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如何进行绩效考核打分
第一步：量化指标打分规则 1) 量化指标的分类
➢ 正向指标：指标旨在追求高数值，如回款额、满意度等
➢ 逆向指标：指标旨在追求低数值，如预算控制率、案件发生次数等 ➢ 否定指标：仅存在完成和未完成两种情况，如大型火灾发生等
2) 按照以下的转化规则，将量化指标的目标完成水平按照5分制打分
目标 挑战值 目标值 否定值 实际值 说明 卓越,目标完成水平远超出期望 达成期望水平 远低于期望，完全不合格 业绩实际完成值 对应分数 5分 3分 1分 考核结果 说明：
➢ 当实际值等于或优于挑战值时，考核结果按5分计算 ➢ 当实际值等于或劣于否定值时，考核结果按1分计算
➢ 当实际值劣于挑战值且优于目标值时，考核结果计算方法为：
实际值目标值(5分－3分)挑战值目标值➢ 当实际值劣于目标值且优于否定值时，考核结果计算方法为：
考核结果3分实际值目标值(5分－3分)目标值否定值考核结果3分
➢ 针对否定指标，指标完成则考核结果按3分计算；指标未完成则考核结
果按1分计算
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第二步：定性指标打分指导性意见 评分说明，按照1－5分为定性指标打分：
分数 5 等级含义 在项目或任务完成过程中，由于自己提出的改良工作方法或其他创新手段，使自己或他人明显提高工作效率，或降低工作成本，并最终明显提前并且明显超标准达成既定里程碑； 按照事先预定的工作标准提前达成既定里程碑； 或在预定的时间内超过事先预定的工作标准达成既定里程碑。 在预定的时间内，按照事先预定的工作标准达成既定里程碑。 按照事先预定的工作标准，既定里程碑达成延期，但所延期限，未对他人的工作进展或下一步工作产生影响； 或在预定的时间内，里程碑达成情况未完全达到事先预定的工作标准，但及时采取补救措施达到预定工作标准，且未对他人工作进展或下一步工作产生影响。 达不到2分标准。 4 3 2 1
第三步：按照指标权重汇总计算个人评分结果（五分制）
依据定量指标及定性指标打分方式计算指标得分，然后通过权重计算加权得分，汇总得到个人评分（五分制）结果。举例如下：
目标值 KPI指标或工作计划 指标定义（开展措施） 权重 实际完成值指标类的计算方式 型 否定值 目标值 挑战值 实际完成值 考核 结果 （1-5分) 回款额 租金及管理费收入。 25% 财务实际值 正向指标 正向指标 正向指标 正向指标 2000 3000 4000 3800 服务满意度 绩效管理服务满意度（分） 培训服务满意度 （分） 合计 略 30% 略 70% 75% 80% 69% 1 略 25% 略 80% 90% 100% 90% 3 略 20% 略 70% 80% 90% 92% 5 以人为本 诚信务实 勇于创新 乐于奉献,竭力为客户提供满意的产品和服务!
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第四步：按照个人最终评分进行强制正态分布，确定5个绩效等级 定级 A 描述 卓越： 表示比绝大多数做得好 强制正态分布比例 同类被考核者员工群体的3-5% 说明 评估阶段的绩效超过大多数的既定绩效要求，并超出大部分同类的员工。此级别的员工始终如一地超要求完成工作。是企业的明星员工。 评估阶段的绩效超过既定绩效要求，在多个方面超出其他员工，并且终如一地按要求完成工作。 B 优秀： 同类被考表示超过目标，表现突出 核者员工群体的10-12% 称职： 表示满足了组织对该岗位的要求 需要改进： 表示有很大改进空间 C 同类被考评估阶段的绩效可以满足要求，但处于一核者员工个平均水平，并未达到优秀。此级别的员群体的70% 工仍然需要提高绩效，或正处在熟悉、学习阶段。 同类被考核者员工群体的10-12% 评估阶段的绩效处于组织的中下层水平。此级别的员工需要制定具体的调整计划，在短期内显著提高绩效，以避免失去职位。 评估阶段的绩效远远低于目标期望，并且难以看到可能的改善，缺乏履行职责的能力。 D E 不合格： 同类被考表示远低于组织的期望 核者员工群体的3-5%
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