● 聚焦国家开发投资公司资产管理 Ｉ ｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ］ 自２ ０ ０ ３年伊始，企业重组朝着国资委的既定目标稳 步推进：到２ ０ １ ０年大限之时要调整到８ ０～１ ０ ０家。这场企 业布局结构调整事关和国民经济命脉的企业控制力能 否有效增强。在这个进程中，国家开发投资公司（以下简称国 投）以其拥有的管理资产的经验优势、二次创业积累的资金优 势、无数次重组并购中建立的产业优势，以及竞争市场大浪淘 沙中脱颖而出的人才优势，把国投的资产经营平台做得落地有 声。其中的道道都有哪些 Ｏｐｅ ； ４＋２ ， ｏｎ ｏｆ ａｓｓｅｔｓ ａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎ ｉａｔ ｏｆ Ｓｔａｔｅ Ｄｅｖｅｌｆｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ Ｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ Ｃｏｒｐ． ■本刊记者 李路阳 杨新明 国资委缘何将国有资产经营 质量划分，这经验大致可以分为３类：的试点机遇交给国投？ 是处置不良资产的经验，二是管理 一问题资产的经验，三是夯实优质资产 国投总裁王会生的行事风格是多 的经验。按资产管理能力考量，国投 做少说，说也是实实在在的话，当记 又拥有对多行业多项目的快速准确的 者问起国投在资产管理方面的经验 判断力，对大资金投入的调配力，以 时，他还是那句常挂在嘴边的～句老 及对来自四面八方人员的极大包容力 话。“摸着石头过河，边干边学边总 和对风险的控制管理力。 结”。 正因为此，国资委在其管辖的１８９ 创立之初，肩负着管理国有资产、 家大央企中物色资产经营管理试点单 处置计划经济时期划转资产职责的国 位时，国投中标。原因也很简单，国 投，没有任何可资借鉴的经验，只能 资委相信，国投的一贯表现可以使他 摸着石头过河，边探索边总结边发 们足以胜任资产管理试点工作，可以 展。１５年来，国投不断整合资产、重 代表国资委出资人确保国有资产保值 组企业，形成了今天的国投。形成了 增值。 比较规范的退出机制、内部流程和监 自２００５年ｌ２月国投被定为国有 控制度，锤炼了～批资产管理的专业 资产经营公司试点单位以来，在国投 人才，而且更为重要的是，他们集成 的发展战略中，国有资产经营业务已 了一批优质资产，开发了一批优质资 成为主要业务之一，与实业、金融服 产，从而形成了国投今天ｌ８００亿的资 务业～起构成了国投“三足鼎立”的 产规模！成为中国投资控股公司中当 业务框架。 之无愧的老大。 ３年多来，国投的国有资产经营业 摸着石头过河，让国投在１５年间 务顺利展开。截至目前，经国资委批 积累了大量的资产管理经验。根据 准，先后有中国投资担保有限公司 国际融资》杂志记者的梳理，按资产 （以下简称“中投保”）、中国纺织物资 ２００９ ６国际融资１ １ ｏＲＧＡＮｌＺＡＴｌ０Ｎ－ＲＥＧＩｏＮ／机构・区域 （集团）总公司（以下简称“中纺物 对象，双方都愿意才行。现在还有企 效应。” 资”）、中国电子工程设计院（以下简 业在跟我们谈，希望能够进入国投。” 称“电子工程院”）和中国成套设备进 成公司”）４家企业整体划入国投 出口（集团）总公司（以下简称“中 件，能谈得拢，才能结缘成亲。 王会生总裁告诉记者，“国投关注 一对于４家【 既然是谈恋爱，那双方都会有条 言，他们最终ｊ 公司，说起来， ，也是最重 公司。国投还托管了中国包装总公司 的重组企业需要具备这样几个条件： 国投的一把手： （以下简称“中包公司”）和中国高新 第一，是稳定、安全的企业；第二，是 理念上非常相ｊ 投资集团公司（以下简称“中国高 能够自行运转，而不是需要马上输血 很看重王会生ｆ 新”）两家问题企业。人称国投资产管 的企业；第三，国投承诺保持被重组 的精诚团结； 理４＋２。 为此，国投一方面成立了资产经 营工作小组，并在战略发展部设立资 产经营处作为小组的办事机构。伴随 着重组并入企业数量的增加，为适应 业务发展和企业管理的需要，又在近 期成立了由国投领导班子全体成员和 并人企业主要负责人组成的国投资产 经营管理委员会，负责对并入企业的 发展战略和重大经营管理问题进行决 策。委员会下设办公室，负责日常工 作。另一方面，在已有的资产管理规 章制度与业务流程体系的基础上，根 据国资委国有资产经营试点的具体要 求，进一步完善建章建制工作。明确 国有资产划转业务工作流程，按照确 定重组目标企业、对重组目标企业分 析调研、公司决策、重组申请报批、实 施划转、尽职调查、管理对接等流程 中的关键环节系统地开展工作。同 时，还创新了管理模式，对重组并入 和托管的企业，根据企业具体情况， 在统一规范的基础上，实事求是地采 取差异化管理。 国投凭借什么吸引了４家实 力雄厚的央企加盟？ 当问及此问题时，王会生总裁如 是说：“目前，国资委管理的央企已从 ｌ ８９家缩减到１ ３８家，在缩减的５１家 中，我们只重组了４家，不能算优秀。 但是，在国资委管理的５３家重要控股 公司中，国投有它的独特之处，所以 国资委才将资产重组的平台投予了国 投。实际上各大公司都在整合。但重 组不是我们一厢情愿的事情，就像搞 １２ ２００９ ６国际融资 的企业的基本稳定，包括领导班子、 １ ８００亿的雄厚 战略等，由企业自行运作企业，就像 样的公司为自ｌ 港人治港，国投只派一个监事长，负 与运作平台；！ 责监管企业的工作。第四，被重组的 的优势能够弥ｊ 企业要明确其在国投的战略定位。只 与缺憾，他们 有在这几点上达成共识，才能坐下谈 更大的作用，｛ 重组”。谈及国投选择重组企业的愿 于ｌ９９３年 望，他说：“根据国投的战略，我们最 首家全国性专 希望在国投板块中，将那些与国投原 务为担保和投 有业务有互补性的公司重组进来。重 注册资本金６．１ 组划转前，我们肯定要和对方事先磨 中投保重组并 合，要做尽职调查。划转后，重组企 保资金实力，１ 业的人力资源、纪检、经营管理、财 对中投保进行 务管理要纳入国投的统一管理程序。 金由６．６４５亿： 对重组企业的薪酬标准，我们采取的 倍多。增资后自 是就高不就低的原则。总之，我们本 核心竞争力、 着‘尊重、爱护、支持、帮助’的指 益都获得了大ｆ 导思想，在大的原则坚决不变、其余 和业务收入持ｌ 可以变通的总原则前提下，保持重组 ２００ ８年新增｛ 并入企业的总体稳定，促进其健康发 ７１％和４７％。 展，逐步实现重组并入企业与公司的 家获得国内主 融合和优势互补，积极探索发挥协同 用等级（金融利 国投重组中国电子工程设计院 Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｉｎａｎｃｉｎｇ１ 担保机构。 投在这方面的不足。对于国投提高 并入，弥补了国投在‘走出去’上的 于ｌ９８４年成立的中纺物资，主要 程建设水平具有如虎添翼之优势。不 缺憾，使国投在直接投资方式之外， 从事纺织原料的进出ＶＩ贸易，以及纺 仅如此，由于国投开发投资的大型工 又拥有了新的‘走出去’方式。中纺 织原料、化学纤维开发、生产和销售 程项日较多，电子工程院的进入，可 的进入，使国投的国际贸易能力大大 等，是中国最大的羊毛进口商。２００７ 以使国投在工程成本控制上更胜他人 提高。而中成公司由于是专搞援外项 年ｌ１月，中纺物资重组并入国投后， 一筹，从而更易在竞争中取胜，并获 目的，是中国援外铁路建设等基础设 国投向中纺物资增资２．４亿元，使其 得更大的利润空间。根据国投未来发 施的承包承建商，比如坦赞铁路就是 注册资本金由２．４４亿元增至５亿元， 展高科技和节能环保的投资战略，新 中成的作品。这两家公司的加入，增 有效地解决Ｔ制约其发展的资金瓶颈 能源、节能环保领域将是电子工程院 强了国投‘走出去’的能力与实力。”问题，改善 其资本结构，使中纺物 成功转型后的主业方向之一。王会生 资的经济规模和效益上了一个新台 告诉记者：“电子工程院将在未来的 阶。２００８年，中纺物资实现营业收入 减能减排中，发挥重要作用。举个例 ５０．４４亿元，比２００６年增长了２７％。 子来说，国投在北疆电厂搞的海水淡 进出口总额４．３２亿美元，较２００６年 化项目，在一期时用的是以色列的技 增长４２％。与此同时，生产和贸易结 术。电子工程院到北疆看了这个项目 构发生了深刻变化，发展后劲逐步增 后说，他ｆ『Ｊ的技术完全能够做得更 强。 好，没有必要用国外技术。二期时我 成立于ｌ９５３年的电子工程院，是 们将用电予工程院自已的技术。”这 中国大型骨 于勘察设计企、Ｊｊ，之‘，沣 不仅可以大大降低技术投入的成本， 册资本金１．２亿元。主要业务包括 而且也可以提高经济效益。 业ｊ二程、民用建筑、节能环保：１ 程的 成立于ｌ９５９年的中成公司，是我 整体规划、技术咨询、工程设计、项 国对外援助成套项目惟一的专门执行 日管理、工程总承包、 Ｉ 程 理等。自 机构。１９９３年，中成公司改组为 主核心技术业务走上开发、优选、产 核算、自主经营、自负盈亏的综合型 业化的良性循环。２００９年３月，电子 外经贸企业集团，注册资本金４亿元。 １Ｉ程院重组并入国投后，以其技术力 中成公司依托国际、国内两个市场， 量雄厚、资质完备，拥有相当多的甲 从事成套设备和技术进出口、工程承 级（壹级）资质，能够为项目建设提 包及租赁经营及相关服务。２００９年３ 供整体规划、技术咨询、工程设计、项 月，中成公司重组加入国投。王会生 目管理、工程监理、工程总承包等全 说：“国投二次创业的重要目标之一 方位、全过程的集成服务，弥补了国 是‘走出去’。中成公司和中纺集团的 国投重组中国成套设备进出口（集团）总公司 记者了解到，中成公司在长期的对外 经济技术合作和对外援助工作中与海 外许多国家的部门和工商界建立 了稳定的合作关系，积累了大量的市 场信息和客户资源。在经援项目、成 套设备出口和国际承包工程方面具有 丰富的管理经验和较强的项目综合运 作能力，形成了自己的经营特色和品 牌效应。同时，集团拥有一大批对外 工作经验丰富、熟悉国际市场、了解 国际惯例的外向型复合人才。重组后 的中成公司将为国投实施“走出去” 战略、开发海外市场、开展海外投资 业务的提供重要支撑。王会生强调指 出：“国投与中成公司的优势互补这 一双方重组成果，对国投创建国际一 流企业的战略目标具有重要意义。” 可以想见，在这种相互弥补、相 互匹配、相互依存、相互协同的重组 平台上，国投创建国际一流企业的发 展战略预期很有可能会提前实现。因 为国投不仅拥有雄厚的资金和优秀项 目储备，４家重组企业的加入，为国投 提供了科研成果的产业化、优质：】二程 化平台，从而为国投打造了新的利润 引擎。 国投使用怎样的招数让２家 问题央企摆脱危机？ ２００５年３月，国资委将已经资不 抵债的中国包装工业总公司交给国投 托管。中包公司成立于１９８１年，截至 ２００４年底，中包公司大部分企业处于 破产关闭或歇业、亏损状态。由于管 理混乱和巨额债务负担等原因，中包 公司全系统出现了以财务状况恶化为 ２００９ ６国际融资１３ ｏＲＧＡＮ－ＺＡＴｌｏＮ－ＲＥＧｌ０Ｎ Ｉ机构・区域 特征的企业生存危机。２００５年３月，国 先后将公司银行账号冻结，２００８年９ 阶段性成果。 投代表国资委出资人托管中包公司。 月，高新张铜被戴帽，成了ＳＴ张铜，并 中包公司的实际情况，国投制定了非 家商业银行与ＳＴ张铜存在贷款诉讼， 对于外界猜测托管只是国家开发 ４年来，根据托管工作的总体要求和 陷入一系列借款合同纠纷案，共有ｌ３ 投资公司收编中国高新投资集团的第 一步的说法，国投认为：对被托管公 常具体的实施方案，积极有效地开展 总金额高达７．４６亿元。接着，ＳＴ张铜 司的未来，是有明确的托管目标的。 工作。他们充分利用，全力推进 又因２００８年度亏损５．１２亿元，鉴于公 我们托管企业，是代表出资人管理被 企业性破产工作；精心化解企业 司２００７年、２００８年连续两个会计年度 托管的企业，解决企业的问题，当托 债务风险、采取有效措施确保企业和 经审计净利润均为负值，且经审计 管任务完成的时候，我们将按托管目 员工的稳定；重建管理秩序，使企业 ２００８年末公司所有者权益为一６７３６．５９ 标将托管企业交给国资委。 经营管理步入正轨。通过资产处置， 增加销售，中包公期亏损的局面 得到了扭转，生产经营和企业管理步 入正轨。 ２００８年９月，当国投基本上顺利 完成对中包公司的托管时，国资委又 将中国高新投资集团的托管工作交给 了国投。中国高新成立于１９８７年，注 册资本金２９．３９亿元，主要从事高新 技术产业投资、资产经营与管理和相 关贸易与服务等业务。受其控股公司 高新张铜股份有限公司（以下简称高 新张铜）危机爆发影响，中国高新陷 入困境。托管工作以处置上市公司高 新张铜经营危机和推进中国高新改革 与发展两条主线展开。 高新张铜是有色金属行业重点生 产加工企业，１９９７年通过ＩＳ０９００２质 量体系认证。公司专业生产铜系列产 品，目前，已形成内螺纹盘管、大盘 重光盘管、外翅片管、毛细铜管、直 条铜管以及青铜、黄铜等十多个品种 系列，年产能力达３．５万吨，是目前 国内制冷用铜管最大生产基地之一。 高新张铜由中国高新与张家港杨台镇 资产经营公司共同投资组建，注册资 金１．Ｏ８亿元人民币，２００１年底经批准 改制为股份制公司，中国高新占股 ５５％。２００４年７月高新张铜通过中国 证券发审委的审核，获准在中国Ａ股 市场发行股票。高新张铜上市不过几 年光景，便出现２００７年度、２００８年第 一季度连续较大亏损，由此而遭到若 干家相关商业银行对其原保证担保产 生质疑，而宣布相关贷款提前到期， 并向提起诉讼，要求公司提前归 还贷款，同时进行诉讼保全，通过 １４ ２００９ ６国际融资 万元，而被实施“退市风险警示”特 据国投有关人士说，今年是国投 别处理，２００９年４月，又被披星戴帽， 资产结构调整的关键一年。国投将坚 成了 ＳＴ张铜。 定不移地加大力度，继续创新资产处 中国高新控股的高新张铜戴帽成 置方式，创造退出条件，落实退出责 了ＳＴ张铜后，令中国高新陷于尴尬之 任，确保完成退出规划目标；充分挖掘 困境。国投受命成立托管组，立即进 退出项目的潜在价值，维护集团权益； 驻中国高新，对高新张铜开展了全方 加大研究控股项目退出的有关管理工 位的尽职调查和危机应急处置工作。 作，做好职工安置和安全生产，确保退 ２００８年底，国投、中国高新等有关方 出过程的平稳有序；做好各项托管工 面与沙钢集团签订了高新张铜资产重 作，完成托管中包的收尾工作。 组协议，取得了高新张铜危机处置的 阶段性成果。 王会生坦言 研究制定未来中国高新发展战略 是国投托管中国高新工作的另一个重 谈到资产管理，王会生说：“这场 要内容。他们通过尽职调查，全面、真 全球经济危机无论来与不来，我们的 实地掌握了中国高新的基本情况。结 结构调整都必须开始了，这是非常重 合企业实际，通过诊断和论证，初步 要的事情。我们国投需要思考的是， 拟定了中国高新未来的发展战略，启 怎样用好这个资产管理平台？从国投 动了该公司整体改革工作。目前，中 的发展来看，我们需要拓展和补充， 国高新各项工作平稳，生产经营秩序 需要壮大和增强，需要利用这次机 正常，员工情绪稳定，托管工作取得 遇，使国投的业务更加丰富繁荣。”团 国投托管中国高新投资集团公司
