维普资讯 http://www.cqvip.com ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● ●●●●●●●●●●●●●●●●● ●●●●●●●● ●●●●●●●●●●●●●●●●●；：：：：：：：：：：：：：：：：： 案例点评 ：：：：：：：： ，● ＿， ，＇ ＿ ●§●●●●●● ●●●●●●●●●●●●●●●●● ●●●●●●●● ●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●● 责任编辑／陈蓉ｃｈ…ｇ＠ＣＣＵ ｃ０ｍ∞美术编辑／张晶●●●●●●●●●●●●●●● 黄迪生北京青云航空仪表公司高级工程师 降低财务系统难度 定制ＥＲＰ提高适应性 Ｔ 公司遇到的问题是企业信息 的领导团队对ＥＲＰ的理解也应该 １ 化深入阶段无法回避的难题， 从外行变到了半内行，对数据、流 不仅在民营企业中存在，而且在 程、角色、权限的理解不再是抽象 国有大中型企业的信息化进程中 的，而是具体的、有针对性的。 也同样存在，这也就是人们常讲 的ＥＲＰ系统水土不服。 Ｊ公司的ＥＲＰ运行难题可以归 作为一把手，魏明应把总经理 关注的关键数据的属性、关键业 曩 ＥＲＰ的实施，就是 要把企业管理从 人制提升到法制 对于ＥＲＰ系统中账务与财务制 度不相容的难题，我不敢瞎支招，因 为公司头上高悬着财务审计之剑。 从国内企业信息化推进历程 看，通常是先开展财务电算化，然 后再搞ＥＲＰ。财务电算化解决记 账问题，同样存在着账务与财务 制度不相容的难题，只是不涉及 大量的流程。现在财务电算化系 统在企业的应用非常普及，显然 是已经实现了财会业务与财务制 务的流程重新梳理一遍，首先做 纳为两条：业务过于透明不利于 到自己能够“描述清楚”，然后要 管理；账务与财务制度不相容。 求各业务部门、管理部门在总结 ＥＲＰ上线运行体会的基础上，将 的层面，目前遇 到的管理不规范、 行业潜规则都是 与企业法治化管 理不相容的，是 不能长期共存的。 度的适配要求，得到公司老板和 财务主管的认可。 加强权限控制 其所辖业务与上下游业务、与关 因此，我觉得直接上ＥＲＰ的财 务系统加大了难度系数，是否可 分步实施降低难度，即先从财务 我认为ＥＲＰ上线后业务过于 键数据和关键流程的关系“描述 透明是ＥＲＰ系统定制存在问题， 清楚”，当然这个阶段的工作特别 应通过对ＥＲＰ系统中人员的角色 需要ＥＲＰ软件厂商的直接参与与 与权限定制加以解决。ＥＲＰ系统 密切配合。 管理的是企业数据资源，运转的 在理顺数据、流程、权限的基 电算化人手解决记账问题，然后 再将账务处理纳入ＥＲＰ流程中。 ＥＲＰ的实施，就是要把企业管 是业务流程，而驾驭数据与流程 础上，由ＥＲＰ系统管理员对关键 梳理过程不仅让Ｊ公司的ＥＲＰ系 理从人制提升到法制的层面。随 的是企业的人。 数据属性进行修订，根据人员角 统再上一个台阶，也实现了业务 着市场经济体系的进一步规范与 ＥＲＰ项目包括大量的实施工 色的业务特点进行权限的细化定 透明度与授权相匹配，魏明不需 完善，率先启动ＥＲＰ管理的企业 作，其中重要一环就是准确定制 制，实现企业的分级管理。这个 要再烦恼了。 企业每一个上线人员，在ＥＲＰ系 必将会从中获得丰厚的回报。圆 统中的角色与权限。经验告诉我 们，只要能把数据、流程、权限三 者之间的关系描述清楚，就可以 冯海鸥上海工业锅炉有限公司ＣｌＯ 在ＥＲＰ系统中实现对业务透明度 的精确控制。 当然这里所要求的“描述清 上ＥＲＰ，不要盲目 楚”是“精确控制”的前提，如果 流程没有理顺或管理过于粗放， 许 ： 施越害怕。 有些人就寻找到了一个折衷的办 在我帮助一些中小企业实施 法，在购买成熟产品的基础上， 仓促推ＥＲＰ上线应用，就不得不 他们又怕了，因为ＥＲＰ与他们的 信息化，特别是ＥＲＰ系统的过程 再进行一系列的系统重新开发， 降低ＥＲＰ系统对数据与流程的控 业务流程出现了很多矛盾。这其 中，就曾听到企业的管理者说： 来满足自己一些“特色 流程，但 制能力，其结果是将ＥＲＰ上运行 中，既包含软件和中小企业本身 “这部分能不能模糊一点？”、 是，这种开发的难度也非常大， 的电子化业务大白干公司上下。 实际情况不相适应的问题，也有 ‘那部分 维护成 对此，老板当然很不满意，可 中小企业环境和信息化之间的矛 这不是ＥＲＰ系统的过错，而是实 盾。 不能模 糊 魏明的意识十分先进，能够在企业 ！也很 高。 魏 识十分 先进， 能够在 施工作不到位——没有让ＥＲＰ的 从软件不匹配的角度来看， 点？”。 处于上升阶段的时候考虑借助信息 控制机制发挥作用。如何“描述清 ＥＲＰ软件都是依照大型企业的 楚 ，需要魏明首先在企业内部、 业务流程来规划的，但是在一些 在自己身上下功夫。 如此模糊 化来让企业保持持续的竞争力，但 明的意 的Ｅ Ｒ Ｐ 是也不能因为要上ＥＲＰ就盲目。 中小企业当中，很多人员可能都 项目，最 如果说最初Ｊ公司上ＥＲＰ项目 是身兼数职。职位的变化往往会 后建成的 时带有一定的盲目性，在当时情 让一些定制的ＥＲＰ软件“犯晕”。 整个系统也都将是模糊的，管理 企业处于上升阶段的时候考虑 况下开展的ＥＲＰ系统定制工作肯 从另外一个层面的矛盾来 者看到的数据和统计结果也是模 借助信息化来让企业保持持续 定会存在大量的认识误区与沟通 看，很多中小企业的管理者都是 糊的，这样的系统对企业发展毫 的竞争力，但是也不能因为要上 误区，那么经过前一段时间的 抱着促进企业发展的目的来尝试 无用途。 ＥＲＰ实施与运行磨合，魏明和他 信息化，但后来的结果却是越实 ＥＲＰ就盲目削足适履，放弃自 想要ＥＲＰ，又要保证业务， 己的业务。圆 ２００６ ５ ８第１６～１７期ｗｗｗ．ＣＣＵ．ＣＯｒｎ．ｃｎ ３１
