绩效考核方法-附表格

考核方法分类 相对考核法 特 点 人与人相比较 人与客观标准相比较 人与目标相比较 描述法 用描述性的文字对被考核者的绩效信息进行记录 具体方法 排序法、成对比较法、强制分布法 量表法（包括：图尺度评价法、行为锚定等级评定表法、混合标准量表法、行为观察量表法） 绩效合约法 关键事件法、自我报告法 绝对考核法 1．相对考核法 相对考核法是指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工绩效相对优劣的考核结果。

（1）排序法

是一种比较简单易行的绩效考核方法，是将员工绩效按照优劣排列名次,从最好的一直排到最后一名。排序法有两种类型： ．

① 直接排序法

直接排序法是最简单的排序法。考核者经过通盘考虑后，以自己对被评价者工作绩效的整体印象为依据进行评价，要求考核者将本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序来。为了提高其精度，也可将员工分别按各个评价要素排序，再求出次序数的总和，作为绩效考核的最终结果。

②变替排序法

首先,将需要进行评价的所有员工名单列出，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人员名字划去；然后，按被考核者在某一因素上的表现，将最好的和最差的找出来;再在剩下的员工中挑出最好的和最差的.依此类推，直到所有被考核者都被排列出来。然后将员工在各因素上的次序数加权相加，作为绩效考核的最终结果.

排序法具有以下优点：设汁和应用成本都很低，设计和使用容易，且能够有效避免过宽或过严倾向及趋中倾向。但是,排序法是在员工间进行比较,而不是用员工的工作表现和结果与绩效标准相比较，因此不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈，无法通过考核对员工进行明确的引导；而且,当几个人的绩效相近时难以进行排列.

（2）成对比较法

成对比较法将部门内的员工按照所有的考核指标两两配对进行比较，最后计算得分并排出员工绩效的顺序。基本程序是：首先，根据某种考核指标如工作质量，将所有被考核者逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考核者进行排序；然后再根据下一个考核指标进行两两比较，得出被考核者在该指标的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考核者在所有考核指标上的平均排序数值（也可为各考核指标设置权重,最后算出被考核者在各指标上的加权总和），得出最终排序结果。如表7-11所示。

表7-11 成对比较法绩效考核表

考核指标:工作质量 被考核者姓名: 比较 A B C D E F A 0 － － － － － B ＋ 0 － － ＋ － C ＋ ＋ 0 ＋ ＋ － D ＋ ＋ － 0 ＋ － E ＋ － － － 0 － F ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 排序 6 4 2 3 5 1 汇总 －5 －1 ＋3 ＋1 －3 ＋5 说明:用表中纵列上员工与横列员工对比，以横列的员工作为对比的基础。如果比本员工优，则划上正号（＋）,如果比本员工差，则划上负号“－”，同一员工之间比较，则为0。

应用成对比较法进行绩效考核，能发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距。但当下属员工较多时,比较起来较费时费力；另外，成对比较法只能评出员工的名次，反映不出员工绩效差异的具体情况，不利于绩效反馈和指导.

（3)强制分布法

强制分步法,也称硬性分布法,是按事先确定的比例将被考核者分别分配到在各个绩效等级上，而这些等级及比例符合正态分布。

表7—12 强制分步法分布比例示例

绩效最高的 15% 绩效较高的 20％ 绩效一般的 30% 绩效低于要求水平的 20％ 绩效很低的 15% 强制分布法可以避免考核者过宽或过严的情况发生，克服平均主义，但只能把员工分成有限的几种类别,难以具体比较员工的差别，也不能在诊断绩效问题时提供准确可靠的信息。在实际应用中,可以先使用某种考核方法根据每种考核指标对每位被考核者进行评价，然后将评价结果综合计算，再按强制分布法确定的比例分配到相应的绩效等级上。

2．量表法

（1)图尺度评价法

图尺度评价法，又称图解式评价量表法、业绩评定表法，是一种应用较多的绩效考核方法,主要是针对每一项考核要素或指标,预先确定基准，包括依不间断分数程度表示的尺度（即连续尺度）和依等级间断分数表示的尺度（即离散尺度），前者称为连续尺度法（如表7-13所示），后者称为非连续尺度法（如表7—14）。在进行工作绩效考核时，首先针对每一位下属员工，从每一项考核要素或指标中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分位进行加总，即得到其最终的绩效考核结果。

表7-13 生产车间班组长绩效考核表（季度）

编号： 日期： 年 月 日 姓名 考核时间 业绩 指标 信息 来源 考核 人员 权重 部门 考核周期 考核标准 标准定义 A≥1.2 产值 达成率（A) 产值 统计表 生产车间 主任 15% 1≤A＜1。2 0。9≤A＜1 0.8≤A＜0。9 A＜0。8 产品 质量 合格 达成率(B） 排单 计划 达成率月度 产品 质量 检查表 日排单 计划及 日排单 B≤1 生产车间 主任 15％ 0.9≤B＜1 0。8≤B＜0。9 0。7≤B＜0。8 B＜0.7 生产车间 主任 20％ C≥0。9 0。8≤C＜0。9 0.7≤C＜0。8 得分区间 91-100分 81-90分 61—80分 51—60分 0-50分 91-100分 81—90分 61-80分 51-60分 0—50分 91—100分 81-90分 61—80分 岗位 得分 生产车间班组长 （C） 计划履 行记录 0.6≤C＜0。7 C＜0.6 及时发现生产现场问题，处理十分妥当,没有造成任何损失 及时发现生产现场问题,处理得当，造51—60分 0-50分 91—100分 现场 问题 处理 效果 技术 问题 处理 记录 生产车间 主任 20% 成的损失很小 能够应对生产现场问题，采取处理措施,但造成一定损失 未能及时发现生产现场问题，处理措施一般，但造成较大损失 不能及时发现生产现场问题，且处理措施不当，造成很大损失 大大超过计划要求，给公司带来预期外的较大收益 81-90分 61-80分 51—60分 0-50分 90-100分 80-90分 70-80分 60—70分 领导 综合 满意度 生产 车间 主任 生产车间 主任 20% 超出计划要求，超过公司预期目标 达到计划的基本要求，完成了基本目标 未能达到计划的要求，但尚未给公司带来较大损失 远远未完成计划，给公司的正常工作开展带来较大消极影响 60分以下 工作 积极 工作 态度 主动 性及 合作 意识 最终绩效得分 生产车间主任评语 生产车间 主任 10% 工作积极主动，具有良好的团队合作精神 能与同事较好合作，及时完成工作 能与同事相处工作,偶尔有矛盾但能及时完成工作 与人很难相处，常有矛盾发生，消极 80～100分 70—80分 60—70分 60分以下 签字: 日期: 年 月 日 签字： 日期: 年 月 日 人力资源部评语 资料来源：孙宗虎、罗辉:《绩效考核量化管理全案》,人民邮电出版社，2008年。

表7-14 采购人员业绩评定表（一）

姓名: 部门 岗位: 直接上级： 考核期间： 考核说明： 1、每次仅考虑一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他因素的考核。 2、考虑整个考核时期的业绩，避免集中在近期的事件或孤立事件中。 3、记住业绩一般的员工所应达到的工作水平，高于一般水平或优秀的员工,表明该员工与一般员工有明显的差别。 等级说明 项目 权重 杰出 10分 定时间绩效 15％ 优秀 8分 中等 5分 需提高 2分 差 0分 自我评分 综合得分 量指标 品质绩效 数量绩效 价格绩效 效率绩效 15% 30% 30％ 10％ 定量指标权重为70% 定性指标 责任感 合作度 主动性 纪律性 30% 30％ 20％ 20％ 定性指标权重为30% 综合得分 未来发展和成长的潜力： □ 当前绩效已达到最好或接近最好 □ 经过进一步培训和实践能取得明显进步 □ 发展潜力不明确 员工声明：我同意□ 不同意□ 这个考核结果 员工签字: 年 月 日 考核者签字： 年 月 日 审核人签字: 年 月 日 等级标准说明表(二）

项目 时间绩效 品质绩效 考核指标 是否导致停工 进料品质合格率 物料使用不良率 呆料物料金额 库存周转率 采购成本降低率 采购价格降低额 采购完成率 订单处理时间 指标等级划分说明 杰出 从不 100% 0 万元以下 %以上 ％以上 万元以上 ％以上 天以内 优秀 没有 90％ 5％以下 ～ 万元 ％～ % %~ % ~ 万元 ％～ ％ ～ 天 中等 无记录 85% 有待提高 3次以下 65％ 急需提高 3次以上 60％以下 15％以上 万元以上 %以下 ％以下 万元以上 %以下 天以上 5%—10％ 10％—15% ～ 万元 ％～ ％ %~ ％ ~ 万元 %~ % ～ 天 ~ 万元 ％~ % ％～ % ~ 万元 ％～ ％ ~ 天 数量绩效 价格绩效 效率绩效 图尺度评价法通过设定绩效标准及对应的分数，可以非常明确地告诉员工做到什么程度才能得到某个评分，具有较好的行为指导和激励作用。 (2)行为锚定等级评定表法

行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合，是通过一种行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征.考核者在评价时，只需拿员工的实际表现与表中的每一等级比较，与哪个等级的描述相近就将其绩效评为该等级。

设计行为锚出等级评定量表的步骤如下:

①确定关键事件.选择一组对所评价岗位工作内容了解的人(该岗位员工或其直接主管)用工作分析的关键事件技术找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。

②初步建立绩效评价维度或指标.将这些行为分类为个人行为大致能表征的工作维度或指标，然后把这些关键事件归入所确定的评价维度或指标，并加以定义.

③重新分配关键事件，确出相应的绩效评价维度或指标。向另外一组同样熟悉工作内容的人或专家展示确定的评价指标和所有的关键事件，在不知道所分配的指标的情况下,要求他们将所有的关键事件归入他们认为合适的绩效评价维度或指标，如果该组大部分人（通常80％或更多）将某一关键事件归入的评价维度或指标与前一组相同，那么就确认这一关键事件应该归入的评价维度或指标.

④确定各关键事件的评价等级。“保留”下来的关键事件由第二组与有关的专家加以评审。这些人依照一项工作细效去评定每种行为的有效性。例如，如果使用一个7级量表，“7”将标志着该行为代表一个极其有效的绩效水平，“1”标志极其无效的绩效.

⑤建立最终的行为锚定等级评价表.

行为锚定等级评定表具有以下优点:第一，评价尺度更为精确；第二，具有良好的行为引导和反馈功能；第三，将众多的关键事件归纳为五至八种绩效指标，各种绩效指标之间相互性较强，人们不易将这些考核指标混同起来；第四，员工易接受。行为锚定等级评价表的设计过程中,员工参与程度高，评价指标和评价尺度都是来源于客观现实，因此，员工容易接受这种方法。

但是，行为锚定等级评价表法的一个特定缺陷是，使用的评价尺度是定位于作业而不是定位于结果上.在实际考核中往往会造成一定的困扰，考核者们会产生疑惑：是否只有这一种行为才能够带来预期的续效结果呢？因此，行为锚定等级评价表法仅适用于工作不太复杂、标准化程度比较高的工作.另外在实践中，考核者尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时会有困难。

表7-15 产品市场的调查与研究行为锚定等级考核表

等级 行为 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信1级 息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信2级 息,分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持 产品市场的调查与及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信3级 息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信策提供支持 及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信5级 息，分析报告的内容具有针对性,分析结果能够对公司产品规划决策提供支持 及时充分收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市6级 场信息,分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持 6分 5分 4分 3分 2分 得分 1分 研究 4级 息,能够对客户和市场需求提出分析,分析结果能够对公司产品规划决 （3）混合标准量表法

混合标准量表法也属于行为导向型量表法。它的做法是：在确定绩效考核指标之后，分别对每一个指标代表好、中、差绩效的标准用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标准混合在一起供考核者选择。混合标准量表法最主要的特征就是所有考核指标的各级标准不是按照考核指标的一定顺序进行排列，而是被混在一

起随机排列,因而对每一个行为锚定物，考核者都需做出“高于”、“等于”或者“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。

表7-16是一个混合标准量表示例,表左侧给出了描述对应的考核指标，这在正式的表格中是不必给出的。另外，我们可以在表7—17中看到赋分的标准以及计算最后得分的过程。

表7—16 混合标准量表法示例(一）

被评价的三个维度 主动性;智力;与他人的关系 绩效等级说明 高；中；低 请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“＋\"）、相当于陈述水平的（填“0”）,还是低于陈述水平的（填“－”） 主动性 高 1、该雇员确实是个工作主动的人。个人一贯都是积极主动的做事，因此从来不需要上级来督促 2、尽管这位雇员可能不是一个天才，但是他/她确实比我认识的许多人都更聪明 － 0 ＋ 智力 与他人的关系 中 低 3、这位雇员有与别人发生不必要的冲突的倾向 4、虽然通常来说工作还是积极主动的,但是有时候也需要由上级来督促其完成工作 5、尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一点,在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他/她还是具有一般的智力水平 6、这位雇员与每一个人的关系都不错，即使是与别人意见相左的时候，他/她也能够与其他人友好相处 主动性 中 0 智力 与他人的关系 低 － 高 ＋ 主动性 低 7、这位雇员有点儿坐等指挥的倾向 智力 与他人的关系 高 8、这位雇员非常聪明，学东西的速度非常快 中 9、这位雇员与大多数人相处都比较好.只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突,这些冲突很可能是要受到监督的 表7-17 混合标准量表法示例（二)

赋分标准: 高 ＋ 0 － － － － － 根据上述评价等级确定分数的过程举例: 主动性 智力 与他人的关系 高 ＋ 0 0 陈述 中 ＋ ＋ － 低 ＋ ＋ － 得分 7 6 2 陈述 中 ＋ ＋ ＋ 0 － － － 低 ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ 0 － 得分 7 6 5 4 3 2 1 － ＋ 0 资料来源:方振邦、孙一平，《绩效管理》，科学出版社，2010年。

混合标准量表法有一个最大的优点就是能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观的根据标准的描述进行评价。但这种方法具有明显的行为导向性，一般不对结果进行考核。

（4）行为观察量表法

行为观察量表法也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法，适用于对基层员工工作技能和工作表现的考察。行为观察量表法包含特定工作的成功绩效所需求的一系列合乎希望的行为。运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分(如表7—18所示)。

表7-18 行为观察量表法示例

评价项目:工作的可靠性 1、有效管理工作时间 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 2、能够符合项目的截止期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 3、必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 4、必要时情愿推迟下班或周末加班工作 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 5、预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有 1 2 3 4 5 几乎总是 总分= 0-13分 很差 14—16分 差 17—19分 一般 20-22分 好 23—25分 很好 行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。管理者也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈,这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。然而,这种方法也有明显的缺陷：第一,开发成本高，每一职位的量表都需单独开发设计;第二，只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；第三，过分强调行为表现，忽视对业绩结果的关注；第四，不同的考核者对“几乎没有-—几乎总是\"的理解有差异，导致绩效考核的稳定性下降。

3．绩效合约法

绩效合约是员工与其主管之间确定的、在一定时间内实现某些具体目标、并就结果进行分析和评价的书面协议（如表7-19所示）.绩效合约运用了目标管理的思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺，目的是要把员工被动接受任务的状态改变为员工主动为自己设定目标，把“要我做”转变为“我要做\"，使员工更清楚他的工作目标，更明确主管的期望，从而产生更大的工作动力。

运用绩效合约法对员工进行续效考核的步骤：首先根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围；然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接主管沟通后签订绩效合约。员工的直接上级负责监督绩效合约的完成,并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核.

表7-19 绩效合约表样表

KPI指标 权重 绩效目标值 绩效标准 潜在障碍 行动计划 所需支持 备注 4．描述法 （1）关键事件法

所谓关键事件,是指那些对部门的整体绩效产生积极或消极的重大影响的事件，一般被分为有效行为和无效行为。关键事件法要求考核者通过平时观察，及时记录员工的各种有效行为和无效行为，并作为绩效考核和绩效反馈的依据.关键事件法一般作为其他考核方法的辅助方法。

记录关键事件可以按照STAR法。 STAR法是由四个英文单词的第一个字母表示的一种方法;

第一个S是SITUATION-——情境，这件事情发生时的情境是怎么样的。 第二个T是TARGET———目标，他为什么要做这件事. 第三个A是ACTION———行动，他当时采取什么行动。

第四个R是RESULT-—-结果，他采取这个行动获得了什么结果. （2）自我报告法

自我报告法是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法，也称为自我评价法,即被评价者自己对自己一段则间内工作结果的总结，促使被评价者主动地对自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效做出评价。这种方法多适用于管理人员的自我评价,并且测评的人数不宜太多。

自我报告法通常的做法是让被评估人填写—份员工自我鉴定表（如表7—20所示），对照岗位要求，回顾一定时期内的工作状况及列出将来打算，并举出在这段时间内1—3件重大贡献事例及l一3件失败的事,给出相应的原因，对不足之处提出有待改进的建议。一般每年在年终进行，要求大家集中在一起，预先不清楚集中的目的，且要求没有助手参加，自己完成总结.

表7-20 员工自我鉴定表

姓 名 人部门日期 现任主要工作 目 前 工 作 本绩效周期绩效 目标、实现程度 及原因分析 贡 献 所在部门 直接上级 你认为目前担任的工作对你是否合适?工作量是否恰当? 在你执行工作时，你曾感到什么困难？ 绩效目标 实现程度 目标实现或未实现的原因分析 现任岗位 填表日期 认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？ 你做到了什么程度？ 你认为你比较适合哪些方面的工作？ 工 作 希 望 你不适合哪些方面的工作？ 其中最适合你的工作是什么？ 你对你现在的工作有什么希望？ 你认为你的工作报酬是否合理？ 薪 酬 及 职 位 职位是否合理？ 职称是否合理? 理由何在?你的希望？ 教 育 培 训 工 作 分 配 工 作 构 想 这些年你是否参加过公司内部或外部举办的训练？ 曾参加什么训练？ 你希望接受什么项目的训练？你对本企业训练的意见如何？ 你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 什么地方急待改进? 在你担任的工作中，你有什么更好的构想?请具体说明：