期销售额×费、招待费、通讯费等实％ 用率 100％ 际销售额：以财务中心结算报表数据为准 累计 累计 ％ 3％ 5 财务 中心 季度滚动 销售额增长率：当期销销售额销售额：以财务中心结财务 4 售额÷去年同期销售额135％ 125％ 110％ 15 增长率 算报表数据为准 中心 ×100％ 重点产品：公司确认重重点产品销售增长率重点产点发展的新产品或核心=(当期销售额一上期销财务 5 品销售产品(见重点产品清单)120％ 110％ 100％ 15 售额)÷上期销售额×中心 增长率 销售额：以财务中心结100％ 算报表数据为准 客户 客户投诉降低率=1-(当客户投诉量：以客户投6 投诉降期客户投诉量÷上期客诉到市场部的记录为准 低率 户投诉量)×100％ 滚动 滚动 5 季度滚动

营销总监一市场绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 销售额增长率=当期销销售额销售额：以财务中心结1 售额÷去年同期销售额135％ 125％ 110％ 60 增长率 算报表数据为准 ×100％ 市场推费用：市场推广活动过市场推广活动费用控制广活动程中所有的费用，包括2 率=实际推广费用÷计费用控凋研费用、广告费用、参划推广费用×100％ 制率 展费用等 财务 中心 滚动 100％， 110％ 5 财务 中心 月 推广期：指推广活动指市场推广成功率=∑单定的开始日至结束日的次推广成功率÷∑全部天数去年同期销售额：市场推广活动单次推广指去年与推广期日期相市场 成功率=(推广期销售额对应的期间所产生的销3 推广成120％ 110％ 100％ 20 +前后两个月销售额)÷售额 功率 (去年同期销售额+去年销售额：仅包括推广活同期前后两个月销售动涉及的地区或客户的额)×100％ 销售额，以财务中心结算报表数据为准 财务 中心 月 市场分析报告4 每延误1天扣2分 提交及时性 及时：包括潜在市场、产品定位、销售渠道、市场定位等方面的分析，在第三个月20日前提交总裁及营销总监 O次 10 营销 总监 季 (续)

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 周最低 数据来源 分 期 指标 延误：设计未在计划规定日前完成 没计的延误1天扣1分，最多设计：包括产品包装、产5 及时性 扣lO分 品说明书、合格证、广告宣传材料、效果图、产品资料文件等项的设计 质量：设计的质地、色发现一次违反法律法规泽、创意等与品牌定位的现象扣2分，最多扣一致，符合国家法律法10分 规的要求 设计 16 设计：包括产品包装、产质量 品说明书、 广告宣传材料、一次性获得总裁认可合格证、的，奖5分，最高奖20效果图、产品资料文件等项的设计 分 A级媒体正面宣传一次媒体正加20分，B级媒体正面媒体级别：见媒体级别7 面宣传宣传一次加10分，C级清单正面宣传：对品牌、次数 媒体正面宣传一次加5产品的正面宣传 分 O次 营销 总监 月 O次 5 质量部 月 总裁

营销总监一销售绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高 指标 配 考核 最低 分 指标 指标 数据 来源 周期 累计实际回款额：以财务中心结算报表数据为回款 回款目标达成率=累计准 1 目标达实际回款额÷累计计划120％ 100％ 80％ 40 累计计划回款额：指公成率 回款额×100％ 司下达给销售大区的月度指标 累计回款与累计销售销售回销售回款率=累计回款2 额：以财务中心结算报100％ 95％ 85％ 20 款率 ÷累计销售额×100％ 表数据为准 呆、坏账率=累计呆、坏呆、坏 呆、坏账：发货后6个3 账额÷年度目标销售额账率 月以上未收回的款项 ×100％ 当期销售费用：业务员工资、提成及实际报销销售费用率=当期销售销售费的差旅费、招待费、通讯4 费用÷当期销售额×用率 费等 100％- 当期销售额：以财务中心结算报表数据为准 财务 中心 累计 财务 中心 累计 ％ ％ ％ 10 财务 中心 月 ％ ％ 3％ 10 财务 中心 季度滚动 重点产品：公司确认重重点产品销售增长率重点产点发展的新产品或核心=(当期销售额一上期销5 品销售产品(见重点产品清单)120％ 110％ 100％ 20 售额)÷上期销售额×增长率 销售额：以财务中心结100％ 算报表数据为准 新客户：首次与公司签新客户每增加一个新客户加2订订单，且与公司有三6 增长量 分，最高奖20分 次以上交易且累计金额在3万元以上的客户 非质 每发生一次非质量原因次数：同一客户同一时7 量原因退货，扣2分，最多扣问退货为一次，以商务退货 20分 部统计的次数为准 财务 中心 滚动 商务部 月 O次 商务部

营销总监一商务绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周最高 考核 最低 数据来源 分 期 指标 指标 指标 及时：在与客户确认的交货期内发货 发货及出现一次不及时扣1 不及时：发货延误被投诉，时性 3分，最多扣15分 并经确认为准 货物：包括公司产品和资料 发货出错：在同一批次中，货物的数量、品种与订单要求的不相符 发货出每山现一次扣5分，2 次数：以上级领导或销售人错量 最多扣20分 员发现的次数为准 批次：同一客户要求同一时间发货为一批 结算及时：包括客户的结算与办理(3个T作日)、销售大区的业务费用(3个工作日)、业务员的促销费用(每月25日前)和差价结结算及出现一次不及时扣3 算(每月25日前)、处方药时性 1分，最多扣30分 差价(3个工作日) 不及时：未在以上规定时间内完成结算 次数：以销售大区、销售代表的投诉为准。 O次 10 市场部 月 O次 市场部 月 O次 20 营销 月 总监 错误：以财务中心发现的结算金额与实际不相符为准结算：包括客户的结算结算准出现一次错误扣34 与办理、销售大区的业务费确度 分，最多扣40分 用、业务员的促销费用和差价结算以及与货运公司的运输费用结算 O次 30 财务 月 中心

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周最高 考核 最低 数据来源 分 期 指标 指标 指标 实际分数：由5位大区销售 经理对各自的办事处发抽取20名办事处主任5 大区满放问卷，以《销售服务满90分 80分 60分 30 市场部 季 评分后的平均得分 意度 意度调查问卷》统计的平均分为准 回复不及时：接到投诉后超过1个工作日才回出现一次回复不及时扣复处理不及时：未能在客户投1分；出现一次处理不及营销总监及相关部门共6 诉处理时，扣2分；最多扣15同商定的处理方案所规及时性 分 定的时间内处理完毕 处理完毕：提交处理总结报告 信用额度：以相关制度出现一次超信用额度的信用 为准 擅自发货，扣20分，出7 额度执擅自：没有按照《营销业现二次，扣50分，出现行力 务系统财务管理权限三次，本期考核为O分。 表》报批 O次 10 市场部 月 O次 财务 月 中心

制造总监绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 合格：以质量部判定为产品合 产品合格率=合格批次1 准批次：同一时间送检95％ 92％ 88％ 50 质量部 月 格率 ÷检验批次×100％， 的同一品种为一批 出现一次扣10分 产品退货产品金额C：C混≤.5000元，每次扣2分； 乱 质5000元10万元，程中发现的质量事故、每次扣20分 2 事故 因质量原因退货、有关部门抽检不合格项 有关损失费用C：C≤5000部元，每次扣2分； 门5000元l万元，每次扣5分；不质量事故被国家通报一合次，扣20分 格 以上三项累计扣分，最多扣50分 质量部 月 （续）

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 最高 考核 指标 指标 配 周数据来源 最低 分 期 指标 入库产量：以检验合入库产生产效率提升率=当期产能÷格的入库产品产量为生产 量：仓库前3个月平均产能×1000h，准 3 效率提升110％ 100％ 90％ 20 工时数：月 产能=入库产量÷计件员工总当期计件员工总工时率 人力资源工时数×100％ 数：以人力资源部统部 计的考勤工时为准 标准实际能耗：当期实际能耗标准能耗达成率=实际能耗÷能耗标准能耗：当期100％ 105％ 120％ 20 达成标准能耗×100％ 标准能耗 率 4 成本 累计 变动实际成本：以考核期成本变动成本达成率=当期实际成实际核算成本为准 累80％ 100％ 120％ 10 财务中心 达成本÷标准成本×100％ 标准成本：以财务中计 率 心的标准成本表为准 5 投诉：由于品质和交期问题被客户或营销系统投诉，并经确认投诉 每投诉一次扣2分，最多扣20为准次数：同一产品次数 分 的投诉为一次，但投诉后在承诺期内没有解决而再被投诉又为一次 生产安全事故造成经济损失C：C≤500元，每次扣1分；生产安全事故：包括500元10万元，本期考核为0分 商务部 月 6 月

制造总监一技术绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周最高 考核 最低 数据来源 分 期 指标 指标 指标 生产效率提升率=当期生产效产能÷前3个月平均产计件员工总工时数：以1 率提升能×：100％产能=入库110％ 100％ 90％ 20 生产部 月 统计的考勤工时为准 率 产量÷计件员工总工时数 合格：符合企业内控质产品合产品合格率=合格批次量标准 2 98％ 95％ 90％ 10 质量部 月 格率 ÷送检总批次×100％ 批次：同一品种同一批号同一检测时间为一批 单位单位能耗降低率=∑本能耗：实际耗费的能耗，能期单位能耗÷∑去年同计算能耗降低时，必须耗期单位能耗×100％单90％ 95％ 99％ 10 季 与相同产品的同期单位降位能耗=能耗总量÷产能耗作比较 成 低成品数量 本袁 财务 3 降中心 低变变动成本降低率=∑当本 动期单位变动成本÷∑去成本：以考核期实际核成算成本为准，计算变动年同期单位变动成本×本成本降低时，必须与相90％ 95％ 99％ lO 季 100％单位变动成本=变降同产品的同期单位变动动成本总额÷产成品数低成本作比较 量 室 试制：包括产品投产前的小试与中试 新产品及时完成：以生产计划试制完出现一次不及时，扣54 或生产指令单规定的日成及时分，最多扣完本项配分 期为准，实际完成时间性 以提交试制报告的时间为准 20 制造 月 总监 （续）

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 周最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 新产品试制，提前5—12个工作日完成奖10分；新产 提前：在生产计划或生提前13～18个工作日5 品试制产指令单规定的日期前完成奖15分；提前18奖励 完成 个工作日以上完成奖20分 文件制作：包括新产品工艺文件编制与已有文件的修订；及时的标准：新产品工艺文件的编制每份文件延误一次扣2要在试制完成后2个工分，最多扣完本项配分 作日内完成，文件修订要以上级要求的完成时间为准；延误次数：以直接上级(生产)的记录为准 制造总监 月 工艺 类文件6 制作及时性 10 制造总监 月 工艺类错误一处扣1分(引用文件制错误：以使用者发现并7 的错误不重复计算)，最作正确经确认为准 多扣30分 性 技术问题：由生产部提出的与产品工艺相关的技术问延误一次扣2分，最多问题；延误：接收问题信8 题处理扣(本项配分+10)分 息后30分钟内开始处及时性 理，不能及时处理而被投诉认定为延误 制造总监 月 20 制造总监 月 制造总监一设备绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 周最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 标准能标准能耗达成率=实际实际能耗：当期实际能100％105vA120ah) 20 耗能耗÷标准能耗×耗标准能耗：当期标准， ， 能耗 达100％ 成累能 率 1 财务部 计 耗 单季 位单位能耗降低率=∑当能耗：实际所耗费的能能期单位能耗÷∑去年同耗。计算能耗降低时，必90％ 95％ 99％ 10 耗期单位能耗×100％单须与相同产品的同期单降位能耗=能耗总量÷产位能耗作比较 成品数量 低蛊 关键设备：见设备相关关键设备故障率=关键关键设管理制度。故障停机时2设备的故障停机时间÷备故障间：因设备发生故障而： 关键设备开动时间×率 停机的时间，故障停机100％ 时间以现场统计为准 延误：接收问题信息后设备故延误一次扣2分，最多30分钟内赶到现场处3 障处理扣(本项配分+10)分 理，不能及时处理而被及时性 投诉认定为延误 及时完成：当期完成计设备检每台次没完成，扣2分，划保养台次。计划保养修计划4 最多扣(本项配分×2)台次：以每月工作计划及时完分 中的规定为准，大修以成量 计划完成的月份为准 1％ 3％ 5％ 20 生产部 月 20 制造 月 总监 10 制造 月 总监 实际费用：以财务实际设备维设备维修费用控制率=结算为准 5 修费用实际费用÷预算费用×预算费用：总裁批准的90％ 100％ 120％ 10 财务部 月 控制率 100％ 预算费用费用：消耗的配件成本和委外修理费 （续）

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周最高 考核 最低 数据来源 分 期 指标 指标 指标 人库产量单位：以检验入库产生产效率提升率=当期合格的入库产品产量为生产 量：仓库产能÷前3个月平均产准 6 效率提110％ 100％ 90％ 10 工时数：月 能×100％产能=入库产计件员工总工时数：以升率 人力资源量÷计件员工总工时数 人力资源部统计的考勤部 工时为准 设备安全事故造成经济损失C：C≤500元，每次扣1分；500元10万元，本期考核为0分 制造总监 月 制造总监一采购绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 采购成1 本 控制率 主要物2 料 合格率 计算方式 项目界定 考核指标 配 周最高 考核 最低 数据来源 分 期 指标 指标 指标 备财务 备品备件：仅包括《常规备80％ 100％ 110％ 5 月 品中心 品备件清单》中的备品备件备采购成本控制率=∑实际采购金额：采购物料所件 实际采购金额÷∑预使用的资金数量主要物料：主。财务 算采购金额×100％· 指原辅料、包装材料预算 90％ 120％ 35 月 要100％ 中心 预算采购金额：以总裁批准物的预算为准 料 原合格：以质量部判定合格为99％ 96％， 90％ 12 质量部 辅物料合格率=合格批准 料 次÷送检批次×月 批次：一个抽样检验批为一100％ 包批 ％ 98％ 95％ 8 质量部 材 与生产相关联3 的物料采购及时率 与生产关联的物料：行政办公用品除外。物料需求时间：大于等于采购周期，无采购周期则以与采购部协采购及时率=及时采商的时间为准。及时：在物购批次÷采购总批次100％ 90％ 80％ 30 仓库 月 料需求时间内交货为及时，×’100％ 紧急采购作无采购周期处理。批次：一张物料需求单为一批，同一时间入库的同一品种为一批 采购费用：包括采购人员工资(不含提成)、差旅费、招采购费采购费用控制率=当待费、考察费、办公费；实4 用控制期实际费用÷当期预90％ 100％ 120％ lO 财务部 月 际发生：以财务中心结算为率 算费用×lOO％ 准；预算费用：以财务中心下达的预算计划为准 新供应商：不包括办公劳保新供应每增加一个新供应用品及设备供应商，并且新5 商增加商，加2分，最多加发生三次业务往来或本期数 20分 内累计交易金额达到3万元以上的厂商 财务部 月 制造总监一生产绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 周最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 合格：以质量部判定放行为准 产品合成品合格率=合格批次1 批次：同一时间送检的格率 ÷检验批次×100％ 同一规格为一批(复检的仅按一批次计算) 35 质量部 月 及时：在计划时问内交交货及时率=及时交货交货及货(不包括试样) 计划 2 批次÷交货总批次×。100％ 90％ 80％ 40 月 时率 批次：同一规格同一时专员 100％ 间交货 标准能标准能耗达成率=实际实际能耗：当期实际能累耗能耗÷标准能耗×耗标准能耗：当期标准100％ 105％ 120％ 5 计 达100％ 能耗 成成 率 3 财务部 本 变动实际成本：以考核期实成变动成本达成率=当期际核算成本为准 本实际成本÷标准成本×80％ 100％ 120％ 5 标准成本：以财务中心达100％ 的标准成本表为准 成蛊 累计 人库产量单位：以检验合格的入库产品产量为入库产生产效率提升率=当期准 生产 量：仓库产能÷前3个月平均产计件员工总工时数：以4 效率提110％ 100％ 90％ 15 工时数：月 能×100％产能=入库产人力资源部统计的考勤升率 人力资源量÷计件员工总工时数 工时为准(不计研发部部 与技术科试样工时、脱岗培训时间) 生产安全事故造成经济损失C：C≤500元，每次扣1分；元10万元，本期考核为O分 制造总监 月 制造总监一质量绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 周最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 合格：符合企业内控质产品合产品合格率=合格批次量标准 1 99％ 98％ 95％ 50 质量部 月 格率 ÷送检总批次×100％ 批次：同一品种同一批号同一检测时间为一批 每出现一次客户投诉，投诉：售后因质量问题扣1分，每出现一次退客诉 发生处理费用的投诉 2 货，扣5分，最多扣30客退 退货：仅指因质量原因分。没有出现客诉客退，而导致的退货 奖10分 商务部 月 进物料：生产性物料批次：料每发现一次检验合格而同品种、同批号、同一检检实际生产出不合格批验时间为一批 验次，扣1分，最多扣完不合格批：不符合内控准本项配分 标准批次 确成性 3 O次 本 产品产品：已出厂上市销售检每出现一次抽检不合的产品 验格，扣5分，最多扣完不合格：以抽检不合格准本项配分 检验报告为准 确性 采购部生产部 25 月 质量部 检品：采购进仓的物料以及库存物料的复检、本厂制造的送检品 及时的标准：在规定的检验及时率=及时检验检验及检验周期内完成检验并4 批次÷检验总批次×100％ 95％ 90％ 15 生产部 月 时率 提交检验报告为及时，lOOV~7 无检验周期则以与需求部门协商的时间为准 批次：同一时间送检同一品种为一批 检验费用：包括检验人检验 检验费用控制率=当期员工资、试剂、检验器皿5 费用控实际检验费用÷标准检90％ 100 等费用标准：根据产量制率 验费用×100％， 确定的定额 1IOOA10 财务部 月 ， 财务总监绩效考核计划表

考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 周数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 逾期货款：超过双方约定的回款期限而未回收延迟一天.扣2分，延迟的货款；监督时间：每月逾期货二天，扣5分，延迟三15日向销售大区提交上1 款回收天，扣10分，延迟四天，月《逾期账款明细表》及监督 扣18分，延迟五天，扣《账龄分析报告》；延完本项配分 迟：超过规定的监督时间 30 销售部 月 销售70％ 100％ 130％ 15 费用 实际 制费用达成率=当期实际成造费用科目：按会计制度费用表 2 发生费用÷当期预算费80％ 100％ 120％ 10 月 本 费规定 费用 用×100~A， 预算表 用 管理90％ 100％ 110％ 5 费用 及时标准：见《支付周期表》 支付及出现一次不及时，扣13 不及时：超过《支付周期时性 分，最多扣10分 表》的期限支付，并被投诉到人力资源部 20 人力资 月 源部 财务报表及分4 析报告编制及时性 财务报表及时：包括应收账周报(每星期一下午报送)、资产负债表资金日报表：延迟一天，(每月10日前报送)、损扣1分其他报表：延迟益表(每月10日前报一天，扣1分，延迟二送)、现金流量表(每月天，扣3分，延迟三天，10日前报送)、资金日报扣5分，延迟四天，扣表(次日21点前报送)、8分，延迟五天，扣完本费用分析报告(每月20项配分 日前报送)； 延迟：超过及时的时间上报 10 总裁 月 （续） 考 评 项 目 项目名称 计算方式 项目界定 考核指标 配 数据 周最高 考核 最低 分 来源 期 指标 指标 指标 财务报表：财务中心提供的绩效考核数据表，绩效考核数据表错误一收入、费用、成本等报表财务报次，扣2分，财务报表绩效考核数据表错误次5 表数据数据错漏，每1处扣5数：绩效考核数据表数准确性 分，最多扣20分 据错误被投诉的人次财务报表数据错误：以总裁发现的错误为准 第一次违规，扣2分，财务制第二次违规，扣5分，违规：违反财务相关规t6 度执行第三次违规，扣10分，定被发现或被投诉，归力 最多扣10分，超过三次口到人力资源部 后，用其他处罚方式 流动资金周转提高率流动资金周转天数=月=(原有流动资金周转天流动资金平均余额÷月流动资数一现有流动资金周转产品成本总额×30天月7 金周转天数)÷原有流动资金流动资金平均余额=(上提高率 周转天数×100％，每提月末流动资金实际余额高1％，加5分，最多加+本月末流动资金实际20分 余额)÷2 绩效报表：人力10 资源部财月 务报表：总裁 人力资 月 源部 资产负 债表、损月 益表