云南白药公司战略分析报告

经营战略的分析、选择和实施是每一个企业生存发展并保持竞争活力的动力来源以及整个生产经营活动所围绕的中心。管理学泰斗Peter F.Drucker说:“每一个公司都依据一套‘企业理论’来运作,这一套理论,界定了公司的业务是什么,目标是什么,如何确定绩效,如何发现顾客,顾客需要什么和愿意购买什么。而经营战略可以将这套‘企业理论’转化为行动.他的目的是使公司在变幻莫测的环境中达到目标。经营战略是企业理论的试金石,…… ”。 21世纪的世界,是快速发展,充满不确定性的年代；是全球经济一体化的信息时代；是以知识经济为基础的激烈竞争的年代。置身于这样的生存环境中，所有的公司都在寻求一种‘护身法宝’，保证自身的生存、寻求不断的发展。

随着经济和社会的发展，人们生活环境的变化，受各种生物和化学物质因素的影响，人类不断需要更高质量和更高性能的药品来抵抗疾病、保障健康；这使医药产业始终保持着高速度的发展势头，成为国民经济中非常重要的组成部分。我国的医药产业也在短短的几十年里取得了辉煌的成绩。然而我国的医药产业所面临的巨大挑战也给二万余家业内企业带来了新的课题。在云南这个独特的地理区域中，云南白药股份有限公司(论文中简称为云南白药)将如何通过自身经营战略的确立来应对这无法回避的现实。我希望通过此论文的探讨来研究基于企业内外部环境的理论分析下、企业核心竞争能力与企业经营战略的相互作用和关系。

论文的内容和目的还包括：1、充分了解云南白药的行业背景和特点，并据此展开分析。2、通过对云南白药集团股份有限公司发展历史和过程的了解、对公司经营管理方法和业绩的详尽调研、对公司内外部资源和关键能力的认真分析来探讨企业的资源优势、竞争能力与发展危机。3、全面分析云南白药集团股份有限公司正在和应该采用的经营发展战略。4、回顾、掌握和运用有关企业经营战略管理的相关知识、方法与工具。

德鲁克认为，公司经营战略回答了企业三个最基本的问题：我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么。经营战略的分析、选择和实施是企业成败的关键；只有在动态的过程中、系统的理论支持下不断进行经营战略制定的循环才能构筑企业的竞争优势。我希望通过本论文所进行的云南白药集团股份有限公司经营战略的分析与构想、对企业发展的意向性建议能够对该企业有所帮助。

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第一部分 绪 论

战略管理一直被认为是管理活动的最高境界,自上个世纪60年代以来,有关战略管理的各种理论、方法、学说层出不穷，至今也不能说有一个完整的体系。有人将其归纳出了十大主要流派，它们从不同的角度和层次来反映经营战略的客观规律，可见经营战略在理论和研究上的复杂程度。而医药行业是一个涉及面广、竞争环境复杂多变、经营模式多样化的行业。特别是进入20世纪90年代以来和面对WTO的我国医药行业更处在一个大变革的关键时刻。这两个热门话题的结合是希望本论文能够与实际相结合，研究云南白药在特定环境和行业背景下的经营战略理论的运用；通过云南白药为实际载体，主要以企业核心能力理论等工具阐述云南白药经营战略的分析、选择和实施过程。

1.1 研究背景与动机

医药产业被誉为“朝阳产业”、“常青产业”,是一个高技术含量、高投入、高收益、高风险的行业。药品作为一种特殊商品,决定了医药产业必然具有一定的垄断和半垄断属性;从世界上看,只有具备一定的经济实力、较强的科研开发能力的企业才有资格进入。随着我国人民生活水平的日益提高、健康保健意识的增强,医药产业在我国已越来越成为一个市场前景广阔、发展潜力巨大的行业。云南白药股份有限 ①

Peter F. Drucker, Management Challen 2002

公司在云南省乃至国内医药行业内是一个具有很强实力的企业，具备药品生产、研发条件和实力；批发业务量位居全省前列；也建立了跨地区的零售销售网络终端。我从一个业内旁观者的角度目睹了该企业近年的发展过程；在为之叫好的同时也深深为其发展而忧虑：

－－－从产业的角度来看：1、世界和我国的医药产业环境正处于巨大的变革和调整之中，影响了在整个产业链上的生化工业、医药商业、零售终端各环节的企业不断调整经营战略。2、医药行业竞争的日益恶化、WTO与市场开放的双重压力让每一个企业面临选择。

－－－从企业内部来看：1、 企业已经走过了一个高速发展阶段，积累了一定的资源和经验。2、下一步的经营战略不仅决定企业的发展，甚至将影响企业的生存。3、企业内部资源的整合以及调整难度很大。因此必须对企业整个经营战略进行调整和制定。

用于分析和制定企业经营战略的理论大致经历了三个主要阶段：经典战略理论阶段、产业结构分析阶段、以资源为基础的核心竞争能力理论阶段。

经典战略理论由战略目标的确定和战略决策两部分构成，战略目标是企业如何从事竞争及企业特定的经济与非经济目标的总称；战略决策则指为实现战略目标，企业各个职能领域的主要经营方针。

在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出了产业竞争结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构，即由5方面竞争力量——潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、现存竞争对手之间的竞争，以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争结构。

在20世纪90年代提出的以资源为基础的核心竞争能力理论认为，企业培育持续竞争优势的基础在于构筑起与众不同的企业核心能力；企业在制定发展战略时，应该考察自己是否拥有独特的资源和知识，以及它们能否为企业带来独特的价值。

有效地结合运用产业结构理论和以资源为基础的核心竞争能力理论,企业可以大幅度提高战略性竞争力及高于行业平均利润的机会。通过对企业资源的配置、培育和提升,对企业能力的开发、整合、保护和创新,达到铸造企业核心能力、保持持续竞争优势的目的。

1.2 研究目的、方法和流程

1.2.1 研究目的

对云南白药的经营战略发展规划进行剖析,为此必须开展以下方面的研究:  以产业结构理论,分析医药行业的产业环境和竞争态势;

 以资源基础理论研究企业内部的环境和各主要经营要素,提炼和发掘企业核心能力;  综合产业结构、企业内部资源基础以及企业能力推论出企业的经营发展战略;

 通过对企业核心能力理论的进一步认识,展现其在云南白药制定发展战略过程中的应用;并进一

步提出对该公司培养可持续性竞争优势与经营发展上的建议。

1.2.2 研究方法和流程

研究流程:首先确定研究的主要方向,同时通过对相关资料的收集、整理、访谈和讨论等程序,描述医药行业的环境轮廓、了解云南白药集团股份有限公司的内部环境;再经过相关理论资料的学习研究,建立起理论基础与观念的框架,使用企业战略管理法分析工具,通过归纳、整理、分析、总结提出最后的结论与建议。(见图1.1)

1.2.3 研究对象

本论文的研究对象是一家股份制的医药企业----云南白药集团股份有限公司。与省内及业内其他企业相比，它具有一定的规模和竞争优势；但在动态的竞争环境中、在未来发展的博弈过程里，如何营造可持续发展的条件、把握发展的方向是非常关键而艰难的。我们可以通过对产业环境、内部资源分析、

企业经营理念等的研究来看出动态环境下企业资源、核心能力的认识与作用过程,及其对企业经营战略的影响。

1.2.4 研究

本论文属于探索和学习性质，主要围绕一个企业为载体展开；集中论述云南白药股份有限公司在一定的板块区域和行业范围内的竞争态势与发展战略的制定。医药行业的广阔背景和行业特色决定了研讨的难度、企业经营的保密性决定了调查的片面、理论知识的不全面决定了过程和结论的缺陷。通过对相关人士的求教、访谈和对各种不同数据资料、理论资料的大量收集，也许能弥补一些不足，希望研究的过程与结果本身突破，有益于学习与实践的紧密结合。

云南白药战略模式分析流程与战略决策结构

 医药行业的宏观环境要素 分析  云南白药外部环境性质界 定与分析 医药行业的行业结构分析 与行业策略分析 云南白药外部环境分析 云南白药内部环境分析  云南白药治理结构分析  云南白药财务状况分析  云南白药市场状况分析  云南白药企业价值链分析 外部机会与威胁识别与选内部优势与劣势识别与把战略分企业战略目标体系的构筑 战略选战略执 我们想去哪？  公司总体的战略选择  各板块层级的战略选择  运营层级的战略选择  组织结构梳理  战略变革管理  执行管理与项目管理 企业怎样到达目标？ 我们在哪儿？

图1-1 云南白药公司战略分析模式 第二部分 云南白药公司外部环境分析

本部分通过对与企业外部环境分析相关的理论探讨,来开展对医药行业的外部分析。

2.1 凭借的外部环境分析理论和方法

宏观环境分析之PEST分析 环境性质界定

界定并确定云南白药公司所处的环境性质是云南白药公司进一步采取战略手段的必要基础。不同性质的环境对进一步所采取的分析工具有重要影响。因此，这一步包含两部分：首先确定环境的性质，然后根据环境的性质采用产业结构分析理论工具以对当前进行分析，对未来进行预测。战略的制定在很大程度上需要在对已占有资料分析的基础上对未来进行必要的预测。

2.1.1 企业的一般环境分析

一般环境分析主要针对企业的国内外间接宏观环境进行分析。当今时代是一个全球化的时代；经济全球一体化和中国进入WTO将使每一个国内企业所面临的竞争环境更加复杂和恶劣。而现阶段国家政治、经济、社会文化、法律和科技等关键因素的不断调整变化对企业的发展也至关重要。本文主要研讨医药行业的宏观环境要素分析。

2.1.2 企业的行业环境分析

所谓行业,是指按企业生产和经营服务的性质特点,以及它们在国民经济中所起作用的不同而划分形成的产业类别。本文主要涉及的是云南白药公司外部环境的性质界定与分析,分析内容包括:

---行业因素分析:行业发展阶段规模和趋势;行业的价值链分析 ----行业竞争结构分析:波特的五力分析模型 图(2-2)

----行业成功的关键因素:行业生命周期、行业内战略群体分析

新进入者的威胁 潜在的加入者I 现 有 竞 争 者 供 应 方Ⅲ Ⅳ 还价的能力 行业竞争者、 供应方讨价 购买方讨价 还价的能力 购 买 方Ⅱ 替代产品的威胁 替 代 产 品Ⅴ 图2-2 产业结构分析的框架-------驱使行业竞争的五种力量

Ⅰ、新进入者的威胁----潜在的和新的进入者将参与争夺现有市场,可能引入新的生产力、导致竞争平衡的破坏.

Ⅱ、买方的讨价还价能力----讨价还价能力的高低决定了企业利润的厚薄,影响企业的市场策略. Ⅲ、供方的讨价还价能力----决定企业市场竞争力和利润获取的水平. Ⅳ、现有的竞争-----直接影响了企业的竞争态势、竞争方式.

Ⅴ、替代产品的威胁-----决定并了企业的投资获利程度,间接促进了产品的创新;同时对企业和行业的垄断能力起到作用.

2.2 医药行业一般环境分析

2.2.1 国内外医药产业发展的概况与趋势

（一）世界医药产业发展概况

医药行业是按国际标准划分的15类国际化产业之一，被称为“永不衰落的朝阳产业”。它包括医药工业和医药商业，其中医药工业按原材料来分，又可分为化学制药业、中药业、生物制药业及医疗器械业。

世界现代制药工业起步于二战后的国际经济复兴时期。50～70年代世界医药经济年均增长150～260%，80～90年代均增长8.5～9.5%，1951年世界药品总产值为29亿美元，1998年发展到3280亿美元。1970年世界药品总销售额为217.7亿美元，1998年为3080亿美元，2002年为4006亿美元。根据国际药品战略小组研究分析，今后10年，全球药品销售额将保持每年7%的增长， 2010年将达到7200亿美元。天然药品、生物药品和非处方药将三分天下，形成21世纪药业的三大新兴市场。目前，药品生产和销售的90%集中在美国、日本和欧洲制药工业联合会16个成员国，世界排名前25位制药公司销售额占全球处方药市场份额的63.9%，体现了药品产销的高度垄断性。占世界人口20%的发达国家享有世界药品消费总额的80%。世界人均年药品消费水平排列前5位的分别为日本、法国、美国、德国、意大利，日本最高人均为477美元，意大利为210美元，中国仅为16美元。在制药工业发达的国家，企业是技术进步、研究开发的主体，国际上著名的制药企业从事科技活动的人员占员工总数的1/3，R&D（研究与开发）投入占销售收入的15%以上。

（二）我国医药产业发展概况

改革开放以来，我国医药行业年均增长17.7%，已成为当今世界上发展最快的医药市场之一。2000年，我国医药生产、销售、出口和效益均创历史最好水平，医药经济继续保持了快速增长的态势。据医药经济信息报统计，2003年共完成工业总产值3876.47亿元，比上年增长19.86%；工业增加值1133.18亿元，比上年增长17.11%。其中，新产品产值440.39亿元，比上年增长22.91%；完成出口交货值352.04亿元，比上年增长24.40%。从以上可看出，我国医药经济已进入高速增长阶段。

目前，我国人均用药水平与发达国家相比，相差甚远。随着我国人口的自然增长、老龄化比例的加大、国民经济的持续增长、医疗改革及药品分类管理的实施，我国医药行业将持续高速增长。“十五\"期间，我国医药行业的发展重点是：着重于内涵发展，着眼于技术创新和提高水平、提高质量；投资的重点在于促进结构升级，总体上不追求数量的扩增；重点发展中药、生物工程药物和优势化学原料药。随着我国宏观经济的持续向好及国家基本药物和基本医疗保险药物目录的推行，医药行业将会得到更好的发展。据《中国经济导报》报道，到2005年，全国药品需求量将达到2180亿元，比2000年净增940亿元，预计“十五\"期间，我国药品需求年均递增速度可达到12%左右。

（三）当今医药产业发展的趋势

1. 医药行业结构调整和资产重组加剧，大型企业的联合兼并成为国际性潮流。医药产业被誉为

“朝阳产业”，而新药就是这一产业的“常青树”。由于新药研制具有耗资大、周期长、成功率低、国家法规多的特点（从国外新药的开发来看，开发一个新药，一般花费1.5～10亿美元，历时十年左右，且合成的单体能够成功进入市场的机率只有1/10000～1/5000），使一般中小企业望尘莫及。大型企业的合并，可以大大提高新药研制开发的能力和市场的竞争能力。因此，大型企业的联合与兼并成为国际性潮流。1995年英国葛兰素公司和威康公司合并后，使其在全球药品市场的份额提高到5.3%。1996年世界排名前10位的大医药公司的市场占有率达37.3%。欧洲制药联合会和美国、日本等16国占有全球市场的90%。目前世界25强制药公司已有20家“抢滩”中国市场，外商在中国投资的医药企业已超过1700多家。进口药品在中国的市场份额从1991年的14%增加到1996年的30%，独资、合资企业生产的药品占32%。为抵御外来竞争，国内医药业近年来也纷纷进行高速和变革，掀起了联合兼并的高潮。浙江、广东、江苏、河北、山东、上海六强省市医药工业总产值之和已占全国52.5%，区域规模经济的优势逐步形成。华北制药经过大范围不间断的兼并联合与机制创新，树立了在中国医药业的重要地位；1998年底，山东新华、鲁抗联合组建了总资产达41亿元的“联合舰队”；2002年8月8日上海华源集团以11亿元代价控股了上海医药集团,成为国内最大一桩医药行业并购案、浙江、重庆、武汉等地的医药企业也正加紧进行联合兼并。

2. 药品市场结构将发生重大变化。突出表现在三个方面：一是生物技术药物产品异军突起。1998年全球市场销售额为114亿美元，2000年达到240亿美元，今后每年将以45%左右的速度递增。二是天然药物热销。随着人们保健意识的提高和“回归自然”的愿望日益强烈，加上部分化学合成药具有毒副作用等原因，天然药物倍受青睐。1998年世界植物药市场销售额为145亿美元，今后将以较快的速度增长。三是非处方药（OTC）、通用名药（指专利保护期已过的药品）的销售比例迅速增长。

3. 新药研制已成为现代大型医药企业发展的基本战略。国际上许大大型制药企业已发展成为以研究和开发新药为基础的制药公司。为了加快新药研制的步伐，提高成功率，减少盲目性，从天然生物资源中发现新药和生理活性先导化合物是新药研制的重要方向。具有巨额经济效益的“重磅”型产品成为新药研制的重点。据世界权威资料显示，全球每年销售额超过5亿美元，有巨额利润的产品1985年为3个，1987年10个，1990年24个，2000年发展到50个左右。

4. 制药产业的技术密集型特点更加突出。药品从研制到生产的全过程，是多学科知识和现代技术交叉融合的过程，现代化的制药企业往往集中反映了当今生命科学领域的最新研究成果。医药产业资本有机构成中，人才、技术、资本高度集约化，技术质量的标准化已经成为产品推向消费者的通行证。GAP、GLP、GCP、GMP、GSP（分别指天然药物种植、安全性评价、临床、生产企业、经营企业质量管理规范）等，以及药品质量控制管理制度的实施，将促进研制、生产、经营企业单位提高市场竞争的实力，药品质量将得到更大保证。

（四）当前影响我国医药行业发展的主要因素概述

从总体上来看，影响我国医药行业发展的主要因素包含以下12个方面： 1、社会政治 2、社会经济发展水平 3、社会文化素质

4、人口、年龄及疾病谱的变化与地区结构 5、卫生经济与医院装备

6、城镇职工医疗保险和农村合作医疗 7、医药分业管理 8、药品分类管理

9、实施GMP和GSP 10、医药产品知识产权保护

11、相关产业特别是生命科学及生产配套水平 12、国内外投资贸易环境和加入世贸组织

1999年是我国医药行业环境变化最大的一年，随着国家药品监督管理局的正式成立，我国药政管理法制化、规范化的力度空前加强，相关法规纷纷出台亮相，归纳起来主要有以下几个方面：一是进一步建立和完善了从药品的研制、生产、流通、使用到中药材种植生产的五种管理规范（GMP、GLP、GCP、GSP、GAP），强调与国际规范接轨，强制提高药品生产经营各个环节的科技含量；二是颁布了新的《新药审批办法》，进一步改进药品分类，统一评审标准，延伸管理范围，加强监管力度，提倡技术创新，杜绝重复开发和建设；三是对药品流通领域，特别是价格体系进行了全面整改，规范了药品经营行为和作价方法，公布了一大批常用药品的统一价格，制定了向高科技产品倾斜的优质优价规定，为进一步规范市场行为，维护保证公平竞争，杜绝虚高定价、高额回扣等各种违法违纪行为奠定了良好的基础；四是医疗改革，全国开始全面实行基本医疗保险制度，同时开始执行医药分业和医院药房改革；此外还有一批相关配套也相继出台或进一步完善，如国家基本药物制度、进口药品管理制度、药品广告管理制度、执业药师制度、医药专利保护制度、采购、配送制度等等。这些的出台旨在加大对药品生产经营领域的导向作用和监管力度，进一步规范和净化医药市场，保障人民保健医疗的基本需求；更重要的是力图逐步建立起一个与国际规范接轨，有利于医药企业公平竞争，扶优限劣，激励科技创新，有利于科技兴药的行业环境。

作为药品经营企业，在新的行业环境里，没有高科技含量的自主知识产权新药，将不能获取较高的利润；不充分利用社会科技力量，不走产、学、研结合的道路，就难以完成新药报批；不进行GMP改造，将不能生产新药，不能申请仿制品种，不能接受委托加工，不能在相同品种的生产经营中获得较高的利润，最终将不能继续生产经营；不采用新的管理模式、管理手段，将无法适应医药分业、药品分类管理的新市场环境。新的行业保护自主知识产权，鼓励技术创新，禁止所有重复开发和建设。

医院药品集中招标采购从2000年起在全国逐渐推行,目前看来仍未成为医院采购药品的主渠道。在实际执行中暴露出的负面因素较多,表明设计中存在重大缺陷。对制药企业来说,参加各地的医院招标,因为成交量过于分散,增加了企业营销费用和物流成本,甚至感到疲于奔命。就药品集中招标采购而言,突出问题是执行者没有利益驱动,监督者不到位。设计的初衷是挤压医院、医生的灰色收入,降低药品\"虚高\"价格,让利于民。但具体执行者是医院、医生,让医院、医生自己挤压自己的灰色收入,执行者没有利益驱动,没有积极性,甚至会消极抵制；另外监督者不到位,该的执行监督者应是卫生局,是医院的上级主管部门,很难想象卫生局有足够人力进入医院各部门监督该项的实施情况。

2000年，国家计委分三批降低了210多个品种规格的定价药品零售价格，年降价金额约32亿元。全国31个省、自治区、直辖市价格主管部门进一步降低了省管药品零售价格，据统计，年降价总额约42亿元(1997-2001年7月近五年我国10次降低药品零售价格，由国家计委公布的降价药品过200多个品种，降价总额累计约100亿元；2001年4月降低69种抗感染类药品零售价格，零售价格平均降幅约20%，年降价总额约20亿元；2001年7月降低49种中成药的零售价格，零售价格平均降低15%，年降价总额约4亿元。中国医药商业协会对30个主要城市化学药品零售物价指数测算，2000年药品零售物价指数为97.93%，比1999年下降2.07个百分点：其中国产药品类指数为94.85%，比上年下降5.15%，合资药品类指数为101.03%，比上年上升1.03%，进口药品类指数为98.39%，比上年下降1.61%

我国已从2000年一月一日起实施OTC制度。分类管理实施后，生产非处方药的企业有可能会以较快的速度分化，其中一部分产品质量好，适用对象广，经济实力强的企业，加大力度以自己的专有商标品

牌宣传其产品，扩大市场，形成名牌优势，企业相应壮大发展，犹如几个获利最大的中外合资医药企业那样，靠非处方药迅速发展。

2.2.2 WTO与我国医药行业对策

一、加入WTO后，医药企业面临着自身的深层次矛盾和问题。

国内的医药企业可以分为两个部分，一是国有医药企业；二是中外合资的医药企业。相对于数量较少的合资企业来说，国有医药企业面临着自身问题有：

1、 整体质量不容乐观

目前，我国现有药品生产企业6300多家，药品经营企业17000多家。但整体而言，我国医药行业质量并不乐观，主要表现在以下方面：（1）制药企业多、规模小：在我国众多的制药企业中，大型企业只有314家，多数为中小型企业，规模效益差，我国制药企业利润总额不及国外一家大制药集团的利润额（美国默克公司2000年销售收入达400亿美元，是我国化学制药业所有企业总和的3倍。）；（2）宏观力度不够，形成“多、小、散、低、乱\"的局面，许多产品低水平重复生产（有关资料表明，目前我国能够生产的药品制剂品种共有4500多个，而美国为15万个，日本为4.4万个，德国为6万多个。由于企业多、品种少，使得大量企业生产相同的产品，造成恶性竞争。）。（3）科研资金投入少，产品创新能力不足：2000年，世界十大制药公司研发费用占销售收入的平均比重为16.91%；而国内制药企业研发的费用投入最多不超过3%，一般仅为0.5-1.0%，导致我国制药企业新产品创新能力严重低下，近年来生产的873种西药中，97.4%是仿制的；（4）企业整体质量不高：多数企业未通过GMP(药品生产质量管理规范)、GSP(药品经营质量管理规范)认证，但在上市公司中，此情况相对较好。国家六部委近期联合出台了《关于整顿和规范药品市场的意见》，将使我国大部分医药企业直接面临生存的考验，将会促使医药行业大规模的兼并、重组、收购及淘汰工作，从长远看，将有利于我国医药行业产业结构的调整。 2、国有医药企业整个行业的管理水平较低。

医药行业是我国对外开放较早的行业之一，但对外开放仅限于制药生产企业，企业受计划经济的影响较大，行业壁垒条块分割严重。从行业管理的制度看，主要表现在：第一，医药行业过分强调药品的特殊性、药品生产经营企业的特殊性、药品生产经营企业的专营性和国有医药主渠道，忽视了药品也是商品，医药企业同样要处于市场经济竞争的大潮中，造成医药企业的自主竞争能力差。第二，我国的医疗机构和药品生产经营企业分属不同的行政机构，行业管理制度的落后，是医药企业管理水平低下的主要原因。第三，行业管理的法规和制度建设工作不完善。过去我们主要使用行政的手段管理经济，所以难以适应市场经济的需要。

3、医药企业整体管理水平较低。

⑴ 经营机制和营销观念落后。目前，许多国有医药企业并没有建立起现代企业制度，产权主体多元化的工作刚刚开始，没有建立有效的激励机制和完善的公司制法人治理结构，以致企业运作不规范，原动力不足，活力不够。

⑵ 国有医药企业普遍存在着管理方法原始，管理手段落后，基础工作薄弱的问题。

⑶ 医药企业普遍存在着人才匮乏的问题。医药企业之间在市场上的竞争最后将体现在人才的竞争上。目前，医药企业人员整体素质低，人才阶梯程度差，缺少生产技术人才、市场营销人才、企业管理人才和产品开发人才。加入WTO以后，医药企业面临的最大问题是企业现有人才流失的问题，在医药企业各方面人才普遍缺乏的前提下，国有医药企业如何留住现有的人才、如何吸引更多的人才，是医药企业人力资源管理的重要问题。

⑷ 我国的医药企业组织结构现代化水平低，企业规模普遍偏小，集约化程度低，因此企业管理不规范、水平低等现象普遍存在，影响着企业在更广泛的开放的国际市场竞争中得到发展。

二、医药行业面临的发展机遇

加入WTO虽然短期内对我国医药行业会有所冲击，但我国医药行业也有自身的优势，因此从长远看，将有助于我国医药产业的健康发展。 1．制药企业将加快研制新药的步伐。

新品种的研制开发，是国内医药企业的当务之急。要使医药行业加入WTO后在国际市场有较强的竞争力，除改善环境，更重要的是必须加大对企业技术开发的投入力度，组织专项产品开发计划。对已有一定国际市场竞争力的产品要给予重点支持，迅速提高企业研发和市场竞争能力。

2．提高我国医药产品的出口竞争力

加入WTO为我国医药产品进入国际市场竞争创造了更为有利的条件。首先，中药出口形势看好。中药一直是我国医药出口的拳头产品。美国自1994年以来接受了中药，时兴用中药治病调养；中药在韩国的市场十分巨大，其次是日本和东南亚等国，他们的中药进口主要来自中国。随着我国经济的高速发展，对外经贸交往日益频繁，国际市场对中成药的认识和接受程度不断加深，中药走向国际市场份额将迅速扩大。入世\"后，将为我国中成药打入国际市场创造良好的机遇。

其次，我国医疗器械和手术器械等中低档产品也接近国际水平，在国际市场上具有一定竞争力，加入WTO后将能比较顺利地进入国际市场。 3．加快企业的优胜劣汰

\"入世\"后，有相当数量的中小型医药企业经营会艰难。国外医药企业有雄厚的资金实力、领先的医药品种以及先进的经营模式。国内大型医药企业依靠一定的品种和市场份额、经济实力和市场竞争经验。这两个层次的市场竞争是白热化的，而规模相对小、品种落后、资金薄弱的企业经营环境是越来越困难，一些弱势企业必将会被淘汰出局。 4．“药品报销目录”的保护伞

随着社会主义市场经济逐步建立和完美，需要尽快建立适合我国国情的社会保障体系。建立社

会保障体系，是社会主义市场经济深层改革、国有企业改革和社会稳定至关重要。我国目前实行的\"药品报销基本目录\"将会对被纳入公费医疗报销和社会医疗保险药品报销范围暂时起到一定的保护作用，为国产药品竖立了一顶保护伞，打开了市场的生存空间，对于像鲁抗医药、华北制药这些国有大型医药类上市公司来说，将起到积极作用。

加入世贸组织，既给我国医药发展带来机遇，又对我国医药企业产生提出了严峻挑战。国外公司大举进军中国市场，为我国吸收利用外资、先进技术和现代管理经验，嫁接改造我们自己的企业提供了机遇。国际医药高新技的发展，为我国提供了接受技术辐射的机会，有利于带动全国医药高新技术和技术创新能力的提高。

三、医药企业的对策

随着加入世贸组织后医药企业如何适应并主动迎接国际市场惊涛骇浪，成为一个现实而无法回避的课题。从长远看，无论哪个产业，开放和竞争都会带来进步。但短时间内必然会引起一定阵痛，关键是我们如何面对现实，把握良机。

对于国有医药企业实现管理现代化，是中国加入WTO后企业生存与发展的迫切需要。就目前我国国有医药企业的现状来看，必须要在以下几方面加快与国际接轨的步伐： 1．管理思想与国际接轨

我国医药企业的管理思想和经营理念必须跟上融入世界的潮流，树立和强化市场观念。随着医药市场开放程度的不断提高，市场对企业资源的配置将起到重要的作用；企业必须有效地参与市场竞争；及时地掌握和反馈市场信息，并且据此调整营销策略；同时医药企业必须强化法制观念，依法经营。在此

基础上，才能建立良好的企业管理基础。 2．管理与国际接轨

管理的接轨要求我国的企业必须在组织形式上符合现代企业制度：首先是进行规范的公司制改造，建立出资人制度和有效的运行机制，这是现代企业管理的基础；其次是完善公司制的法人治理结构，实现\"新三会\"与\"老三会\"的有机结合，这是企业管理与国际接轨的核心；进一步建立以产权为纽带的母子公司体系。

3．管理制度与国际接轨

我国的医药企业要建立起符合现代化管理要求的管理制度，主要体现在以下几项制度的建立： ⑴ 建立能够体现民主化、科学化以及投资人责、权、利相一致和相应的风险责任的投资决策制度； ⑵ 建立能够真实反映企业成本与效益的成本管理制度； ⑶ 按国际惯例建立科学、有效的财务管理制度；

⑷ 建立按国际标准组织生产、按国际通行惯例进行销售和售后服务、按国际通行标准进行质量监督的质量管理制度；

⑸ 按国际医药企业新产品开发的惯例，建立新药开发制度； ⑹ 建立以顾客为中心的市场营销体系。 4．管理方法与国际接轨

我国企业的管理方法必须与国际通行规则逐渐接轨，使企业在有效的运行机制下高效动作。 ⑴ 打破市场壁垒，提高医药企业的市场开拓水平。要求企业在充分的市场调查的基础上，对医药市场进行细分，确定企业的目标市场，进行准确的市场定位，结合现代市场营销手段，使企业走向规模化、集约化，从而发展壮大成为具有国际竞争力的大型医药企业集团。

⑵ 提高资产运营水平。首先要树立资产保值增值的观念，善于把资产运营与生产经营结合起来，善于进行资产重组，盘活存量资产，资产，构造利益共同体，使社会资产为我所用，创造更大的社会效益。

⑶ 提高人才开发的水平，这是国有医药企业发展的根本措施。国有医药企业必须结合企业的实际，在如何利用和转化现有人才、如何培育新的人才、如何选拔优秀人才、如何吸纳更多的人才等方面提高认识，制定措施，把提高人才开发水平作为企业管理的重要工作来抓，避免在大批人才流失以后才来考虑这个问题。

5．管理手段与国际接轨

运用现代化管理手段，提高医药企业整体的管理水平的突破口，在于企业管理中广泛地运用计算机网络技术，建立企业管理的现代化管理信息系统。境外医药企业与国有医药企业在管理手段上的竞争体现在算盘与电脑的竞争、传真机与国际互联网的竞争。提高国有医药企业的管理手段现代化，还需要企业加快步伐，最大限度地推进网络数据库技术，在此基础上结合企业需要，建立适合企业自身的业务系统、电子商务，使企业整体的管理手段现代化水平不断提高。

2.2.3 云南省医药产业经营状况及环境分析

一、云南医药产业发展现状

据资料显示1990年与1980年相比（按1980年不变价）：云南省医药工业总产值从0.75亿元增加到2.5亿元，年均增长12.9%；商业总销售额从2.4亿元增加到7.7亿元，年均增长12.4%。整个“八五”期间，医药工业总产值年平均增长23.8%。1994年到1998年，年均递增18.2%。1998年比1997年增长22.71%，略高于全国19.8%的平均水平。据省医药行业管理办公室统计，1998年，云南省医药工业企业发证数为1户，其中药品生产企业137户，包材、医疗器械生产企业27户。省统计局统计数据表明，

1998年，云南省全部国有及年销售收入500万元以上的非国有医药工业企业有69户，产值18.77亿元（当年价，1990年不变价为18.21亿元）利润1.46亿元，利税总额2.87亿元。产值占全省工业总产值的1.02%，占全国医药工业总产值的1.12%。按全国医药行业统计可比口径排序，云南省医药工业产值在全国排名第24位，利润总额排全国第15位。1997年和1998年，全省有21家年销售收入500万元以上的非国有核算企业，资金利税率和产值利税率分别为14.03%和15.29%，仅次于烟草行业。全省产值突破亿元的企业有5户，即昆明制药股份有限公司、昆明贝克诺顿公司、滇虹药业、积大药业、盘龙云海药业公司。1998年昆明制药股份有限公司工业总产值达2.亿元，居全省第1位，已进入全国化学制药企业100强；云白药集团、昆明中药厂进入全国重点中药生产企业前50名。医药产业从业人员2.7万人，其中工业企业职工10946人（具有中高级职称的735人）。主要产品年生产能力为：化学原料药700吨，中成药1万吨，片剂100亿片，针剂5亿支，大输液0.5亿瓶，粉针剂0.5亿支，胶囊4.7亿粒。全省拥有药品生产批准文号3000多个，生产品种药有3700多个。云南省初步具备了化学药及制剂、生化制剂、植物药及制剂、中成药、动物药、抗生素药品等多门类的加工生产体系。1998年，云南省医药商业批发机构380个，经营药品近7000多种，商品销售净额为23.57亿元，占全国的2.41%，居全国第17位。商业利润总额2442.6万元，居全国第8位。省医药公司、省医药工业股份公司、昆明市医药公司分别实现商品销售收入5.15亿元、3.35亿元、2.2亿元，均进入全国重点医药商业企业前100名。全省医药商业网点遍布城乡各地，基本上满足了全省人民医疗用药的需要。

二、云南发展医药产业的比较优势

1、有稳定的市场需求和进一步开拓国内外市场的潜力。1998年，云南省医药市场总销售额达30多亿元，是1980年的11.8倍。全省城乡居民人均医药费支出分别为215.35元和53元，分别比1985年增长19.5倍和16.7倍。1997年全国城乡居民人均医药费支出也分别是1985年的28倍和10.8倍。全国医药市场销售额多年来保持了两位数的增幅，1998年达到1200亿元。而且由于医药“需求的收入弹性”较大，医药消费的市场空间总体上还会不断扩大。云南省还有开拓东南亚市场得天独厚的区位优势。不少东南亚国家缺医少药，中药在这些国家具有较高的信任度，随着这一地区经济复苏和发展，其医药市场的潜力会更大。发达国家对天然药物和天然功能性健康食品日益重视，也为云南省出口三七及提取物，灯盏花及提取物等天然特色药品、药材及提取物带来一定市场。另外，中国加入了WTO，中医药是中国进军世界的优势产品之一。

2、有一批知名度较高的医药企业和一定竞争力的医药企业，产值总和近11亿元，占全省医药工业总产值的70%。省医药集团公司总产值、总销售、实现利润均占全省医药工商企业的50%以上，成为这一产业的龙头和骨干。目前，云南省已获得国家一至五类新药证书及生产批文42个，国家中药保护品种27个。拥有一批知名企业和名牌产品，如：昆明制药股份有限公司的“昆明牌”蒿甲醚注射液、血塞通注射液、络泰冻干粉针、天麻素片；云南白药股份有限公司的“云丰牌”云南白药胶囊、宫血宁胶囊；昆明中药厂的“云昆牌”止咳丸、舒肝冲剂、感冒消炎片；滇虹药业的“智人牌”皮康王、骨康王、痤康王；云南生物制药厂的“金殿牌”灯盏花素片、云南灯盏花注射液；盘龙云海药业公司的“盘龙云海”牌排毒养颜胶囊；中国医学科学院昆明医学生物研究所的甲肝疫苗、乙肝疫苗等。云南省这些医药名牌产品，大多数均为天然药物。这些知名企业和品牌为云南省医药产业的发展奠定了较好的基础。

3、医药科研开发已具备了一定的条件和能力。80年代以来，云南省一批医药骨干企业实施“以人为本、科教兴药”的发展战略，与中科院昆明植物所、动物所、中国医科院昆明医学生物所、省药物研究所、昆明医学院等科研单位和大专院校合作，研发出一批具有国内外先进水平的新药。其中，昆明制药股份有限公司与上海药物研究所研制的抗疟新药蒿甲醚注射液，成为我国在国际上第一个注册的制剂药物，已在27个国家注册销售，年外销额200万美元，居中国自己发明的单一制剂药品创汇前列；与瑞士

诺华公司合作开发的复方蒿甲醚片，已在美国等45个国家获得国际药物专利注册，居我国产品在国外注册的前列，产品已出口创汇。滇虹药业实施“生产一代，储备一代，研制一代，瞄准一代”的产品开发战略，与全国许多一流的专家教授及研究院所挂钩、进行新产品、新项目联合开发，形成了皮康王、骨康王、康王洗发剂、痤康王等系列产品。云南省新药研究开发已具备一定实力的科技队伍和实现产业化的中试、生产条件。如昆明植物所、动物所、贵金属研究所、医学生物所等一批国家驻滇研究机构，在植物分类、天然药物资源、植物化学、药理学、民族药物学、动物毒素、金属络合药、生物药等方面，人才技术力量较强，设备先进，在国内属先进水平。最近，国家还批准在云南省建立生物多样性保护研究基地。建在昆明医学院的云南天然药物理重点实验室，具有天然药物药理、毒理研究的较好条件；省院共建的昆明植物所植物化学研究到在天然药物的基础和应用研究方面，在国内外均有较大影响；昆明医学院、省中医院还有2个国家卫生部临床药理研究基地。正在筹建的昆明国家天然药物工程研究中心、云南药品安全性评价灵长类药物实验室等，都为云南省新药研究提供了较好的技术支撑。

4、丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀。云南以其独有的地理和立体气候条件而享有“药材之乡”的美誉。经调查，云南的药用植物有6559种，占全国品种数的51%，蕴藏量1万公斤以上的472种，人工栽培1万公斤以上的品种103个；动物药260种，产藏量达40万公斤；矿物药32种，约占全国的40%；真菌、放线菌等微生物资源种类极为丰富，仅放线菌分离到的种、属约占全世界公开报道的50%。民族、民间传统用药有1250种。云南省26个民族在与各种疾病的斗争中，积累了丰富的防病治病的宝贵经验，形成具有各民族特色的医药学理论，其中傣族、藏族、彝族等医药都有文献记载。这些都是以天然药物为主，发展特色民族医药经济的坚实基础。

三、云南发展医药产业的制约因素

1. 缺乏产业宏观和宏观管理。长期以来，对云南省发展医药产业的重要地位和作用认识不足，把医药作为大产业发展的思路不够明确，缺乏宏观管理和宏观的，没有形成大决策、大规划、大科技、大管理的发展态势。在实际中存在三种片面认识：一是对医药产业具有的知识性、技术性认识不足。认为医药是赚钱的行业，“百业兴药，多方插手”，各行各业各地甚至个体，不管是否具备开办药厂条件，都争建药厂。非医药专业设计单位参与药厂的设计、车间技术改造或项目可研报告，使药厂达不到规定标准，造成人力、物力、财力、资源浪费，形成严重的低水平重复。二是认为医药投资大、风险大、周期长，即使有好项目也不愿意投资，不积极创造条件。三是存在着“四重四轻”思想，即重眼前轻长远，重仿制轻创造，重规模产量轻科技含量，重生产轻营销等。

2. 基础薄弱，产业、产品和企业组织结构调整滞后。云南省医药产业有了一定的发展基础，但总体上看基础仍然显得薄弱。全省现有医药工业企业中，能维持正常生产的企业只有63户。产业、产品和企业组织结构存在“小、少、浅、低”问题，即规模小，目前，还没有资产10亿元、年销售收入10亿元以上的大型医药企业，企业规模普遍较小；精品少、品种重复，销售额上3000万元的品种不到10个，低档次产品占据多数；产品开发层次浅，通用制剂生产及植物药粗提取能力过大，设备利用率只有30%，生产比较粗放。占全省GDP的比重较低。1998年医药制造业工业增加值为7.3亿元，仅占全省工业增加值517.5亿元的1.4%。

3. 企业营销手段落后，市场开拓不力。总体上说，云南省医药流通行业管理的宏观能力不强，对总量控制、批发从严、零售适度的执法和技术监督不严。上海、浙江各100多家医药批发机构就分别实现了100多亿元的销售额；而云南省已有380多个医药商业批发机构，商业销售额仅为21.7亿元，户均才678.9万元，亏损面在40%以上，零售网点重复建设，规模小、效益差，粗放经营严重，普遍缺乏应用现代信息技术和营销网络、营销方式的意识和知识。有的企业缺少懂经营、善管理、能开拓市场的领导和营销人员，中小药厂主要局限于省内“单打独斗”跑销售。医药商业企业由于资金、效益、回扣等

因素，对推销省产药品积极性不高，医院药房也未高度重视省产药品的购用。

4. 人才缺乏，新药研制体系没有形成。云南省新药研发主要技术力量分散于有关高校和科研院所，制药企业新药研发人员明显不足，总体素质偏低，缺乏高层次人才和技术带头人。医药行业内能从事科技活动的人员有300多人，能从事科研的人员仅有100多人，大多数企业不具备开发新药的能力和消化科技成果的能力。许多药厂、医药公司无一个制药工程师、执业药师或主管药师，有的企业管理人员连药品分类都不十分清楚。企业参与研究的意识差，没有高投入、高风险、高产出、高效益、再高投入的新药研究开发良性循环意识。由于，小而全的产学三条块分割，技术力量分散，手段落后，信息闭塞，低层次重复研究突出，难以形成较强而集中配套的技术攻关力量，基础研究、应用研究、发展研究脱节，新药研究和成果转化脱节，阻碍了研究的延续性和成果的转化。在医药科研方向和成果转化上的控制手段和能力较弱。研发经费投入不足，近几年财政投入新药研发的攻关经费仅占整个攻关计划的10%左右。据对云南省具有代表性的5户大中型企业调查，1997年R&D投入仅为0.48%，不到全国平均水平的一半。全省药物资源开发利用率不到10%，云南具有的资源优势没有很好的通过科学技术转化为经济优势。

5、多变，机制不活，资金投入不足和扶持不够。长期以来，医药产业管理机构多变，不顺，责权分离。1979年成立省医药管理局，1983年改为省医药总公司，1986年又改为省医药管理局，1993年又成建制地转为省医药总公司，1996年成立云南医药集团有限公司，仅设立一个不到10人的省医药管理办公室进行行业管理，省药品监督管理局一直到2000年才成立。国有医药企业计划经济下形成的思维方式和工作模式，还未随着市场经济的发展转变过来，围着“等靠要”，发展思想不清，市场开拓不力，内部管理运行机制不规范，积累与分配关系处理不当，影响了企业的发展和职工积极性的发挥。外部机制上，对新药开发和市场开拓的激励强度低，对新产业发展的引导、资金扶持等缺乏支持力度。信息沟通不灵，中介机构不发达，缺少有效的进口药、合资药、新药的价格管理手段。特别忽略了培养高素质的企业家经营者队伍，没有形成一套适应市场经济发展要求的经营者选拔、激励、约束机制。十年来，全省对医药固定资产的投资仅为3.8亿元，而全行业创造的利润高达11.7亿元。很多药厂创造的效益是靠拼人力、拼设备而获得的。

四、云南医药产业至2010年发展目标※②

到2010年，全省医药工业总产值达到200亿元（1990年不变价），在1998年18.21亿元（1990年不变价）的基础上年均递增速度为22.1%。

第一阶段2000～2005年，医药产业结构调整阶段，工业总产值达到35亿元，年均递增17.74%。其中，2000～2002年，工业总产值24亿元，销售收入21.6亿元，实现利税4.8亿元；2003～2005年，工业总产值35万元，销售收入31.5亿元，实现利税6.3亿元，发展成为云南省的新兴优势产业。

第二阶段2005～2010年，产业化培植阶段，工业总产值达到200亿元，年均增长24.34%。其中，2003～2005年，工业总产值70亿元，销售收入63亿元，实现利税12.6亿元；2006～2010年，工业总产值200亿元，销售收入180亿元，实现利税36亿元。初步形成优化的产业链和和较完善的生产管理和宏观体系，为后阶段发展成为支柱产业打下坚实基础。

2.3 国内及国际竞争对手分析

2.3.1 产业间竞争态势分析

我国的医药行业经过了一个长期的计划经济(短缺)时代的缓慢发展之后,开始进入了向多元化经营、竞争的过剩经济时代。行业内的各个板块已不可能再独霸一隅而‘独乐其中’了，竞争模式也由相对的垄断竞争变为完全的自由竞争。根据Poter的五力分析理论，我们可以清楚的看到医药行业内企业 ②

云南省计划发展委员会 1999年

之间的竞争态势： 健康产品 D 医疗器材 E

1、新进入者的威胁 生化制药工业 C 中药材、中成药 B GMP GAP 行 业 管 理 部 门（A） 计委、经委、卫生部、国家药品监督管理局、医药集团等 GSP 医药商业 F 批发企业 医疗服 I 务机构 医药零 售 G 消费者 J 销 售 服 务 与 促 销 H 图（2.2） 我国医药行业产业链 企业进入医药行业的代价相对来说应该是较高的，它属于资本和技术密集型产业，其壁垒主要有： 1） 药品经营受到国家相关部门（A）的性约束

2） 进入B、C、D、E等板块的企业必须具备较强的资金和抗风险能力 3） 进入F、G板块的企业受到渠道和市场知名度的 4） 药品的知识产权或专利保护

但相对较高的收益率和国内市场的不成熟性决定了可能的潜在进入者： 1）加入WTO后国际性大企业将以多种形式进入多个领域

2）国内有实力的集团企业或上市公司凭借雄厚的资金实力，通过兼并购买或参股的方式介入多个领域

3）具备先进技术和开发实力的科研机构，以产品转化的方式进入 4）上中游板块的企业以横向或纵向一体化的方式跨领域进入下游板块 2、现有企业间的对抗

现有企业在板块内部进行高度的自由竞争，其表现为：

1）B板块的竞争体现于对资源、先进的加工工艺、产品保护方面

2）C板块的竞争体现于专利产品的取得、相同产品的市场竞争、先进技术的掌握和转化、生产工艺水平的提高、销售服务队伍的培养

3）D板块的竞争体现于概念产品的发掘、营销手段的升级、营销理念的更新、市场定位的细化

4）板块的竞争体现于营销区域的增长、服务能力的提高、渠道的强化与产品资源的获得 5）G板块的竞争体现于网点的覆盖能力、品牌的突出、服务水平与特色的提升 6）它们的共同点还在于对资金和人才的需求；合作程度逐渐在加强 3、替代品的竞争

1）对于BCDE板块来说它们的替代品主要是本领域内的新产品 2）对于FG板块主要的替代品源于营销模式的变化 4、客户的议价能力

由于医药产品的相对专业性质，对于整个医药行业来说客户的议价能力相对较弱；但由于我国医药产业低端竞争的剧烈性和行业管理的弱化，在很多板块和区域内以价格为主要方式的竞争模式导致了客户议价能力的相对增强。

5、供应商的议价能力

相对于有支持产权或专利保护的供应商具有较高的议价能力来说，我国医药行业大多数企业面临的是剧烈的市场价格竞争

2.3.2 省内主要企业剖析

由于云南白药公司主要涉及到医药药业产业链中的B、F、G板块，我主要针对这三个板块的省内企业进行分析。

一、中药制药工业 1、国有上市公司

云南白药集团股份公司：拥有中国第一中药保护品牌“云南白药”，下属还有文州、大理州、丽江地区三个区域性子公司，具备胶囊剂、颗粒剂、散剂、片剂、酊剂和气雾剂等6个剂型、一百多个产品批文，其中有8个中药保护产品。多年来自主研制了十多个新产品；建立了符合国家规范的GMP生产中心和GAP种植基地。

下设天然药物研究院具备较强研发能力。2001年主营收入9亿多元，净利润7514万元，综合实力排序名列我国医药类上市公司第12位。

昆明制药集团股份公司：云南第一家制药企业，总资产7.亿元，主营植物原料药、化学合成药、生物制剂等3大类5个剂型300多个品种；独家拥有自主知识产权的国家一类新药——蒿甲醚系列产品，昆药现有职工1800多人，其中专业技术人员700多人，其对三七、天麻、灯盏花素等云南特色植物资源，产品的深度开发卓有成效，储备品种较多。其中有五个国家一类新药，一个三类、六个四类新药，并拥有12项发明专利与7项外观专利。其下属还有二个中外合资企业，同时也具备较强的研发实力、综合实力排序位居医药类上市公司第37位。

以上两个公司为云南制药工业的龙头企业，都有的覆盖全国的销售网络。 2、民营企业

盘龙云海药业：以“排毒养颜胶襄”这一特色独家产品创造了单一产品年销售8亿元的销售奇迹。具有先进的管理、营销能力和理念。另外还具有“灵丹草冲剂”等5个国家中药保护品种。

滇虹药业：主营产品“皮康王”软膏单一产品年销售额达到一亿元，具有一定的研发和销售实力。 3、其它企业

昆明中药厂：拥有国家中药保护产品13个，年销售一亿元

昆明兴中制药厂：其“血塞通针”及“鱼腥草针”系列产品在国内市场有一定知名度。 云南共有药品生产企业170余个。 二、医药商业企业

1、国有企业：

云南省医药公司：省内最大的医药商业企业，1999年排名中国医药商业前20强；2001年销售总额超过6亿元。其省内市场覆盖率和占有率超过40%，软硬件条件俱佳。

云南双鹤药业公司：原昆明市医药公司，2001年销售总额2亿元；主要市场范围在昆明市及周边地区。

云南省药材公司：主营中药材及成药，2001年销售总额近2亿元。 2、民营企业：

近年来云南崛起了一大批民营商业企业，其中主要代表有：

东骏药业：主要市场来源为主体医疗单位以外的零售、诊所、县乡级公司等。年销售额5亿元，毛利率5%。

鸿翔药业：主营中药材及成药，市场覆盖面较广；年销售额5亿元，毛利率13%。 方圆药业：市场来源主要为县乡级医疗主体及小批发企业。年销售额2亿元，毛利率7%。 其他销售上亿的企业还有佳能达药业、久泰药业等，全省有药品批发资格的企业200余家,市场主要集中于省内。

三、零售企业

全省已经形成了几个药品零售的跨地区连锁企业。

“福林堂”药房：由昆明市药材公司与新世界集团投资，已覆盖全省十余个地区，开设了近百个药房，年销售额7000万元。

“一心堂”药店：为私营企业“鸿翔药业”投资，已覆盖七个地区，开设药店60余个，年销售额6000万元。

“三九济民”大药房：主要经营区域在昆明市内，网点30余个。投资主体为上市公司“三九集团”与西山区医药公司、供销社。

“健之佳”药房：由深圳海王集团投资，主要覆盖市内各主要百货、超市等。已有网点40余个。 “佳信大药房”：原省医药公司零售科，正在由白药集团重组为“白药大药房”，计划将以加盟店的方式在省内发展网点600家。

其他网点超过20家的零售企业还有省药材公司“延寿堂”，民营“东骏大药房”，市医药公司“双鹤大药房”等。

2.4 医药行业的机会与威胁描述

2.4.1 医药行业外部因素评价矩阵

通过对医药行业的外部因素评价矩阵分析可以用于帮助云南白药公司归纳企业的经济、社会、环境、、技术及竞争等外部信息，有利于工业公司的发展战略定位。

医药行业外部因素评价矩阵

机会：

1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。 2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。 4、生态环境与人类基因的变化，导致了疾病与病毒、基因的变异，刺激了对高技术产品的研发。

5、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

6、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

7、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

8、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。 9、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

威胁：

1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。 2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。 3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。 5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业临管力度的加大，各项法律法规和医疗改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、云南省业内行业竞争程度的加剧、市场范围的局限不利于企业的成长。

2.4.2 云南白药公司从业领域定位

从“医药行业产业链”中，可以看出工业公司的主要从业领域涉及到了三个主要板块。 1、中药制药

1）昆明振华制药厂：以片剂、胶囊剂、软膏、滴眼剂、合剂、颗粒剂六大剂型为主，已经通过国家GMP认证；有产品生产批文一百五十余个，独家品种二个，国家中药保护品种2个。年销售收入3763万元，利润率27％。

2）中港合资昆明积大制药有限公司：以冻干剂、胶囊剂为主，已通过国家GMP认证，主要生产抗微生物系列化学药品，有产品批文三十余个。2001年销售收入1.54亿元，利润率22％。

3）云南南天思茅制药厂：以口服剂、胶囊剂、片剂为主，主要生产植物药系列产品，有产品批文二十个，其中独家产品四个。

2、医药商业领域

下属四个药品批发分公司，一个医疗器械批发分公司和一个原料药批发部门。主要市场均为云南省内的医疗服务机构及消费者，铺盖全省16个地州和近百个县，2001年总体销售额四亿五千万元。具有一定的市场份额和名牌知名度。

3、零售终端

有一个专从事零售的分公司“福生医药公司”，具有跨地区连锁经营资格，已经在全省六个地州设立了30余个零售网点，2001年销售额1200万元，有一定的市场知名度和占有率。

另外下属分公司之一的新特药分公司还在四个地州及昆明市内建立了五个“配送中心”，主要以廉价

的销售方式直接面对消费者，从事药品的零售和小额批发。

第三部分 云南白药公司内部分析

本部分通过对企业内部环境条件和相关要素的认识分析,来开展对云南白药公司的内部资源和能力分析。其框架如下: 治理结构分析 财务分析 竞争优势的一般基础分析 SWOT分析 企业内部条件分析 行业结构分析 企业能力 图3-1 企业内部环境分析 企业价值链分析 3.1 公司背景描述

公司的前身云南白药厂，是国家为保护云南白药这一传统中成药著名品牌的生产和发展，于1971年6月根据周恩来总理亲自指示而组建，初始投资额仅为285万元，主要生产销售云南白药散剂、百宝丹等产品。

1993年3月24日，经云南省体改委同意以云南白药厂为主体改组为社会募集公司，同年9月13日经中国复审，同意本公司向社会公众发行股票，11月30日正式注册成立云南白药实业股份有限公司，12月15日在深圳交易所挂牌上市。是云南省第一家上市公司。

1996年，公司现金投资控股收购原均可生产云南白药的大理、文山、丽江三家药厂，分别组建大理药业有限公司、文山七花有限责任公司和丽江药业有限公司，同年10月31日，经云南省工商行政管理局批准，更名为云南白药集团股份有限公司。

1997年1月27日，公司经中华人民共和国对外贸易经济合作部（1997）外经贸政审函字第111号文批准，获得自营进出口权；同年，公司被云南省列为重点培育的40家大企业、大集团之一。 1999年，云南省医药公司、昆明天紫红药厂作为国有优质资产，配股进入云南白药集团，成为云南白药集团全资子公司；同期，拥有中国第一品牌的云南红塔集团出资购买云南白药集团部分国有股股权，成为云南白药集团第二大股东。同年，公司经云南省科委认定为\"高新技术企业\"。

云南省医药公司、昆明天紫红药厂的进入，使公司一跃成为云南省规模最大、品牌最好、实力最强的医

药企业集团，同时，云南红塔集团的进入，大大改善了公司的股权结构，为云南白药的持续、快速、健康发展奠定了良好的基础。

2000年，公司全面开展内部改革和调整，市场营销方面，公司投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，全面负责集团产品的市场销售推广工作；产品研发方面，公司将原研究所、企业技术中心和国家人事部批准设立的博士后工作站三者进行有机整合，组建云南白药集团天然药物研究院；生产方面，公司6个剂型一次性、高水平地通过了国家GMP认证，同时，立足于提高生产管理水平、

敏捷制造、降低成本的生产管理信息系统工程顺利启动。此外，在2000年，公司还成功注册了\"云南白药\"、\"云白药\"、\"云白\"三个商标，使云南白药这一中国著名品牌由阶段性的行政保护上升为永久性的法律保护；同年6月，公司5个独家品种云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药酊、云南白药膏、宫血宁胶囊进入国家基本医疗保险目录；一系列关系公司未来发展的重大项目开始启动。

2001年，立足于提高生产管理水平、敏捷制造、降低成本的生产管理信息系统正式运行。同年被云南省质量技术监督局授予\"云南省2000年全国质量管理先进企业\"称号，并被列为云南省技术创新示范企业，并被云南省经贸委、财政厅评为2001年云南省管理优秀达标企业。

2002年,公司经营班子坚持\"做强主业、做透产业、做百年企业\"的发展思路，围绕公司董事会所确定的\"一个核心、四个经济增长点\"的发展战略，一年来，公司经营业绩保持高速增长，主营业务收入、实现利润、实现净利润资产收益率等各项经济指标均创历史最好水平。同年，公司荣获云南省质量管理协会评选的\"2001年度云南省质量效益型先进企业\"称号。根据《商标法》及驰名商标认定和管理的有关规定，并报经国家工商行政管理总局批准，认定\"云南白药\"商标为驰名商标。

经过30年的发展，截止2002年12月31日，公司成为总资产近9亿元，净资产超过5亿元、年销售收入超过11亿元的大型医药企业集团，中国中医药企业50强，拥有云南白药系列、田七系列及其它天然药物系列产品200余个，员工两千余人，累计上缴利税2亿多元。

3.2 云南白药公司治理结构描述

1、股本结构

2004年下半年，云南白药的间接大股东——控股母公司之母公司——云南医药集团有限公司采用增资扩股的方式改制重组，新公司注册资本金为15亿元人民币，云南国资委与中国医药工业有限责任公司各占50%的股份。中国医药工业有限责任公司的股东是中国医药集团和东盛集团，在这次云药集团重组中，东盛处于主导地位，东盛董事长郭家学成为新云药集团的董事长，云药集团重组后东盛集团间接入主云南白药。

2、组织结构和内部管理结构(见附图)

控股子公司简况

（1）云南白药集团大理药业有限责任公司

坐落于风景名城大理下关市，1958年始创，1996年加入云南白药集团，具备较强的制剂生产能力，拥有益脉康等78个市场畅销品种。

（2）云南白药集团文山七花药业有限责任公司

文山七花有限责任公司位于著名的三七之乡，1996年加入云南白药集团，2002年通过GMP认证，产品以三七制品为主，品种有气血康、血塞通、三七粉等20多个品种。 （3）云南白药集团丽江药业有限公司

创立于1958年，位于著名的历史文化名城丽江，1996年加入云南白药集团，占地40000平方米，拥有青阳参等70多个品种，是整个集团的原料药提取中心。 （4）云南省医药有限公司

云南省最大的医药流通企业，1999年成为云南白药集团的全资子公司，2002年进行全面整合，销售收入比2001年同期大幅增长，销售费用大幅降低，目前已经通过GSP认证。 （5）云南白药集团天紫红药业有限公司

全国50家饮片定点生产企业之一，1999年成为云南白药集团全资子公司，有天紫红女金、小柴胡颗粒等31个中成药产品，注册资本10万，是云南白药天然药物产业链重要的一环。 （6）云南白药集团中药材优质种源繁育有限责任公司

为解决原料\"瓶颈\"，促进企业加速发展，使云南白药品牌打入国际市场，云南白药集团投资组建了云南白药集团中药材优质种源繁育有限责任公司，公司在云南省武定县建立了野生变家种、植物药优质种源繁育和GAP规范化种植基地，提

供质量\"安全、稳定、有效、可控\"的中药材，为中药现代化和国际化奠定基础。 （7）云南广得利胶囊有限公司

云南广得利胶囊有限公司组建于1995年，1997年投产。生产药用空心硬胶囊，公司目前有四条全自动胶囊生产线。在生产过程中，公司依靠先进成熟的生产工艺和严格的质量控制来确保产品的品质；并配备环向、轴向及定位胶囊印字机，可根据用户的要求提供各种文字油墨及各类色彩印字服务。 （8）云南白药集团医药电子商务有限公司

1999年组建，公司采用先进的内部创业机制，为营销精英提供施展才华的舞台，各项经营指标逐年大幅度提高。 （9）云南云药实验室有限公司

实验室主要从事原生药材种质资源研究，种源繁育技术和栽培技术研究，初加工和饮片炮制技术研究以及中药标准物资，中成药产品二次开发及功能性保健食品的研发工作，为进一步完善\"云南白药天然药物产业链\"提供技术保障。实验室作为研究开发型的、面向社会的法人经济实体，将发展成为云药产业的中药研发基地和研究成果的孵化器，为中药资源的可持续利用、中药产业的跨越式发展提供技术支撑，从而整体提升中药产业的源头。 （10）上海云南白药透皮技术有限公司

2001年3月正式成立。公司采用\"虚拟企业\"模式，是集科研、生产、销售于一体的医药企业，主要产品为\"云南白药创可贴\"和\"云南白药膏\"。 （11）云南白药大药房有限公司

成立于2002年10月，注册资本4000万元人民币。公司将本着为消费者提供便利的态度，实行经营八统一，在云南省内建立网络服务体系，实现\"低成本、高效率、多品种、少环节\"的服务承诺，为消费者提供最贴近的产品和服务。

3、公司的治理结构

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。公司修订了《公司章程》等管理制度，已设立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。与控股股东在业务、人员、资产、机构、财务上一直做到分开，保持业务、人员、资产完整、机构完整、财务。从2000 年初起，董事会就建立了对高级管理人员的考评、激励机制和相关的奖励制度。对高级管理人员实行年薪制。从2003 年起，董事会决定执行控股股东制定的《云南云药有限公司控股企业高管人员激励办法（试行）

3.3 云南白药公司财务状况

1、财务分析与描述

从财务比率来看，公司的应收帐款和存货管理良好，应收帐款周转率和存活周转率有明显提高，都居于行业内较高水平，公司的运营质量有明显提升。基于良好的应收帐款和存货管理，公司的经营现金流充沛，帐面现金及现金等价物达3.16 亿元，利润有充分的现金流保障。

指标名称 存货周转率 应收账款周转率 净资产收益率(%) 净利润(万元) 经营现金流(万元) 流动比率 速动比率 资产负债率 2004年度 4.15 18.2 25.48 17135 16935 1.88 1.15 41.74 2003年度 4.08 14.34 19.47 11375 17012 1.9 1.19 38.01 2002年度 3.56 13.92 20.2 9369 11540 1.59 1.06 42.95 2001年度 3.09 11.23 18 7514 8052 1.53 0.96 43.85

云南白药资产负债率46.3%47.3%43.8%41.7%38.0%36.5%1999年2000年2001年2002年2003年2004年

根据对企业财务报告及公司领导的谈话,云南白药公司的财务状况可以归结为: 1)、财务总体状况比较健康；没有财务危机。

2）、改制以后，通过外部审计、股东内部审计等监督方式严格保证了财务的良性运行。 3）、企业的分公司式治理机制保证了财务能力的控制性。

4）、企业经营者和员工的相对稳定性、较高的经营人员道德伦理品格也保障了企业财务运行的系统化和完整化。

5）、企业财务人员兢兢业业的工作作风与吃苦耐劳的工作精神形成了一种良好的财务管理氛围和传

统。

云南白药公司财务能力的不足之处在于：虽然一共有40几个具有财务专业上岗资格的人员，但整体综合素质不高，缺乏全局性的“CFO”式管理人才；财务管理的手段和方法落后，信息化水平非常低；“分公司治理”也带来了企业总体财务资源的分散和财务能力的弱化，不利于企业大规模的发展。

3.4 云南白药公司市场占有与销售状况描述

云南白药2004年年报显示，公司主营业务收入同比增长36.2%，达到18.3亿。在利润方面，主营业务利润同比增长33.7%，净利润同比增长50.6%，实现每股收益0.71元。公司将实施10转增2派3.5元的分配方案。

从主要盈利性指标的同比增长情况来看，云南白药的主营业务收入和利润实现了同步增长，总体毛利率变化不大。实际上，公司自产产品的毛利率在2003年底主要产品提价之后有了很大提高，但由于公司医药商业业务毛利率下降，总体主营利润率仍然大致持平。

云南白药历史上有过两次提价，每次提价后产品销售增长率都达到40%以上，自产产品的毛利率也有比较大的提高。2003年底公司第三次对主要产品云南白药胶囊、散剂、宫血宁、云南白药气雾剂等产品进行提价，销售收入增长了32%。

在2004年通过提价取得了50%的净利润增长之后，云南白药在2005年业绩仍有希望取得稳步增长，公司将实现“稳，突两翼（亿）”战略，将重点加大对云南白药膏+云南白药创可贴、云南白药牙膏的重点推广，实现膏剂和牙膏产品双过亿。具体而言，公司新的利润增长点将体现在瓶装云南白药胶囊、云南白药膏和云南白药牙膏三大产品上。

经过一年的市场培育，2004年瓶装云南白药胶囊的销售额达到1000万元以上，2005年有可能实现翻番增长。

2005年云南白药膏将是公司重点推广的品种，云南白药希望能够将该产品的销售额提升到亿元以上。由于质量问题，2003年白药创可贴的销售额出现了大幅下滑，仅为2002年的1/2。在调整委托加工厂家和无锡的工厂投产之后，2004出现了恢复性的增长。2005年云南白药创可贴有望达到3500万元的销售额。这样，云南白药膏和云南白药创可贴两个膏剂合计主营收入超过亿元的可能性较大。

白药牙膏定位于市场高端，零售价格20元，将主要通过药店渠道销售，如果通过医院口腔科、牙科诊所和药店销售相结合的营销方式，可望获得200万~500万支的市场份额，由于牙膏价格较高，实现的销售额将会比较可观，预计2005年云南白药牙膏的销售额达到2000万元。

3.5 云南白药公司人力资源与企业文化

1、人力资源的建设及现状

云南白药集团（包括所有分子公司和控股公司）现有职工2千余人。其中，在母公司（连电子商务公司）的8百余名从业人员中，共有博士后2人，博士研究生4人，硕士研究生10人，本科和大专生各2百多人，大专以上学历人数占52％。母公司专业技术人员2百多人，占母公司总人数的30％，拥有执业药师近50人，可谓人才济济。

公司在建立人才引进、竞争、激励及培育机制方面实行物质和精神两方面的双重配合。在物质激励方面采取的措施主要有：

① 新的薪酬分配制度的改革。2001年公司邀请清华大学专家结合我公司的实际情况，在母公司内部实行了全新的薪酬分配制度的改革，较大程度地激发了员工的工作积极性，更好地体现了多劳多得的思想。

② 公司为引进并留住特殊稀缺人才，为他们创造良好的工作环境并提供优越的待遇。 ③ 设立\"自学成才奖学金\"。公司鼓励广大员工利用业余时间深造学习，提高自身文化素质，并对利用业余时间自费学习取得不同层次的更高学历者实行不同程度的奖励办法，充分调动了员工的学习积极性。

在精神激励方面采取的主要措施又有：

① 1999年末，集团公司把原销售公司整合成了医药电子商务有限公司，在电子商务公司内实行了末位淘汰制，并对全国十多个销售分公司充分授权，创建了一个良好的竞争平台。

② 加强岗位竞聘机制。公司每届中层管理人员的聘任，公司内部分新增或空缺岗位的填补，都采用公开的内部竞聘上岗，促进了内部人才流动并增强了竞争活力。

③ 公司每年开展如\"优秀员工\"一类的评选活动，对工作表现优秀和突出的员工进行不同形式的表彰和奖励，增强了人才的激励机制。

④ 建立了一套良好有效的培训体系。公司坚持开展了一系列分职能、分层面且内容丰富多彩的培训，如管理类培训、营销类培训、技术类培训等，使现有的人力资源素质得到了不断的提升和发展。

在人才战略和研发领域，公司也采取了一系列积极有效的措施，使人才技术力量不断提高：

① 1999年底，白药公司成为省医药行业首家获得设立博士后科研工作站资格的企业。目前已有2名博士后进站。 ② 2000年9月，把原集团研究所整合成了天然药物研究院，每年投入大量科研经费致力于新药的开发研究。全院现有科技人员30多名，各类先进科研设备20台，为科研工作的顺利开展奠定了良好的人才、技术装备条件。在科研模式上，研究院建立了社会化、开放式的科研开发体系，最大化地利用了社会资源，成功实施了借智借脑战略：先后与上海医工药、上海有机所、北京大学医学部、浙江大学等高等级科研院所结成了紧密合作伙伴，共同攻克了20多个长期困扰和阻碍市场拓展的产品技术问题。

③ 在研究院内推行目前国际超前的\"首席科学家制\"管理运作模式。这种模式采取\"成果共享\"的分配方式，将科研人员的个人收益与研究成果紧密挂钩，并对具有重大贡献的首席科学家和项目组成员予以重奖，最大限度地调动了科研人员的工作积极性和创造性。

④ 2002年，组建了云南云药实验室（重点实验室），以武定中药材种植基地为依托，并逐渐引进一批生物医药方面的高新技术人才，与博士后工作站相结合，主要从事中药材质量标准的研究和制定。

云南白药集团高度重视人才，注重人力资源的开发培养，这使我们不但造就了一支高素质的人才队伍而且使队伍力量日趋发展壮大。公司热忱欢迎广大有志于发展白药事业的人才加盟白药集团，也欢迎广大海内外人士的开发投资。

2、企业文化描述

企业理念：传承文化 、超越自我、 济世为民 。 企业精神： 勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观： 文化的传承者、 科技的创新者 、健康的奉献者 。

企业经营方针： 继承品牌——传播国药新文化 ；锤炼品牌——增强市场竞争力 ；发展品牌——

提升企业知名度 。

企业目标： 现代化国际化 — 融合传统与现代 ，沟通历史和未来， 跨越民族与国界。

3.6 内部条件分析评价

一、云南白药公司优势劣势分析

通过对云南白药公司内部环境的调研情况,结合其身处独特市场的情况;现对其内部优势、劣势进行分析,以便更清晰的分析其竞争力：

优势：

○ 公司有上市公司的参与背景,资金充裕。2004年公司经营业绩连续第五个年头保持高速增长，主营业务收入、利润总额、净利润、资产收益率等各项经济指标再创历史新高，成为“中证-亚商中国最具发展潜力上市公司50强”之一。

○ 公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度 ○ 公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

○公司运营质量、管理水平得到大幅提升，2004年公司产品产销率均为98%以上，成品可供销售天数平均不超过15天，生产制造中心劳动生产率提高近50%，百元产值所含工资费用仅为1.75元；年末公司净资产6.72亿元，帐面现金及现金等价物达3.16亿元；盈余现金比率为0.99，公司利润有充分的现金流保障；生产制造中心口服液、合剂通过GMP认证；省医药通过ISO9001认证。

○云南白药牙膏投放市场，前景较好；云南白药膏新产品同美国、的合作取得实质性进展。

○ 零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势:

○ 总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

○ 各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

○ 集团盈利格局短期内仍然不会有大的转变，三家地州公司目前为止尚未真正摆脱对白药配额款的依赖。此外，部分新上项目进度还不够理想。

二、公司企业价值链分析

通过对企业内部各种价值活动进行分析评价,以利于找出其关键能力、发掘核心竞争力。

支持活动:

图3.2 企业能力价值链分析图 内部 后勤 支持活动 企 业 基 础 设 施 人 力 资 源 管 理 技 术 支 持 采 购 供 应 利润 生产 作外部后基 本 活 动 市场营销售 服务 利润 1、 人力资源管理

○ 公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善 ○ 企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善 ○ 职工对工作环境和工作强度满意度较高 ○ 各分公司销售队伍相对稳定、成熟

○ 生产、研发部门人力资源缺乏 ○ 管理授权程度较高,但监督体系欠缺 ○ 对员工自我成长与学习的激励和计划不够

2、技术发展

○ 技术发展活动的速度迟缓

○ 技术引进条件和机制不完善,信息不通畅 ○ 技术开发与生产企业没有很好的结合 ○ 各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟 ○ 企业内部管理信息系统不足

○ 对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

3、企业供应

○ 企业硬件设施条件较好

○ 各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系,经营品种齐全,总代理品种 ○ 企业整体物流能力和效率较高 ○ 生产企业原材料渠道通畅

4、基础

○ 在行业内有较高的知名度和美誉度

○ 与行业管理部门及其他利益集团的总体关系良好 ○ 有良好的治理结构、管理机制和激励体系

○ 资金状况良好、生产效率和能力较高、利润水平尚可 ○ 各子部门间的协调能力不够

○ 企业各级管理人员观念趋于进取和创新,但力度和速度欠缺 基本活动:

1、内部后勤

○ 各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可 ○ 各项规章制度齐全,各项工作流程合理 ○ 仓储能力有所分散,正在解决 2、生产制造

○ 两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好 ○ 各单位生产能力不饱和,生产效率尚可

○ 主要生产工艺水平一般

○ 总体产品结构较好,剂型和规格齐备

○ 生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够 ○ 各生产企业配合度与协调力度不够

3、外部后勤

○ 企业公共关系能力较强,但未设公关机构与专门人员 ○ 信息化程度差,信息资料收集整理能力较差 ○ 仓储运输管理体系完善

4、市场与销售

○ 在省内批发领域有较大市场份额 ○ 零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模 ○ 销售队伍有待提高素质 5、消费者服务

○ 终端销售队伍需要加强

○ 对生产和代理销售的所有产品的质量把关严格 ○ 信息反馈不够通畅

三、云南白药公司企业能力分析

企业能力类型 浅 述 ·市场意识敏锐 ·销售系统较完备 营销能力 ·零售网络逐渐成形 ·市场覆盖广 职能 领域 能力 因素 人力资源 ·较好的激励体系 ·骨干人员稳定 研 究 ·依靠云南独有的生物资源,前景广阔 与 开 发 ·研发机制灵活,方式多样 ·基础条件具备 ·硬件条件较好,产能高 生产制造 ·产品储备充分 ·质量保障度高 ·健全,机制灵活 管 理 ·结构清晰,流程合理 ·授权充分,计划性强 学习能力 ·企业整体学习能力较强 ·各级管理人员学习意识较强 跨职 能的 创新能力 ·创新机制较好,鼓励创新的氛围 综合 ·有效好的组织结构 能力 整合能力 ·具备企业文化变革能力 ·较强的市场驱动力

第四部分 云南白药公司经营战略构造及确立

4.1 关于企业战略的理论认识

4.1.1 产业结构理论的思想

著名的美国管理学家迈克尔·波特（Micha. E. Poret）将产业经济用于企业战略研究领域，将产业组织理论中的SCP分析框架引入研究之中，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论。在《竞争战略》一书中，波特指出竞争战略的选择由两个根本问题构成，一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。要选择有吸引力的、高潜在利润的产业，各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个重要因素。二是竞争地位问题，在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。一般地说，在一个产业中不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位企业要比劣势企业更有利可图，而要正确地选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。因此，产业结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略，竞争战略受制于该企业所属的产业的结构状况，制定战略应从产业分析开始。波特反复强调：产业结构分析是确立竞争战略的基石，理解产业结构永远是战略分析的起点。他构建了一个制定竞争战略的模型，分析了决定产业因潜在利润而带来吸引力的五方面竞争力量(见图2.2)、 提出了赢得竞争优势的三种通用的基本战略：即总成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略。

波特在《竞争优势》一书中又弥补原有理论的不足，提出了以价值链为基础的著名战略分析模型(见图3.2)。每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成的,一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。

4.1.2 资源基础理论的战略分析

英国学者彭罗斯（Edith Penrose,1959）在她的经典著作《公司成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm）中重新审视新古典经济学，并抓住现实问题，发展了企业的概念，把企业看作是“经营的组织与资源的集合”，提出组织是一种资源，而且是非常重要的资源。提供了一个理解企业成长的概念框架 。所谓资源可以是财务的、人力的、不可视的、物质的、组织的或者技术上的 。沃纳菲尔特(Birger Wernerfelt,1984)等人在总结八十年代过多采用不相关多样化战略的问题的基础上，提出了一种以资源为基础的制定战略的模式资源为基础的观点,发表了《企业资源基础论》。以资源为基础的观点认为，一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。而企业竞争力的形成是由于企业之间的资源位势差异,如果企业面对新的产业或者环境的变化要求企业做出结构或者战略的选择,如果管理者不能很好的认识自身的资源,而采取了与企业资源不相匹配的战略,企业是不可能取得好业绩。

企业内部资源的分类

有形资源 金融性资源 企业的融资渠道 企业内部产生资金的能力 ③

③

《企业管理》，第三期，2002年

物理性资源 人力资源 组织资源 技术资源 企业的设施和设备 原材料的供应 员工的培训、经验、知识水平、应变力 企业的组织结构、控制和协调的机制 专有技术，包括专利、知识产权、贸易秘密、 商标及相应的知识 技术开发人员能力 研究设施、设备 在顾客中的声誉 创新资源 无形资源 声 誉 在供应商中的声誉 品牌形象 企业文化 规章制度、伦理、观念、道德

4.1.3 核心竞争能力与竞争优势

与资源为基础的竞争观点紧密联系的是核心专长为基础的竞争。不是所有的资源和能力都有潜

力成为竞争优势的来源和基础，只有当企业所拥有的资源和能力构成了企业的核心能力（Core Competencies），才成为一个企业超过竞争对手的竞争优势。“核心能力为企业提供了进入广阔市场的途径，并且能为使用最终产品的顾客带来明显的可察觉的利益”。如果资源与能力的结合具备以下四个特点，即有价值的、少数企业所拥有的、难于或者不可模仿、不可学习和不可替代的;才有可能成为企业的核心竞争能力 。

不同学者给核心能力赋予的称谓及定义不同。例如：独特的能力（distinctive competences）、核心能力或组织能力（core or organizational competences）、企业专有的能力（firm－Specific competence）和无形资产（invisible assets）。这些名称从字面上看有所不同，但从内涵上讲，都是指相对于竞争对手创造了战略性差异的内部资源。

1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心能力》一文中将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。是对核心能力认识上的一次飞跃。核心竞争力必须具备以下几个要素：（1）核心竞争力是企业所具有的独特竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益；（2）核心竞争力将超过单个产品，体现在企业的一系列的产品上；（3）核心竞争力是企业在长期的技术实践中以特定的方式，沿特定的技术轨道逐步积累起来的，其他企业难以模仿的能力。企业各自具有不同的资源，诸如知识、技术等独特的能力，资源不能在企业间自由流动，对属于某企业特有的资源，其他企业无法得到或复制。企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势，实现战略管理的基础。

企业核心能力又可分为两种子核心能力：企业所在行业市场中的核心能力和企业在行业竞争板块中的核心能力——行业核心能力和板块核心能力。行业核心能力（Core Capability of Industry）指提是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力。而板块核心能力（Core Capability of Strategic Group）则指的是企业在行业的细分市场（战略板块）上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。板块是由一个行业中业务相近相同的企业群组成。他们构成一组彼此在同一特定目标市场上竞争的企业，形成战略板块。这些企业相互之间以其各自不同的“变性特征”区分开来。变性特征的性质依赖于市场结

构和竞争业务的特性，包括企业自身的规模和范围经济、专利技术、许可、渠道控制、营销队伍和服务管理与技能，形成不同于他企业的竞争和行为特征。变性特征在战略板块的竞争中起着主导作用。 互补性 稀缺性 较差的 交易性 4.2 公司经营战略的确立

4.2.1 公司战略目标的设定

通过对以

与战略产 业因素重 叠互补性 产生于企业资源与能力(战略资产与核心能力)的经济租金 不可模 仿性 持久性 租金的 可获性 图4.1企业资源与能力的理想特征 有限的 替代性 上战略理论的分析理解,现以资源基础论和企业核心能力理论为依据,并

以培养企业的可持续竞争优势为出发点,提出云南白药公司的战略目标:

云南白药集团股份有限公司作为云南医药企业的龙头，把建立集团化、规模化、国际化和现代化的以大型医药、科工贸相结合的综合性的高技术天然药物资源企业作为发展目标。计划到2007年末期，集团主营业务收入确保25亿元，力争30亿元，实现利税超过4亿元，出口创汇达到1000万美元。按照《云南、省关于加快发展云药产业的决定》精神，云南白药集团要早日实现现代\"中华生物谷\"的第一品牌、第一规模和顶尖高新技术企业的目标，以最终实现百年白药的现代化、国际化。

4.2.2 云南白药公司经营战略选择

要完成企业经营战略的目标，需要一个由众多层次构成的完整的战略体系来支撑，主要包括整

体战略（也称为公司战略）、事务战略和职能战略三个层次。

一、企业整体经营战略的选择

整体战略（general strategy）是指为实现企业总体目标，为企业未来发展的总方向所作的长期的总体性的战略谋划。它也是统筹企业各业务单位战略和职能战略等分战略的全局性指导纲领。

总的说来，企业整体战略通常可以有四种选择：稳定性战略、发展性战略、收缩性战略、放弃性战略。

波士顿矩阵方法为企业提出了一个整体战略选择的初步框架和方案。

市 场

低 高 高 低 明星 ? 问题 增 长率 A B $ × 现金牛 瘦狗 相对市场份额 图4.2 波士顿咨询集团矩阵图

说明：

问号类：是指公司主要业务市场增长率高、相对市场份额低。具有发展为明星或现金牛的潜力。 战 略：主要采用发展战略，寻求战略优势。

明星类：是指公司主要业务市场增长率高、相对市场份额也高。能产生较大收入，需要大量的人力与物力。

战 略：投入大量资金谋求未来发展。

现金牛类：是指公司主要业务市场增长率低、相对市场份额高。产生强有力的现金流动。 战 略：用利润为其他明星或问题提供资金帮助，寻求稳定性发展。

狗 类：是指公司主要业务市场增长率低、相对市场份额也低。只能产生微利润。 战 略：考虑收缩或放弃。

云南白药的波士顿矩阵分析表明：公司目前拥有白药系列这一现金牛业务，该业务是公司利润的主要来源，创造了稳定的现金流；医药商业属于瘦狗类业务，但凭借占据区域性市场约30%份额的优势，未来可望向现金牛类业务发展；较缺乏强势的明星类业务和问号类业务。而正在培育的四个增长点，已开始弥补不足。白药新适应症、新剂型产品推出后，将成为明星产品；研发的三个一类、二类新药，有望培育为未来的明星产品；海外市场的拓展取得重大进展--白药散剂、气雾剂、白药膏获得美国FDA的OTC产品认证，市场前景广阔，也有望成为明星业务；原药材和连锁药店服务体系，前期投入主要是对资源的战略性布局，体现盈利需要较长时间。此外，白药健康事业尚在起步，也存在较大发展潜力。

结合前面我们所做的企业内外部环境，我们还可以采用SWOT—CLPV矩阵分析方法来进一步细化企业的整体战略，这种分析模式存在着四种主要的因素，即优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）。这四种主要因素相互作用影响，对企业的生存和发展构成巨大影响。从而在四大因素的相互作用下，变化和产生出四种不同的市场环境及战略态势，即具有“杠杆作用（L）”的优势态势；影响企业优势能力发挥的“抑制性”（C）市场态势，降低企业优势能力强度的“脆弱性”（V）竞争态势和由外部威胁与内部劣势共同作用下危害性较大的“问题性”（P）竞争态势。

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S 1. 2. 3. 4. 5. 6. 充裕 劣势——W 人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员 企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低 各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争 总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高 各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度 公司有上市公司的参与背景,资金1. 公司在医药市场扎根多年,具有一2. 定的知名度和美誉度 公司有良好的治理结构和管理机3. 制、激励体系 公司有一只较成熟的销售队伍,在4. 省内批发领域有较大市场份额 公司下属工业企业各自有一些系5. 列产品,有几个独家产品 公司下属工业企业基本通过了国 家GMP认证, 在市场和产品方面发展潜力和空间很大 7. 机会——O 零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模 SO战略 WO战略 化。 3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。 1、随着世界经济的持续发展，人民1、抓住主业优势，坚持以现有业务 1、调整人力资源结构，培育创新性企业文生活水平的提高；对医药产品的需求旺为主集中资源实行聚焦战略。 盛。 2、随着全球人口老龄化加剧及其医争能力。 医疗需求增长，带动了医药产业增长。 产品。 3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。 4、生态环境与人类基因的变化，导致了疾病与病毒、基因的变异，刺激了对高技术产品的研发。 5、国家对医药行业的重视和投入程度提高。 6、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。 7、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。 8、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。 9、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。 2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞2、整合内外部资源，拓宽市场渠道， 疗费用比例的不断增长，使保健需求与4、结合区位优势，发展和培育特色优势品与品牌。 威胁——T ST战略 WT战略 1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心2、围绕核心能力的培育调整资源配置。 ３、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。 1、加入WTO也给医药产业链上各个１、调整各板块的竞争模式，扩大区域板块内的企业带来了更剧烈的竞争和竞争优势。 压力。 我国医药企业的竞争力。 场管理尚待完善。 2、研发经费与能力的不足削弱了联盟，共同抵御市场风险。 争能力。 3、我国医药市场体系欠发达，市３、完善管理体系，培养企业的柔性竞4、相对于国外产品的大量涌入， 我国产品流出渠道不畅，世界市场占率４、结合地缘优势，开发和拓展边贸业极低，竞争力差。 5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。 6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。 7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。 务。 ２、与有实力的外部合作伙伴结成战略的激励

结 论

医药产业和行业的发展战略与竞争状态是非常值得深入研究和探讨的，不仅仅因为它是永远的“朝阳行业”，更因为它的复杂性、动态性和系统性。只有那些能及进掌握行业动态和发展趋势又能够充分发挥自身资源优势的企业，才可能真正立于不败之地。云南白药集团股份有限公司作为云南省医药行业的领导者，必须不断的与内外部环境的变化相适应，通过对自身资源、能力和竞争优势的不断调整、培养和提升来巩固竞争地位、寻找发展空间。本论文通过对云南白药集团股份有限公司经营战略分析与描述的过程，结合企业能力理论提出如何创造云南白药集团股份有限公司竞争优势这个全面思考框架，对公司战略及相关内容进行了全面深入研究和探讨。

本论文主要目的旨在探讨云南白药集团股份有限公司在医药产业的战略定位，分析该公司形成核心竞争能力的内外部环境、影响因素及提出该企业的战略目标并将其战略细化。本论文根据相关专家学者的战略主张和理论观点，提出通过资源基础论、核心竞争能力理论，作为战略分析开展的主轴。

虽然尽可能收集医药行业及云南白药集团股份有限公司相关信息，但由于该行业复杂性和企业经营的保密性，所以信息来源非常有限，对数据分析仅可说明事实，但是仍然不够完整精确。另外由于笔者能力与经验的局限，虽然很努力投入，但毕竟时间有限，未能对医药行业、云南白药公司的经营战略进行更深入研究。

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32. 《云南医药产业发展研究》，云南研究室，2000，4

结束语

与其说这篇论文将成为我在浙大企业管理进修班《会计学》的结束，不如把它看作我对企业研究的真正起步。通过《会计学》的学习过程，我不但学到了理论上的系统性管理知识，更加深刻理解了会计更重要的是要学以致用。我真诚的感谢浙江大学管理学院的诸位老师给于我真诚而无私的帮助与指导，特别感谢黄宏辉教授，对我们无微不至的关怀和谆谆教诲。希望在以后的管理实践活动中继续得到各位老师的帮助和指导，再次表达我最衷心的谢意！

2006年12月16日完稿

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