积极加强柜员机制改革，不断促进网点经营跨越式发展
前台柜员作为银行接触客户的最前端，不但是服务的窗口，也是业务营销的主力军，如何有效调动柜员工作的积极性，提升网点综合竞争能力是当前商业银行普遍面临的问题。由于社会经济环境的不断变化，对现有的柜员薪酬等模式也提出了新的挑战。陕西省分行结合陕西行的实际情况，进行了卓有成效的探索，并取得了丰硕的成果。
根据9月份陕西省分行柜员薪酬统计报表显示：西安地区各支行柜员销售提成平均为765元，各机构间平均提成最低的与最高的差距为4.5倍，机构内部柜员间销售提成差距更大，业务量最大的柜员与业务量较低的柜员,计件工资相差3-4倍，相应有提成超过3000元的，也有销售提成为零的。
从数据统计看，第三季度适合柜员前台销售的个人中间业务收入月均值较上半年收入月均值增加326万元，增幅明显的为个人金融中间业务收入，增幅为40%。在三季度存款淡季，人民币储蓄存款和人民币公司存款在上半年分别新增60.3亿元和127亿元的基础上，又分别较6月末新增了16亿元和24亿元。
一、当前影响柜员工作积极性，推行新机制可行性的思考
作为人数最多的群体，一线柜员工作的积极性和能动性是提升网点综合竞争力的关键因素。
（一）现有的模式使柜员缺乏工作的主观能动性；
一是柜员的职位等级相对固化，且向上晋升的空间有限。二是各行对柜员普遍实行“岗
位工资＋绩效奖金”的薪酬管理模式，但受绩效管理不到位等因素影响，考核结果的区分度不高，绩效奖金的差距不大，考核的激励约束作用没有得到充分体现。三是对柜员没有规范且相对统一的绩效评价体系，评价标准常因网点负责人的变更而更改，柜员面对标准不一造成的绩效导向偏差无所适从。四是受奖励不够清晰、兑现不够及时、产品不够熟悉等因素影响，柜员业务营销的积极性不高。
（二）积极推行《陕西省分行柜员薪酬激励与约束管理办法》（试行）；
针对现有柜员工作的模式，陕西省分行积极推行《陕西省分行柜员薪酬激励与约束管理办法》，并在全辖进行试运行；
一是建立新的等级序列，拓宽柜员职业生涯发展通道。在行员等级制外，对柜员群体建立新的等级，柜员由其原有职位等级平移到新的柜员等级，但其原有的薪酬标准不变，在新的柜员等级中仍以其原有薪酬为基数进行考核管理，若遇等级调整，柜员收入在其原有薪酬基础上按照每级每月固定的薪酬差距进行浮动调整。
1、新的柜员等级序列，级别由低至高依次划分为见习柜员、六级至一级柜员，使最高级别的柜员薪酬达到相当于中级经理的水平。
2、根据柜员年度整体绩效对其业绩进行评价。建立规范、统一的柜员绩效评价模型对柜员年度绩效进行评价，选取业务素质、业务量与差错率、服务质量、业务贡献等关键绩效指标，采取积分制对柜员进行绩效考评，季度进行通报，年度汇总产生考评结果。
3、根据柜员年度绩效考评结果对柜员次年等级进行调整。平均得分在100分（含）以上的，柜员在初始级别基础上上调三个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在90分
（含）-100分的，柜员在初始级别基础上上调两个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在80分（含）-90分的，柜员在初始级别基础上上调一个级别，最高不超过一级柜员；平均得分在60分（含）-80分的，柜员级别和薪酬维持不变；平均得分在60分以下或一年内有两次得分在60分以下的，柜员在初始级别基础上下调一个级别。
4、根据柜员等级变化情况浮动调整其月固定收入，在原薪酬基础上浮动调整柜员“底薪”，上浮或下浮一级每月差300元，但其原职位序列的薪酬等级不变。
二是实施“底薪＋提成”制，激发柜员工作积极性和创造力；
对柜员薪酬构成及发放方式进行调整，在实施业务量计件付薪的同时，实施业务营销和产品销售提成，鼓励封闭式柜台人员（高柜）通过高效的服务提高薪酬收入，鼓励开放式柜台人员（低柜）通过较强的营销能力提高薪酬收入。
1、薪酬结构的调整：
调整前：岗位工资＋绩效奖金＋专项业务奖励
调整后：底薪+业务量计件工资+业务营销提成
其中：
底薪=岗位工资（目标月薪的60%）±柜员年度浮动工资
业务量计件工资=∑（某项业务当月交易笔数×该业务折算系数）×业务量单价
业务营销提成=∑各项业务营销量×各项业务激励单价
2、薪酬发放方式的调整：
一是制定全省统一的激励定价。根据各条线、各类业务及产品的特点，选择重点业务并进行激励定价。
二是加快兑现节奏，变季度考核分配绩效奖金为按月兑现柜员计件收入。对个人条线中间业务的奖励，按照统一激励价格按月及时兑现，直接考核兑现到人；对公司条线中间业务，如果是客户经理单独营销的，直接考核兑现，属于团队营销或联动营销的，由条线部门根据该业务的特点，具定业务提成分配的指导意见，考核兑现到人。
三是根据业务性质，对于部分业务品种（主要为负债产品）可采用按季预兑现、年末总兑现的方式或是“先记账，后兑现”的方式，切实发挥薪酬的激励作用。
3、约束机制。在对柜员实施薪酬激励的同时，加强约束管理，实行“末尾淘汰”，对于连续三个月业务量计件效率和业务营销能力排名均靠后的低绩效柜员，员工本人签订绩效改进计划，明确改进期限；改进期满仍不能达到绩效要求的，纳入离岗、离职等约束管理。
二、机制推行过程中需理顺的关系
一是理顺新机制与对柜员绩效管理的关系。机制解决的主要是柜员职业发展和薪酬激励的规范化问题，并不能替代网点的绩效考核，也不是对原绩效考核的弱化。营业网点仍要根据绩效管理要求，按照绩效管理工作的四个循环继续做好柜员绩效考核的“四个循环”。
二是理顺柜员与事中监督、大堂经理等群体的利益关系。柜员机制实施后，拉大了网点间、柜员间的收入差距，在部分业务量大、业务销售较好的网点出现柜员收入高于事中监督，为此，要将事中监督所监督的业务量作为其主要绩效指标，拉开绩效差距。
同时，要建立柜员与大堂经理、事中监督等群体在业务营销奖励中的分润机制，充分调动网点其他序列员工的积极性。
三是理顺机制与网点负责人管理弱化的关系。从形式上来看，机制的推广似乎弱化了网点负责人的管理，因为绩效考核结果不再决定绩效奖金，但从导向上来看，两者是正相关的。网点负责人对柜员的绩效考核结果还运用在年度绩效考核等级的评定、柜员等级及工资浮动调整、年度创优评先、年末综合绩效奖励分配、公用业务量的二次分配等方面。
三、机制实施需要的两个前提
一是资源配置方面要配套。将全辖柜员目标薪酬的40％纳入统一管理，作为业务量计件收入的资金池，柜员通过业务量计件提成来挣取；同时，省行以机构为单位配置业务营销专项激励资源，按照简单清晰、直接有效的原则，选取核心业务、重点业务、战略性业务及产品进行挂钩定价，结合各行任务计划及实际情况，测算分支行专项业务奖励资源；要加强预算管理，指导各行做好资源测算，提高兑现的及时性，可采取按计划预借资源，考核期末清算的方式，加快兑现节奏，能够按月兑现的按月及时兑现；同时，根据业务完成进程设立业务调节系数，及时调整业务激励的重点，省行条线部门可根据全省业务的计划完成情况，设定调节系数对价格进行适时调整。
二是需要有技术平台的支持。柜员纳入统一管理后，需要建立技术平台，并与业务系统数据共享，给各级管理者及柜员提供管理和查询的工具。柜员可以查询本人的业务量计
件和产品销售情况，增加激励过程的透明度和员工的知情权；同时，网点负责人通过平台对柜员业务量计件进行二次分配，录入业务销售量并根据系统计算的提成奖励进行兑现，实现“统计到人、激励到人”的目的。
三、陕西行新机制推行取得的成效
一是拓宽了职业发展通道，拉开了收入差距，极大地调动了柜员工作积极性。通过机制建设使一部分业务能力强、综合素质高的柜员脱颖而出，在员工群体中形成了竞争格局，增强了危机感，激发了员工队伍的活力。
二是统一了柜员考核标准，为员工绩效考核提供了科学依据。在考核中，往往由于考核指标的不具体，实际操作难度较大，多数网点对柜员的考核往往只凭个人印象打分，随意性较大，员工的考核结果缺乏具体的量化指标，机制对柜员的绩效考核、定位提供了具体、科学的依据。
三是激发了柜员业务营销的积极性，推动业务快速发展。对柜员业务营销，不但按照产品业务贡献度积分考核，而且进行业绩提成，使员工更加关注个人业绩贡献，积极拓展新业务，销售产品，推动网点业务的发展。从统计数据来看，实施新机制后适合柜员前台销售的个人中间业务收入较之前增加明显，其中个人金融中间业务收入增幅达到40%，适合柜员销售的27个中间业务产品中，有22个较以前增幅明显。
四是营业网点工作效率、服务质量大幅提高。业务量最大的柜员与业务量较低的柜员,计件工资相差3-4倍，柜员办理业务的积极性得到了极大的调动，柜员争着办业务、抢着办业务，积极与客户联系，主动推介销售产品，服务态度明显好转，工作效率得到大幅提高。同时，机制的实施为网点管理工作提出更高的要求，原来向上申请要人，现在考虑的
是如何提高效率,有效整合岗位，合理压缩柜台人员，增加营销人员，让业务量不饱和的员工进入客户营销的序列，增加产品销售力量。
五是促进柜员业务素质和业务技能不断提高。变原先的“要我学”为“我要学”，柜员学业务、练技能的积极性得到大幅提高。
六是为员工退出提供了依据。配套机制，出台柜员约束管理办法，使低绩效、销售业绩差的员工退出岗位，不断补充新鲜力量，提升柜员的整体素质。
目前，通过激活网点中占比最大、距离客户最近的柜员群体，使基层营业网点焕发活力，形成人人讲绩效、个个拼业绩的良好文化氛围，通过个人绩效的进步，推动网点整体绩效的提升，从而达到提高网点综合竞争能力的目的。
