绩效考核的目的与定位
来源：禹志官方网站 点击：23 发布日期：2011-2-8
实施绩效考核的目的是做什么？
员工中不少人认为公司想通过绩效考核来解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，通过绩效能帮助公司对员工进行排名，进行公司所需要的末位淘汰，通过员工能感受到压力，努力工作，加强对员工的监督。而事实上这些短期利益掩盖了的绩效考核，也失去了绩效考核本身的功能，无法发挥真正的作用。
绩效考核的流程：
1、让员工了解绩效考核的内容、考核的标准；
2、人力资源部根据公司不同的部门制定符合该部门与员工的工作有密切联系的考核表格，发给部门经理或主管填写；
3、考核结束之后，与员工进行面谈反馈，员工核实签字；
4、考核指标制定完成之后，与员工沟通绩效指标的进展情况，对员工进行必要的辅导，对员工的表现，进行信息反馈。
要想使绩效考核摆脱流于形式的尴尬，就须在操作绩效考核之前就给绩效考核一个准确的定位，并且贯穿绩效管理过程的始终。
一、绩效考核概念的定位——总结
通常，人们对绩效考核的认识是绩效考核就是填表打分，按照人力资源部规定的时间，在人力资源部提供的考核表上，对员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照公司的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。我们把这种考核概念总结为两个字：\"打分\"。这种定位是不准确的，至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为\"打分\"，那么，作为绩效管理的中坚力量、绩效管理执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上打分，除此之外，他们不会在关心其他与考核有关的事情，因为他们认为打分是为了完成人力资源部的任务，绩效考核是额外的工作负担，完成打分已经做了额外的工作，不会再做其他多余的工作了。 于是，直线管理者的头脑中就会认为，所谓的绩效考核，实际上就是对员工的表现进行打分。于是，绩效考核就成了被公司利用了的工具，就无法发挥改善员工的绩效作用。我们知道，仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工改善绩效的！要想对员工的绩效起到改善作用，管理者就必须做更多的工作。
这个工作就是\"总结\"。这里的总结有以下含义：
1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结这些总结包括：制定考核指标和考核标准的时候，员工是否参与？员工的意见是否得到了充分的表达？双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致？在绩效周期内，管理者是否主动与员工沟通绩效问题？是否提供了必要的帮助和辅导，影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别，并被及时清除？员工是否主动与管理者沟通绩效问题，管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行…… 这些问题在绩效考核的时候进行回顾，非常必要，因为通过这样一个总结，让员工感觉
到管理者是在帮助自己，管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者，而非简单的考核者。
这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
2、对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结在进行考核的时候，管理者不是对员工打一个分数，把表格交给人力资源部就完成任务了，其实，管理者还有比打分更重要的工作要做，那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用，绩效面谈必须做。在绩效面谈中，管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工，并将每项内容员工的具体表现告诉员工，这当中，既有好的表现，也有差的表现，这两种表现都要反馈。
对于员工好的表现，反馈要具体，而不能只是笼统地说很好。要告诉员工，他的这种表现为什么好，好在哪里，不能仅仅说，\"XX，你这几项工作表现很好，我很欣赏\"。这样无原则的表扬对员工一点作用没有，反倒可能引起员工的反感，认为那是虚伪的表现，所以，对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。 要谈得具体，让员工回忆起某一个事件，或者某一个情节，这样才能引起员工的共鸣。比如，你可以说，\"XX，上周，你为了赶制某本书的进度，加班加点，而且工作质量很高，我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可，希望你能再接再厉，继续发扬！\"对于差的表现，管理者也应该直接具体地告诉员工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如：\"XX，X月X日，你的校对稿出现了错误，延误了出书的进度，不知道这是什么原因造成的？\"
3、对绩效管理体系的运行进行总结：一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，而要做到这一点，管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋，就一定要在其中发挥积极作用，对绩效管理体系的运行情况进行总结。有总结才有提高。直线管理者在绩效考核中扮演的角色定位为：\"执行+反馈\"。直线管理者一方面要执行公司的绩效管理，有不同意见也要执行，因为不执行，你不可能发现真正的问题，不执行也不可能有问题存在，只有先按照公司设计的绩效管理执行了，作为执行者的直线管理才可能发现问题，这个发现问题的手段就是总结，总结之后再将信息反馈给的制定部门，然后由人力资源部统一调度，各级管理者进行研讨，最后再来调整。 这里的总结包括：绩效目标制定得是否合理？考核标准制定得是否合理？公司的绩效激励是否合理？各种表格工具是否合适？员工在绩效考核的表现等等。通过对执行的总结，为公司调整绩效管理提供依据，使公司的绩效管理发挥更好的作用。
似乎，打分和总结只是两个字的改变，但实质却有很大的差别，这是一种观念的更新，是一种看待绩效考核概念的新视角，所以请管理者重新审视自己对绩效考核的定位，从\"打分\"转到\"总结\"。
二、绩效考核目的的定位——改善
公司为什么要实施绩效考核？实施绩效考核会给公司带来什么收益？通过实施绩效考核来解决工资发放的问题，破除平均主义，实施绩效考核的目的不仅仅定位于次，如果仅抱着这种目的，会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋，关注工资卡的上的数字，那么员工就会想方设法获取高分，而不会把精力放在长远的绩效改善上。
作为操作绩效考核的人力资源部和各级直线管理者，也会只是把绩效考核当作公司实施相关人事决策的工具，而不是去关注如何通过绩效考核改善员工的绩效，进而改善公司的绩效。 所以，要想使绩效考核发挥作用，还原本质，公司必须把绩效考核定位在绩效改善上。 我们进行绩效考核的目的是为了改善绩效，如果能够把这个观念贯穿于绩效管理的始终，那么，相信公司的绩效会得到改善的，而且是持续的改善。
这样一来，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管理系统的建设，建立起\"制定绩效计划，设定绩效目标→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效改善与提高\"这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候，绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作，而是一个总结和提高的过程，绩效考核就会还原到本质，真正发挥作用。
三、绩效考核作用的定位——系统 绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多公司只是把绩效考核的作用定位于发放工资，这是不完整的，甚至是功利的。所以，我们必须系统地看待绩效管理的作用。对绩效管理作用的定位有以下几个方面：
1、改善员工的绩效这是绩效考核的最根本的作用，必须首先改善员工的绩效，然后才可能改善员工的收入和声誉。
2、为员工培训提供信息通过绩效考核的总结过程，找到员工绩效中存在的不足，结合公司的要求，为员工制定合理的培训计划，帮助员工改善绩效。 3、为员工的职业生涯管理提供信息单纯的职务等级的晋升的天花板已经让很多公司意识到，必须找出更好的办法，使员工获得职务之外的晋升，才能更好地激励员工，留住人才，因此职业生涯管理成为人力资源的热点，绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。
4、为员工的薪酬管理提供信息众所周知，绩效考核可以为员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。
