信息化立项报告报告

云南城投兴坤房地产开发有限公司

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目 录

第一章 必要性分析 ....................................................................................................................... 4 1.1企业简介 ............................................................................................................................ 4

1.2管理现状及信息化必要性分析 ........................................................................................ 4 第二章 信息化策略及实施框架 ................................................................................................... 5 2.1信息化总体框架 ................................................................................................................ 5 2.2解决方案 ............................................................................................................................ 8 2.2.1集团财务管理解决方案 .................................................................................................. 9

集团基础管理 ......................................................................................................... 11 集团集中核算管理 ......................................................................................................... 13 集团全面预算管理 ......................................................................................................... 15 集团资金集中管理 ......................................................................................................... 17 集团财务报告管理 ......................................................................................................... 19 金蝶EAS房地产成本管理解决方案 ................................................................................... 21

成本估算管理 ................................................................................................................. 22 合同成本与非合同性成本管理 ..................................................................................... 23 待发生成本管理 ............................................................................................................. 25 目标成本管理 ................................................................................................................. 25 动态成本管理 ................................................................................................................. 26 金蝶EAS项目管理解决方案 ............................................................................................... 26

项目合同管理 ................................................................................................................. 28 项目应付管理 ................................................................................................................. 30 项目招投标管理 ............................................................................................................. 32  项目采购管理 ......................................................................................................... 34 项目进度管理 ................................................................................................................. 36 2.3费用构成和实施策略 ...................................................................................................... 37 2.3组织保障 .......................................................................................................................... 42 第三章 信息化投资匡算 ............................................................................................................. 42

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第一章 必要性分析

1.1企业简介

云南城投兴坤房地产开发有限公司成立于2007年1月16日，注册资本金5000万元；经营范围：房地产开发与经营；建筑材料、金属材料的销售等。是一家多元化，股份制的大型现代企业实体。城投兴坤公司由云南省城市建设投资有限公司、重庆渝海控股集团有限公司两方共同出资。其中：云南省城市建设投资有限公司持有51%股权，重庆渝海控股集团有限公司持有49%股权。

1.2管理现状及信息化必要性分析

随着云南城投兴坤房地产公司的经营规模的稳步扩张，如何提高管理效率，更加有效辅助决策，成为城投兴坤公司的信息化建设的重大经营课题，经沟通交流分析，城投兴坤公司目前面临以下问题：

（一） 规模化经营是未来发展方向：

随着房地产市场的发展和规模的扩大，房产商之间的竞争加剧，新的产业如严格的预售标准，房地产开发商贷款标准的提高，土地招标拍卖制度的逐渐推行，都导致竞争优势向有一定资金实力的开发商倾斜。在这种形势下，市场竞争中胜出的企业开始快速扩大经营规模以取得规模优势，积累资金，巩固和提升自己在市场中的地位和份额。规模化经营已经成为目前房地产业的一个主要发展方向。从长远来看，消费者在日益竞争和多元化的市场中一定会更倾向于有规模品牌、有较强的综合开发和售后管理服务能力的大型开发商。

（二） 多元和粗放经营向专业和集约经营转化:

90年代初，房地产市场规模较小，不少房地产企业投身多元化经营以扩大企业规模，使得资金和管理资源分散，导致盈利能力下降。近年来随着我国房产市场规模的扩大，不少房地产公司开始清理非核心业务，集中资源发展房产业务，并通过专业化的经营，着力打造企业的品牌和形象。

（三） 突破地域，争创区域性和全国性企业品牌

在短短的几年发展中，我国房地产行业已出现了几家全国性／跨地区的房地产发展

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商，其中万科、中海、华新国际、新世界均颇具综合竞争力。从区域布局和项目数量上看，这四家的专业实力相当。在项目的建筑技术和质量上，中海的市场认可度最高。但是在企业品牌的知名度上，全国范围内暂时还没有企业可以和万科相比。预计在未来的3到5年内，会出现更多的跨地区性的房地产商，城投兴坤公司也在面临着艰巨的突破和转型。

（四） 梳理公司结构，强化信息应用，夯实基础管理

面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，房地产企业面临巨大的挑战：要解决规模化、专业化、跨区域、资本市场化等重大课题。在这些课题中，多项目的现金流管理、经营指标的预测与监控、客户关系管理、项目成本及进度控制等的管理水平都需要提升。

随着房地产企业规模的扩张，领导者管理半径与管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加。从集团、到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理问题，跨区域发展带来的沟通问题，不同区域、不同市场环境的兼顾适应与风险控制问题，多项目运作带来资金融通与运作风险问题，专业分工细化带来的资源整合及协调问题，品牌理念与企业文化的如何贯彻的问题，都是企业领导者面临的挑战。

面临上述挑战，房地产企业需要在战略、流程、资源三个层面进行很好的配合。在战略目标的指导下，建立合理高效的组织架构，完善整个集团的各项管理流程，创建并固化一套标准、科学的管理体系；充分利用土地、人才、资金等内外部资源，构建符合自身需求的核心价值流。

第二章 信息化策略及实施框架

2.1信息化总体框架

城投兴坤地产未来的业务管理流程可以从以下两大部分来实现。第一部分为企业的基础管理，这部分管理主要是涉及企业的财务管理、人力资源管理以及企业的基础设施管理。这部分管理属于常规型的管理，不会受企业是否有项目、或项目的多少，而存在或者不存在此项管理。第二部分是房地产企业的经营流程管理。房地产企业的业务通常是以项目为管理单元。一旦一个项目确定，即一个完整的流程周期就得以开始。从获得土地的那个阶段开始，房地产的业务经营流程即开始启动。从项目的规划设计进入到项目的生产过程，然后是项目的营销过程，最终完成产品销售的服务过程。

其IT 系统从应用层面可以分为通用型和行业专用软件两类。

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通用型系统：财务管理系统、人力资源管理系统以及协同办公管理系统等。 财务管理系统——涵盖了房地产行业财务管理的基础、集中核算、预算管理、资金管理、财务报告、战略管理等核心内容，实现企业财务的集中统一，规范财务核算，加强全面预算管理、集中控制资金、随时掌握财务报告，达到房地产企业资源整合，发挥公司的整体效益，实现企业价值最大化。

人力资源管理系统——涵盖了房地产行业人力资源管理的能力素质模型、绩效管理、组织规划、职员管理、招聘选拔、培训发展、考勤管理、薪酬福利、CEO平台、经理人平台等模块，覆盖了完整的人力资源管理领域。

协同办公管理系统——涵盖了房地产行业的企业信息门户、企业交易门户、管理沟通、业务协同、知识管理、办公管理等管理内容。

专用系统：项目管理系统、成本管理系统、售楼管理系统、房屋中介管理系统。 项目管理系统――房地产行业项目管理系统涵盖了项目预算管理、项目计划与进度管理、项目跟踪、资金管理、资源管理、采购管理、物资管理、质量管理、合同管理、风险分析、项目评估、售楼管理、人力资源管理、决策支持等多个业务模块。通常项目管理系统可 以整体应用，也可以分模块应用。

成本管理系统――房地产成本控制系统，即以合同成本为控制核心，将成本估算、成本目标、合同管理、工程计划进度统一规划，可以随时反映项目任意时刻的动态成本与工程进度，从而全面实现对开发项目各个阶段的成本控制与工程进度的掌控。

售楼管理系统――售楼系统以房源销售为主线，以客户关系为重点，实现对房地产销售业务的规范管理。房地产企业可以根据房源销售的实际业务流程，实现对楼盘前期整体策划管理、销售前端管理、客户资源的挖掘到后期的销售统计、决策支持分析、产权、按揭和资金管理等一系列流程的高效管理和严密控制，使一线工作人员准确地执行各项销售活动，减轻劳动强度，又使中高层管理人员获得各种及时准确的销售信息，起到辅助决策的作用。

房屋中介管理系统――是一套专门面向房产中介公司核心业务过程和管理过程设计的业务、财务一体化的管理软件。涉及中介公司的房屋管理、客户管理以及资金管理等。

房地产企业的核心价值流如下图所示：

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经营计划 人力资源 法律支持 关系 档案管理 行政后勤 全程成本管理 土地 获取 项目前期规划工作 设计 工程 销售 售后 服务 全程客户关系管理 财务管理（核算、预算、资金、报告）

如上图所示，城投兴坤公司企业的核心价值流包括如下要素：

1. 在项目的生命周期中，根据从始至终所经历的业务阶段，可将其分为六个部分：土地获取、项目前期规划工作、设计、工程、售后及售后服务。

2. 与项目开发过程有紧密联系又贯穿始终中的核心业务是：成本管理和客户关系管理。 3. 对业务流程进行管理和支持的有：档案管理、人力资源、经营计划、项目管理、采购管理、行政办公、文档资料管理等职能

4. 财务管理贯穿项目生命周期，包括核算、预算、资金、报告等职能。

上述核心价值流的建设，离不开信息系统。信息化建设是实现企业战略目标的重要支撑。可以说，如果没有一套完善的信息系统，房地产企业很难实现其自身的战略目标。因此房地产企业在进行信息化建设是必须考虑以下重点：

1. 急需建立房地产企业项目、地区公司、集团之间统一集中的财务管理系统，否则无

法克服分散运营带来的财务信息失真、滞后和管理成本高的问题，造成集团财务管理监控的困难；

2. 急需建立以推动战略执行为目标，创建以能力素质为基础的人力资源任职资格体

系、招聘选拔和培训发展体系，以绩效管理为核心的评估与激励体系，帮助房地产企业构筑核心组织能力，构建一套服务于集团战略、服务于成员企业部门业务和服务于全体员工职业发展的企业级的人力资源管理系统。

3. 急需对成本进行有效管理的信息系统，大多数房地产企业成本管理基本还停留在事

后核算反映的阶段，无法实时获得成本执行数据，也就无法真正落实预算的控制作用，无法通过预测分析实现事前的预防控制。房地产企业迫切需要通过对项目全过程的监控，实现动态成本管理；

4. 急需适合房地产行业特点的项目管理系统，需要在项目管理的主要业务之间，业务

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与财务系统之间建立联系，业务、财务数据实时共享，特别是要在投资估算、项目预算、资金管理、成本管理、合同管理、进度管理等核心业务之间进行集成和数据交换；

5. 急需适合房地产行业的客户关系管理系统。房地产集团宝贵的客户资源分散在各个

项目或分子公司中，无法从企业的角度分析这个庞大的客户群，也就无法根据客户的反馈和分析改进和提高房地产项目运作、户型设计、市场活动、物业服务等业务，造成了资源的浪费。

6. 急需一套实现房地产企业整体业务协同集成的平台系统。需要通过门户集成业务功

能、流程和消息，实现人际协同、知识协同、办公协同和业务协同，将具有共同商业利益的合作伙伴整合起来，实现和满足不断增长的客户需求、对各个合作伙伴竞争优势的整合，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力。

2.2解决方案

金蝶EAS是金蝶个性化ERP产品家族中的一员，金蝶产品与服务架构构建在自主研发的中间件平台上，中间件平台包括金蝶Apusic应用服务器和金蝶BOS（业务操作系统）。基于中间件平台之上的金蝶个性化ERP产品和Kingdee Way系统实施方法为企业提供了满足不同发展阶段需求、满足不同行业个性化需求的ERP整体解决方案。包括金蝶EAS在内的金蝶整体解决方案能够快速低成本地为客户构建随需应变的管理信息系统。

金蝶EAS的产品理念为“集成管理、随需应变”。

集成管理：金蝶EAS通过对人员、信息、流程三大集成的系统，实现了集团内部资源整合、推动战略执行、防范运营风险，满足了现代大中型企业管理原生态的、内在的、必然的管理需求。具体包括：

 人员集成：

✓ 直接简易的门户入口保证了来自企业内部、业务伙伴、客户等通过同一平台获

取所需的信息和服务； ✓ 更紧密的企业内外部业务合作； ✓ 先进的移动应用架构实现了实时管理。  信息集成：

✓ 全面共享和管理各类信息；

✓ 统一基础数据，规范信息质量，保证信息简洁、高效； ✓ 集成的分析报表强化了企业的管理决策。  流程集成

✓ 灵活的工作流管理，适应企业业务流程的持续变革与优化； ✓ 强化与业务合作伙伴的协同；

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✓ 预设的集成接口保证与其他系统的集成，简化ERP系统的集成。

随需应变：金蝶EAS通过配置标准功能、定制特性需求、集成异构系统，能够实现集团各种管理模式、行业应用、个性应用，满足企业个性化的原生管理特质需求。

 标准功能可配置：

✓ 应用模式可配置，基于EAS基础模块，通过对会计科目、管理等主数

据和系统参数的配置实现适合企业管理模式的个性化配置。

✓ 流程可配置，基于EAS工作流管理，实现适合企业管理流程的个性化配置以及

系统运营过程中的流程优化。

✓ 界面可配置，基于EAS提供的应用框架，实现不同角色应用界面的个性化配置。 ✓ 提供个性化的管理咨询与实施方案、个性化的培训与服务方案等。  个性需求可定制：

✓ 行业个性需求可定制（如煤碳行业的井巷折旧） ✓ 企业个性系统可定制（如养殖行业养户管理系统）

✓ 最大限度的保护企业的信息化投资，降低企业信息化的投资成本，提升企业信

息化投资回报率。

 异构系统可集成：

✓ 与金蝶K/3系统的集成，提供合并报表及资金监控EAS+K/3的应用模式与其它

异构系统的集成，提供合并报表EAS+K/3+其它异构系统的应用模式。

金蝶EAS房地产解决方案是贯穿企业全生命周期的一套信息化管理工具，是针对房地产企业核心业务一体化的特点和优点，全面管理企业的财务、人力资源、房地产成本管理、项目管理、客户关系管理、销售、物业、协同管理等，该业务系统都是基于同一个BOS平台来开发，形成一个完全一体化的、集成的、随需应变的软件系统，从根本上避免了各种复杂系统之间数据交换、接口带来的复杂问题。

2.2.1集团财务管理解决方案

金蝶EAS集团财务解决方案以房地产企业总部为主导，从多组织、多法人、多层次、跨区域的特征出发，满足房地产企业在财务管理主体、目标、对象、方式以及财务管理环境等方面的要求，为各种房地产企业财务管理提供了一揽子解决方案。

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金蝶EAS集团战略财务管理整体解决方案

金蝶EAS集团财务管理解决方案通过对集团财务基础、集中核算、预算管理、资金管理、财务报告、战略管理等核心内容进行统一整合，实现集团财务的集中统一，规范财务核算，加强全面预算管理、集中控制资金、随时掌握财务报告，达到集团资源整合，发挥集团的整体效益，实现企业价值最大化。

金蝶EAS集团战略财务管理整体解决方案架构

金蝶房地产行业集团财务解决方案特点 1、满足房地产企业集团多种管理模式需求

系统通过集中的财务数据管理，能够将系统所有的基础资料进行统一管理，统一科目表、统一会计期间、统一的会计处理方法，也可以按照管理单元将不同行业、不同地域等类型的企业进行类别划分，每个类别所在的管理单位和基础资料可以自由设定多科目表、多会计期间、多会计处理方法；同时系统的基础资料也可以分级别进行逐层统一和分散管理，灵活的基础设置体系，完全满足集团财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。

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2、实现房地产企业集团财务数据的大集中管理

实现集团财务三统一管理。集团所有数据存放在同一数据库内，能够统一集团核算、统一的科目体系、统一的会计报表，最终实现集中集团所有单位的财务核算统一管理，集中实时监控业务费用的发生，真正实现财务业务数据一体化集中管理； 3、房地产企业集团财务状况实时查询和监控

数据大集中后，集团的汇总报表可以查询到分公司的个别报表和报表附注，并可以联查到分公司的总分类账和明细分类账，进一步可以跟踪查询到每个业务的原始凭证和业务单据；同时集团按照月度、季度和年度报表情况可以详细监控分析实际业务的发生，实现集团对各级分公司的全面穿透查询和监控。 4、协同化的业务处理，人性化系统设计

在集团统一的协同平台之上，集团建立企业统一信息门户和个性化信息门户，让所有人员能够实现系统单点登陆；实现跨组织、多级、跨组织业务审批处理，进行灵活强大的工作流管理；实现集团内部单位之间固定资产调拨、往来抵消等协同业务处理；系统彻底改变传统财务工作模式，提供自动进行推式管理，提高人性化设计，提高协同业务处理效率； 5、集成化的系统应用

金蝶EAS能够轻松实现异构系统的数据集成，能够将集团原有的业务系统数据进行统一集成，实现各种集成化的应用方案，譬如，实现金蝶EAS+金蝶K/3解决方案（报表，总账，资金监控)，第三方系统＋EAS报表集成，第三方系统＋EAS总账集成。实现异构业务系统数据和金蝶EAS财务数据的集成，实现不统一口径下的数据处理与监控。 6、支持房地产企业集团复杂组织架构管理

金蝶EAS支持多组织架构下的业务处理，为处理集团内多公司的复杂业务处理奠定了基础；为各种业务设置了不同类型的组织架构，便于从不同的利润中心、成本中心、财务组织角度进行汇总、统计，制定策略；支持基于组织架构的灵活的职位汇报关系管理，适应企业的各种复杂汇报关系。

集团基础管理

面对复杂的、多层次的集团组织，会计核算科目不统一，会计不一致，集团内各成员单位核算和管理的基础资料不统一的现状，造成财务信息无法共享、口径不一致，导致财务信息缺乏可比性；同时，面对集团集分权管理的选择，集团也需要在基础管理和基础资料的统一进行平衡处理；另外，集团内部各成员单位业务流程不一致，跨组织工作流程无法衔接，存在业务处理和管理执行效率不高的现象；总之，集团基础管理体系的建立是集团财务管理的工作基石。

金蝶EAS集团基础管理解决方案基于集团多组织架构管理，提供统一的基础资料、

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统一的财务、统一的配置管理；提供共享和隔离并存的基础资料管理模式，完全满足集团集权管理模式、混合管理模式、分权管理模式的管理需求，为集团进行财务集中核算、全面预算管理、资金集中管理等提供了统一的基础保障。

金蝶EAS集团基础管理框架和流程

金蝶EAS集团基础管理解决方案可按用户的不同组织范围、职位角色分别授权，功能权限和数据权限并存，既满足了集团多组织下业务灵活操作和精确管理的需要，又保证了数据的安全。

金蝶EAS基础统一管理举例示意图

通过工作流管理，实现企业业务流程的优化和重构，加快业务流程变化的快速响应。

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金蝶EAS工作流优化示意图

金蝶EAS集团基础管理解决方案通过对集团财务统一下发和管理，确保集团统一会计科目体系、统一会计核算流程、统一核算制度的集团财务管理模式，保证集团核算的规范和统一，并实现对子公司财务信息的准确分析。同时，基于多组织结构、跨地域结构、多元业务模式的财务管理框架和流程设计平台，适应集团股权结构变动、组织结构调整、业务拓展壮大，为集团的持续发展提供技术支撑和制度支持。而通过工作流的优化与管理，帮助集团规范业务流程，提高业务协同处理效率。

集团集中核算管理

在企业集团的快速的发展过程中，集团在财务的核算业务中面临着巨大的挑战：因跨地区、分支机构繁多，导致集团财务制定到位也无法贯彻到位；下属单位经营分散，各单位核算口径不同，各自为政，向集团管理层汇报统一准确的财务信息成为难题；集团内部关联业务复杂，过程繁锁，投资权益核算和内部往来业务梳理困难，核算不清；集团各成员单位地域分散，财务数据上报不及时……种种挑战，让财务人员沉湎于集团的财务核算，不能抽出更多的精力进行管理与监督工作。

金蝶EAS集团财务集中核算管理解决方案帮助财务人员实现了财务数据的集中，财务核算流程的统一，资产的统一调拨，跨组织的财务审批，集团往来的协同处理，财务报表的自动汇总、总分类账、明细账、凭证跨组织、跨期间的透视联查。

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集团财务集中核算管理框架和流程

1、 提供集团财务数据的大集中：

集团在一个数据平台中汇集成员单位的所有财务数据，统一进行会计处理、实时查询、统计分析，保证集团信息的准确及时。集团可实现从集团报表到子公司报表再到子公司账簿业务单据的穿透联查。

金蝶EAS集团统一穿透查询示意图

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2、提供跨业务、跨组织的集成应用：

通过工作流的消息驱动，跨组织地将相关业务单据和业务流程直接传递到对方组织，实现组织间的业务协同和资源共享。

金蝶EAS集团协同业务集成应用示意图

金蝶EAS集团财务集中核算管理解决方案一套账集中管理，规范财务基础核算，保障集团核算统一、便于指标的分析；基础数据的分层规范和灵活的隔离控制，适应所有集团管理模式的应用需求；集团内部往来、资产调拨等业务的协同处理，及时性透明处理；通过数据大集中应用，建立集团财务业务处理一体化管理。

集团全面预算管理

预算管理作为房地产企业集团实现战略执行的管理工具越来越受到企业的重视，但是，企业集团由财务部门主导的预算编制关注点和方法不符合业务实际，业务部门怨声载道，财务部门唉声叹气；集团和成员单位缺乏有效的预算监控方法与手段，预算与实际执行情况偏差大，越是预算，集团越是感觉不划算；集团预算管理的事前控制薄弱，有预算无监控；集团预算执行结果失真，无法进行有效的绩效考核……预算编制和控制管理的难点成为了推进预算执行的拦路虎，企业的预算管理委员会和具体的预算部门都感到了工作的艰难。

金蝶EAS集团预算管理解决方案帮助企业预算部门实现了集团预算指标的分解、多上多下的预算编制，实现事前预测、事中控制和事后分析，提供了科学严谨的全面预算管理体系。

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集团预算管理框架和流程

1、 建立编制准确、应用灵活的预算体系：

金蝶EAS预算管理解决方案具有完善的预算模型，通过已发生的业务数据来预测未来预算数据，并依据经营计划来编制准确的预算数据；同时通过类似Excel的模版设定，满足所有集团预算模版的设置和预算编制的需求。

预算模板设置和预算预测示意图

2、 帮助您对所有业务环节进行任意控制设定

紧密集成预算与业务等其他系统，根据业务特点及需要柔性配置业务控制点，及时传递预警信息，保证预算有效控制执行。

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设置预算控制点示意图

金蝶EAS集团预算管理解决方案完整的预算编制体系，预算模版的灵活设置、下发、数据汇总为企业提供丰富严谨的预算编制方法和科学的预测公式，提高预算编制效率；实现预算在各个业务环节的执行与控制，提升执行力；进行全面的预算执行情况分析，为绩效考核提供依据。

集团资金集中管理

在房地产企业集团是否常常会出现这样的状况：甲公司资金充裕，乙公司资金短缺，集团却为力。集团无法进行资金的事前预算，资金的短缺常常突然出现，集团总部常常无为各下属单位的筹资提供担保，却无法监控各下属单位的投资风险，怎样防范和规避资金运营风险？如何有效降低集团整体的投融资成本？进行全面的资金的事前计划、事中控制和事后分析？成为了集团总部财务管理部门，特别是资金管理部门和财务总监的管理心病。

金蝶EAS集团资金管理解决方案满足统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心等多种资金管理模式，采取统借统还、综合授信、收支两条线、资金调度、账户集中管理、零余额账户等资金管理方法，对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。

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集团资金管理框架和流程

1、 满足收支两条线管理模式：

对于跨地域经营的集团公司，集团需要对资金进行集中管理和协调，又需要满足子公司日常运营的资金时，可以采取收支两条线模式。实现集团统一收款、按计划拨款，集团统一调剂资金，实现集团资金效益的最大化。

收支两条线流程图

2、 满足账户集中管理模式：

对于本地化经营的集团公司，子公司是集团的全资子公司时，集团通过集中所有分子公司账户，达到资金监控、调剂资金，实现集团资金效益的最大化。

账户集中管理流程图

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3、 资金监控模式

集团多元化、跨地区发展使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，往往导致集团家底不清楚，决策信息不完整、不准确、不及时，无法为集团决策提供有力的数据支撑！因此大型集团需要建立资金管控平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控。

金蝶EAS集团资金管理解决方案满足多种资金管理模式应用，适应各种企业集团对资金集中管理需求；通过资金计划、控制、分析，有效监控集团资金存量和流向，调剂资金；加强资金的使用和占用成本管理，提高集团资金利用效率；规范集团的筹资和投资行为、规避财务风险。

集团财务报告管理

大型的企业集团合并报表、管理报表的汇总、合并处理越来越多的占用大量的财务工作人员的精力，企业集团财务人员面对复杂组织、繁多流程、庞大地域，财务报告姗姗来迟，并且集团的基础管理体系不健全，报表快报不快，动态不动，常常感到力不从心；而且报表种类多、内容杂，集团内部往来业务频繁，投资权益关系复杂，内部抵消难于梳理，集团的财务报表会计和财务核算人员月底月初的加班已经成为工作惯例。

金蝶EAS集团财务报告管理解决方案通过多方案合并策略、多角色汇报机制，支持多层级的集团一次性平行合并和顺序合并方法，满足行业、组织、地域等多角度的合并，支持会计和会计下的财务合并，对内对外提供经营报告、财务报告、例外事件报告、经济分析报告，为CFO提供最大限度的财务信息支撑。

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集团财务报告管理框架和流程

1、 实现集团纵向、横向多种业务报告合并：

对各成员单位报表的统一规范、收集、审核，在进行外币折算、汇总、抵消分录、生成合并抵消汇总表后，实现集团内各个纵向层次报表汇总，实现横向多类型业务合并，自动完成工作底稿的编制，产生集团合并报表。

集团财务报告的多合并方案示意图

2、实现集团多异构系统的数据集成：

对集团各成员单位的异构系统的数据进行自动取数并汇总合并，通过报表集成多种软件数据，满足集团集中财务核算报告的需求。

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集团合并报表集成异构系统数据示意图

金蝶EAS集团财务报告管理解决方案建立统一规范的财务报告体系，简化合并工作，保证集团企业财务报告的及时和准确；多合并方案，使集团可以多视角进行财务报告合并；、实现自动合并抵销，快速准确衡量各公司的业绩和绩效；集团快报和动态报表功能，实现各种项目不确定的管理报表的汇总和处理。

金蝶EAS房地产成本管理解决方案

金蝶EAS房地产成本管理解决方案，作为房地产企业的成本管理解决方案，提供与工程项目相关业务数据的量化管理，同时以合同跟踪为核心规划业务进程，结合目标成本进行动态成本的核算的分析项目成本系统根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制。 估算管理目标成本投资计划甲供材料合同管理进度管理变更签证付款计划销售计划合同结算付款申请实际销售非合同性成本动态成本管理实际付款待发生成本公建成本结转付款拆分现金流量表 金蝶EAS房地产成本管理解决方案为实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新动态成本，并以目标成本为基础，对动态成本与目

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标成本之间的差异动态的进行比较分析，满足成本管理需要。

成本估算管理

在新项目发展的可行性论证阶段，需要进行成本估算操作，从规划设计开始到施工图设计，进行目标成本的录入和修订工作；在项目的执行过程中，进行合同的录入、变更签证、结算工作；系统将根据以上数据自动生成动态成本信息。 估算录入

工程估算人员在历史资料的基础上，对现行各种影响因素进行分析，按照预先设定的成本费用项目对工程项目进行估算。通过此模块记录估算结果，包括成本科目的估算工作量、估算金额，以及根据建筑面积和可售面积计算的建筑单方、可售单方。其中估算金额是根据工作量和估算单价而得；建筑单方和可售单方即单位估算金额。

估算修订

由于各种原因及因素的不确定性，估算决策可能会不断的修订。估算修订就是对估算数据进行修改后确认的过程，对估算数据一旦进行了修订，就不能对以前确定的估算数据再进行修改，只能对最后一次修订的结果进行修改。系统会自动记录每一次修订后的数据。系统显示估算数据时总是缺省显示最后一次的修订数据，同时工程人员也可以查询参考前几次修订的估算结果。

估算查询

系统提供完整的估算数据的查询功能，用户可以按日常工作需要通过设定各种过滤条件，对工程项目各期的估算数据进行组合查询，系统提供最新修订的估算数据的查询结果。同时可以通过引出或者打印功能进行数据的汇总查询和分析。

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非合同性成本 动动态态成成本本自动拆分 调整 待发生成本 控制 目标成本估算管理

投资计划

合同成本

合同成本与非合同性成本管理

为了更透明的控制项目成本，系统确定了以合同管理为核心设计的业务流程，为解决繁杂的工程合同管理，系统分3部分实现对合同的有效管理。首先就合同订立提供各种信息的管理，按照实际业务设计多种合同类型，分类型对合同进行信息的记录、汇总和管理。并有效的将合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持。本模块主要功能包括合同录入、合同拆分、合同修订、合同查询。

合同录入

首先针对合同的订立，系统提供合同相关信息的记载、汇总和管理。合同信息包括基本信息、详细信息、招投标信息、合同计划等内容。其中合同计划还可以直接和资金计划直接传递，为合同付款提供依据。

同时为了适应企业不同性质的合同订立需要，系统根据合同类型提供不同的合同模板，包括土地、前期、施工、材料、环境、营销、其它等形式，不同合同模板提供不同的合同信息；合同造价性质则分为暂估价、基本确定价、完全确定价；根据合同性质分为直接合同、三方合同、补充合同；根据形成方式分为委托合同、招标合同、投标合同。这样企业可根据实际情况，对合同模板进行组合应用。

在合同录入模块系统可以进行管理的数据主要包括合同基本信息（如合同类型、合同编号、签约各方、合同金额、造价性质、合同性质、签约时间、形成方式等）；合同详细信息（如合同开工时间、合同竣工时间、保修期限、保修金额、履约保证金、工期罚款等；对于三方合同，还要输入对应主合同编号等信息）；对于招标合同，还要输入招标信息（如投标价、中标价、中标单位等）和投标信息（如底价、二标价、中标价、中标单位等），以及合同付款计划。

合同拆分

工程项目的实际动态成本的主要来源就是合同金额，因此对于每一笔合同金额需要拆分到明细成本费用科目上，以此提供计算动态成本的基础。系统在合同录入后，提供对合同金

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额的拆分。

此外由于合同相关文档数量繁多，而且非常重要、使用率高，系统提供文档的附件管理，方便对合同文档的上传、查阅和下载管理。

合同修订

系统提供由于各种因素引起的合同订立的修订，对相关的合同信息进行重新确定，但同时因合同金额已经拆分并计入动态成本，因此合同金额不能随意修订，只能通过合同变更来重新调整并重新指定拆分。

合同查询

系统汇总归类提供完整的合同信息，以及合同所附的大量文档。用户可以按方案查询合同资料，辅之于引出、打印等日常业务功能，满足各方对合同执行情况的跟踪查询以及分析决策。

合同管理的第二阶段也是最重要阶段就是合同的执行。在合同执行的过程中，经常会出现由于设计变更、现场签证或其他原因需要对原合同内容及合同金额进行调整，而且同一个合同还可能需要多次调整，企业需要记录并管理这些繁多的相关原始变更记录。经过变更确定，最终根据工程项目的进度，分阶段进行合同结算。因此合同变更和合同结算的金额是最后确定动态成本的重要数据来源。

合同执行模块包括合同变更及查询，结算录入、拆分及结算查询。 合同变更及查询：

在工程项目实施中，会发生很多引起合同变更的事项，主要有设计变更、现场签证和其它调整。设计变更是指在合同执行过程中由于设计局部调整而发生的合同变更；现场签证是指在施工过程施工单位或开发商监理发现局部问题而引起的合同调整等。针对不同的变更原因，系统提供对相关信息的管理，主要包括：合同调整类型、调整提出时间、调整金额、调整原因、调整金额性质，同时相应的需要确定归属的成本费用科目，并实行对合同变更提供审核的控制机制。每一次合同变更均会引起工程项目动态成本的变化，进而影响成本数据的分析。

系统提供所有合同变更数据的记录；对变更的相关文档，系统提供附件管理，方便查阅。用户可根据需要，对汇总的合同变更进行方案查询，以进行合同执行度和成本变更的相关分析。

结算录入、拆分及结算查询

以工程项目完成进度为基础，当合同执行完成或到一定阶段时就可以进行全部或部分结

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算。因此系统提供合同的多次结算，分项目进度进行管理。在此可以记录相关结算信息，包括结算造价、建筑面积、信息价、质保金、是否最后结算等信息，通过审核、审定机制，完成合同结算，同时根据实际业务需要，系统提供结算文档的附件管理。

结算拆分：对结算金额按照成本费用科目进行拆分，同时按照一定的标准归属产品类型。拆分后的结算金额作为计算动态成本的最终依据。

此外系统也提供合同结算信息的汇总查询，可以使用任意的查询方案，对特定工程下的所有合同结算信息进行查询分析。

非合同性成本主要指发生在该工程项目所有没有合同的支出，例如报建费、管理费等等，虽然这部分成本所占的比例不大，当为了准确统计工程项目的全部成本，非常有必要对这类成本进行统一管理；目前我们只能将已发生的非合同性成本录入系统，所以系统记录的非合同性成本属于已发生成本。

对于非合同性成本，企业也需要进行汇总统计，以完整的反映项目成本。同时考虑到这部分资金的业务和财务集成性，如果这些数据已经在财务系统中录入，则可以采取从财务系统的账套按照科目和核算项目引入的方式，记录每个成本费用项目的非合同性成本金额、付款单位、付款日期等信息，这部分成本将参与工程项目动态成本的计算。

待发生成本管理

工程项目的不确定因素非常多，如何更好的把握项目成本，需要对未来的待发生金额进行动态的分析预测，以降低项目风险。待发生成本预测是指根据合同付款计划执行情况及其它因素考虑，在工程项目执行过程中预计会发生的成本费用。

系统提供了待发生成本预测的功能，在工程项目执行过程中，随着合同成本的逐步结算，已发生成本会逐渐增加，待发生成本预测会越来越精确，直至全部成本完全变为已发生成本。

待发生成本预测核心内容是了确定目标成本的调整金额，一般情况下，但该成本科目出现负数，表示已发生成本已经大于目标成本，必需录入调整金额，已保证动态成本数据的准确性；当然，如果用户能够提前预测将来该科目发生成本会超出已确定的目标成本，可以先对该科目进行调整。对任一成本科目而言，当目前待发生成本尚未经手工调整时，动态成本始终等于目标成本。

目标成本管理

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，它是成本管理工作的基础，是项目成本的控制线，制定合理的目标成本有助于更好的控制成本和项目进度。在项目规划阶段，成本管理部门和财务部门需要在确定的工程设计和投资估算的基础上

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共同制订。本系统提供对目标成本的制定，为工程项目实际成本的控制提供目标，同时也为工程项目成本的差异分析提供数据来源。

在项目的前期阶段，主要执行估算录入、估算修订、目标成本录入、目标成本修订、投资进度等功能。在估算的基础上，成本管理人员按明细费用项目，分别制定目标成本。根据每个成本科目的明细费用项目记录工作量、单价、目标成本，并依此计算建筑单方和可售单方的单位目标成本。系统提供引入估算数据直接形成目标成本的功能。此外，对于与目标成本相关的文档提供附件管理，可以按成本科目和工程项目分别进行多文件的上传、查阅和下载。在录入目标成本时，可根据其性质确定其直接归属产品类型，为各产品类型目标成本的计算提供基础数据。目标成本归集方式如下：

1. 目标成本必须分期确定，不设置跨期分摊成本（即跨期分摊为0），目标成本应录入

工作量、单位、单价、说明等项目，并应将施工图阶段最终确定目标成本电子文档（集团统一格式）上传至相应项目各期项目文档。在项目概念设计和规划设计阶段，目标成本测算一稿、二稿等各可作为一次修订反映，施工图确定后的测算稿为最终目标成本，目标成本除规划条件变化、变化等情况外，一经确定，不得随意修订。

2. 目标成本录入时，可研报告成本测算表的引入由成本管理部完成。目标成本中土地

成本、工程管理费、利息、物业完善费、配套设施的分摊等由财务部完成，其余由成本管理部（或预算部）完成。成本管理部和财务部应对目标成本进行交叉审核。

动态成本管理

动态成本管理是本系统的核心，作为成本管理工作的最终目的，需要根据工程项目进度，计算工程项目的实际成本，并以目标成本为控制线，对比实际和目标，进行成本差异的分析，并对后期发生的工程项目成本提供依据，进行有效的控制。

动态成本管理为实时的反映项目的实际成本，通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新动态成本，并以目标成本为基础，对动态成本与目标成本之间的差异动态的进行比较分析，满足成本管理需要。本方案主要提供全项目动态成本表、各产品类型动态成本表、各产品类型目标与动态成本比较表。

金蝶EAS项目管理解决方案

作为国内ERP管理软件的领头羊，秉承“帮助顾客成功”的宗旨，金蝶软件依靠雄厚的研发实力和经验，结合业内资深房地产软件厂商的设计理念，深入研究房地产行业的特性、工程项目管理和成本控制的关键点，就工程项目而言：

 如何实现成本信息的电子化和数据共享，提供业务集成的管理系统？

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 如何更有效的管理、跟踪大量繁杂的工程合同？  如何应对如此长建设周期中的各种变更因素？  如何随时动态反映工程项目的 实际成本以指导定价？

 如何对整个工程的目标成本和实际成本进行即时的动态分析和控制？  如何更好的结合工程进度进行资金计划和管理？

以上问题的关键是什么？需要成熟的项目管理系统，提高企业的管理能力，降低管理成本，从繁重的成本记录整理工作转变为以成本控制为导向的成本分析管理，提高企业的核心竞争力。为了支持企业在竞争中不断成功，房地产行业需要对工程项目进行透明化的管理，不断量化各种信息，以提高工程项目的可控度，降低风险，加快资金周转，最大程度的发挥成本控制的职能。

产品定位

项目管理系统，是针对各类房地产开发企业项目管理信息化的需要而开发的软件系统及相关解决方案，适合房地产行业的集团应用。项目管理系统包括：招投标管理、合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、甲供材料、应付管理管理等等。

客户价值 1. 脱离繁琐事务

项目管理系统，以全面提升成本管理职能为宗旨，结合工程项目管理理念、业内实践经验和先进的信息技术，帮助企业运用先进的管理工具，快速准确的处理繁琐的数据和事务，优化纷繁多变的管理流程，降低成本、提高效率，赢取更多的时间和精力去分析和解决深层次的战略性问题；

2. 提高企业的核心竞争力

同时依靠原始业务数据的积累和管理工具的协助，类似项目之间很方便进行比较，挖掘成本降低潜力，进行更科学的市场决策，从而提高企业的核心竞争力，推进企业的可持续性健康发展。

3. 决策更加准确

成本数据与财务之间相互调用，协调高效，各项目成本数据集中反馈，即时了解项目动态成本和利润状况，项目定位和领导决策更加准确。

设计理念

项目管理系统是针对核心业务建立的一个解决方案。它以实际业务流程为基础，体现成本控制所需要的即时性和准确性；首先实现相关工程数据的量化和共享，降低企业沟通成本；再以合同为基线，全面反映工程项目执行进度和资金管理情况；同时依据原始数据的积累，利用先进的信息技术，反应工程项目各阶段的成本，并在此基础之上形成动态成本差异及分析控制、产品价格导向。以先进的信息化工具优化企业的项目管理职能。

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项目合同管理

在房地产企业，大概有80%的工程成本和合同有关，因此在工程项目的管理中，合同管理是整个业务流程的中心。合同管理是一个非常繁琐的工作，每个工程项目涉及的合同不仅数量非常大，而且种类繁多；作为成本控制核心的合同成本，从合同订立，到合同变更，再到合同结算和最后的合同付款，整个合同管理的跟踪需要花费大量的时间和精力。如何有效跟踪管理合同、降低成本，这成为成本控制的关键点。

为了更透明的控制项目成本，系统确定了以合同管理为核心设计的业务流程，为解决繁杂的工程合同管理，合同管理主要是围绕与工程合同有关的信息管理工作而展开，通过合同的拆分、合同变更过程中的成本项目的指定、合同结算拆分，构成动态成本重要的一部分。首先就合同订立提供各种信息的管理，按照实际业务设计多种合同类型，分类型对合同进行信息的记录、汇总和管理。并有效的将合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持。

合同管理流程图如下：

合同文本审批正式合同编制合同付款计划合同锁定，开始正式执行已发生成本归集当前合同是否发生变更是合同执行过程发生变更否后已发生成本归集通过审批发，已生归成本集合同变更审批合同支付审批出纳管理总帐凭证 合同管理与财务联系

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合同管理与财务系统紧密联系，合同付款申请单可以生成相关付款凭证自动传入财务总账系统，同时也可以直接从总账系统引入付款信息，形成业务系统同财务系统的集成应用。合同付款与总帐系统关系如下：

合合合合1合合合合合合合4合合合合合合合合合合合合合合合3合合合合合合合合合合合合合合合合合2合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合5合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合

合同基础管理

为了更透明的控制项目成本，系统确定了以合同管理为核心设计的业务流程，为解决繁杂的工程合同管理，系统分三部分实现对合同的有效管理。首先就合同订立提供各种信息的管理，按照实际业务设计多种合同类型，分类型对合同进行信息的记录、汇总和管理。并有效的将合同的订立和后续的合同变更、合同结算甚至合同付款结合起来，为动态成本的确定提供前后连贯的数据支持。

针对合同的订立，系统提供合同相关信息的记载、汇总和管理。合同信息包括基本信息、详细信息、招标/议标信息、合同计划等内容。其中合同计划还可以直接和资金计划直接传递，为合同付款提供依据。

同时为了适应企业不同性质的合同订立需要，系统根据合同类型提供不同的合同模板，包括土地、前期、施工、材料、环境、营销、其它等形式，不同合同模板提供不同的合同信息；合同造价性质则分为暂估价、基本确定价、完全确定价；根据合同性质分为直接合同、三方合同、补充合同；根据形成方式分为委托合同、招标合同、投标合同。这样企业可根据实际情况，对合同模板进行组合应用。

合同基本信息（如合同类型、合同编号、签约各方、合同金额、造价性质、合同性质、签约时间、形成方式等）；合同详细信息（如合同开工时间、合同竣工时间、保修期限、保修金额、履约保证金、工期罚款等；对于三方合同，还要输入对应主合同编号等信息）；对

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于招标合同，还要输入招标信息（如投标价、中标价、中标单位等）和投标信息（如底价、二标价、中标价、中标单位等），以及合同付款计划。

合同拆分

工程项目的实际动态成本的主要来源就是合同金额，因此对于每一笔合同金额需要拆分到成本科目上，以此提供计算动态成本的基础。系统在合同录入后，提供对合同金额的拆分。

合同变更

引起合同变更的主要有设计变更、现场签证和其它调整。设计变更是指在合同执行过程中由于设计局部调整而发生的合同变更；现场签证是指在施工过程过程施工单位或开发商监理发现局部问题而引起的合同调整。系统在合同变更中提供两个功能模块：合同变更录入、合同变更查询。

合同变更录入：合同的每一次变更都在系统中录入合同调整单，主要内容包括：调整单号、合同调整类型、调整提出时间、调整金额、调整原因、调整金额性质、归属费用项目等信息。同时合同变更时要反映对动态成本的影响。

合同变更查询：可以使用查询方案对特定工程下所有合同调整单信息进行条件查询。 合同结算

当合同执行完成或到一定阶段时就可以进行全部结算或部分结算。系统在合同结算中提供三个功能模块：合同结算录入、合同结算拆分、合同结算查询。

合同结算录入：选择预进行结算的合同，录入合同结算单，主要内容包括结算单号、结算造价、建筑面积、结算类型、是否最后结算等信息，保存完成。一份合同可以进行多次结算，直有当结算单的标识为“最后结算时”，此合同结算才算全部完成。

合同结算拆分：结算拆分与合同拆分的功能一样，也是将结算金额拆分到具体的明细费用项目上去。

合同结算查询：为满足企业管理层更好的了解合同执行的相关详细情况，系统根据合同录入、合同变更、合同结算及合同付款提供汇总报表，实现合同信息的汇总集成，为企业更好的跟踪工程进度提供依据。合同汇总表主要根据合同相关信息，汇总签约金额、合同变更、结算调整、付款录入等，综合反映合同执行情况及当前状态。

项目应付管理

房地产企业是资金密集型企业，在很多房地产公司经常会出现如下情况:有时要付款时却缺乏资金，而有时又会大笔资金准备完毕却暂时不需要支付，占用资金成本。所以对房地产企业来说，资金计划的正确制作是非常重要的。应付管理系统构架出决策层、管理层、操作层三级资金控制的方式。

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首先，根据企业确定的目标成本，编制房地产项目开发预计的资金投资进度，对项目资金进行宏观控制。

在开发初期，根据签订的施工合同，确定工程项目的付款计划，通过对付款计划的跟踪管理，实现对年度（或季度）的资金控制。

在房地产项目开发工程中，通过对付款审批单的流程审批管理，管理层可以实时监控项目进展，并严格控制工程款的支付。

应付管理与财务资金管理的联系

应付管理与财务资金管理的系统关系如下：

集团资金计划反馈、汇总公司资金计划反馈、汇总项目资金支出计划制定汇总汇总合同付款计划非合同付款计划

投资进度计划：满足客户对资金控制的更高要求，从金额和时间两个维度来控制项目投资的资金链管理。在项目前期，企业首先确定工程的投资总额，分解为每个成本科目的目标成本；根据工程项目的计划进度，按投资期进一步拆分设置投资进度计划。工程开工后，按照投资计划控制实际资金的流出，并同时根据进度不断调整，分析差异，加强资金控制力度。此外，投资进度计划也为企业财会部门提供长期资金计划，作为资金筹措的依据，避免项目后期出现资金短缺的情况。投资进度计划的具体解决方式如下：

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首先，将目标成本按投资期间进行细分，编制出项目的投资计划。这样企业就可以初步掌握每个项目的资金使用计划，汇总各个项目的的资金使用计划就可以作为房地产企业工程项目资金筹措的依据，有计划的及早做好资金筹备工作，避免项目后期出现资金短缺的情况；

其次，系统还可以将投资进度计划与实际资金付款进度相比较，即时反映投资进度计划的执行情况，及时纠正发生偏差，逐步完善资金管理的职能。

付款计划：房地产行业作为资金密集型行业，资金的进出数额大而频繁，因此作好资金计划和资金支付管理，是非常重要的。企业需要结合工程项目进度，根据合同结算情况进行资金计划的安排，然后按照资金计划进行付款，提高资金周转率，降低风险。本模块主要功能包括付款计划、付款录入及查询、各种资金报表。所有资金报表都提供打印、引出等业务功能，满足数据查阅、汇总分析的需要。应付管理涉及资金计划、付款申请和实际付款操作。

付款计划是对工程合同资金计划的集中管理，付款计划通常会在合同订立时确定，因此系统提供合同计划和付款计划制订两种方式，根据合同金额及结算金额确定付款计划，记录付款信息。既同合同发生时确定的合同计划直接关联，同时也提供从财务角度制定的资金付款计划。作为实际付款依据，按照付款额度，自动记录每笔资金计划的付款情况、支付比例和余额。

此外，为了全面掌控项目的资金调配，需要将非合同性成本纳入正常的付款管理，同样进行相应付款计划编制和按实际付款流程进行统一管理。

付款申请单录入：根据付款计划进行付款申请，系统动态提供即时的成本金额、应付金额、已审未付款金额、已付款金额、未付款金额、本次付款％、累计付款％的信息；提供付款计划的联查。

付款申请单查询：为了让公司管理层更好的了解资金的支付情况，系统提供完整的付款申请单数据查询。用户可以通过设置条件方案对汇总的付款申请单数据进行过滤查询和分析，同时也可以执行引出、打印，以满足日常业务管理的需要。

资金计划表：为满足企业管理层更好的了解资金流的详细情况，系统根据资金计划及付款情况，提供各种资金报表以供分析决策用，包括：资金计划表、已付款明细表、欠付款明细表。

项目招投标管理

招投标管理应用目的：

 开放式处理开发商与供应商关系，对供应商注册实行开放式管理，通过在线招标管

理和这种注册的会员形式与众多供应商建立长期合作关系，从而达到高效率、低成本的目的；

 供应商管理、招标、投标管理，支持供应商在网上进行注册，并对供应商进行相应

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的分类、分级、评价等；

 实现招投标业务管理信息化、规范化；

 开通网上招投标业务，提高招投标业务办理效率；

招投标管理主要分为供应商管理和招投标业务管理两大部分，以下分别介绍一下两块业务管理的主要内容：

1. 供应商管理

任何一个企业在管理过程中都离不开与其他企业的资源整合，地产企业在项目管理过程中也不例外，对供应商的更好管理，能有效的降低采购成本。

供应商管理将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公司）层面统一管理，有效减少业务冗余，避免多头管理，并实现公司对外统一，从而提高信息共享以及供应商管理的透明度。同时可以对供应商可以进行分类管理、评价评级管理，为项目工程、采购招投标快速的提供合格的邀标、询价单位。

供应商网上注册申请书面注册申请驳回资质评审是否通过驳回通过供应商分类评级加入认可合作方名录

 供应商注册：供应商、施工企业、监理单位注册登录网站填写相关资料，如：企业

基本情况、资质情况、机械设备、联系人员等

 企业名录：供应商的注册信息再加上从各种渠道收集到的可能与公司发生业务联系

的企业信息合并起来可构成完整的企业名录。

 合作方资质评审：对于注册过的施工企业，要对其进行资质评审，只有通过者方可

进入认可合作方名录。

 认可合作方名录：认可合作商是经公司批准认可的信誉良好、实力较强、满足公司

对于产品和服务的质量、进度、配合等要求、理解房地产企业工作作风和经营理念的守法动作的工程施工、监理单位和材料设备供应商。各部门所有工程（精装修、

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环境园建除外）、材料设备类招标都须从认可承包商数据库中选择投标单位。

2. 招投标业务管理

招标、投标管理帮助企业在网上公开进行邀标和招标，供应商也可以直接在网上进行投标工作，这样就可以将整个招投标过程透明化，有效的帮助公司解决招标工程中的黑洞，可以明显的控制合同成本。



招标申请：首要要做好招标前准备，主要包含设计出图、材料选择、设备选型、标底编制、投标方考察以及编制招标书招标合同等工作。然后造价采购部门提出招标申请，经过相关部门进行审核后，发布到网上招投标系统。 

招标公告：招投标业务通过审核后，将在网上招投标系统上进行发布，发布内容可以包括招标公告、资格预审文件范本、招标文件以及相关招标投标日程（还可扩充短信发布功能）。 

投标报名：供应商在网上看到招标公告（或者通过短信收到招标公告）后，就可以进行投标报名。 

投标单位审查：对于所选择的投标单位，需要其进行考察、评估，我们只对符合我们要求的单位发送标书。对投标单位的审查应纳入企业信息库中。 

网上投标：投标单位收到入围通知后可以通过投标文件制作工具制作标书并直接在网上进行投标。同时也可以通过人工管理的方式来进行投标和投标管理。 

招标书及招标合同：招标书及招标合同的录入、查询、更改、模板制作。能根据相对固定的模板来制作招标书及招标合同。 

评标定标：专家在指定场所根据投标文件进行打分、评标，招标单位指定中标单位，提交评标报告。 

网上中标发布：管理部门审核评标结果，在网上发布中标通知书，并通知有关单位。

 项目采购管理

采购管理是帮助房地产企业进行集中采购的管理以及采购合同监控，系统支持根据不同项目的材料需求制定统一的请购计划和需用计划（也称采购计划），对于每次采购合同的付款金额进行管理和监控，以屏蔽公司在采购管理方面的黑洞。

采购管理业务子系统包括标准材料库、请购计划、需用计划、验收入库、库存调拨等业务模块，对房地产企业集中采购的全过程进行管理，适用于集中采购的房地产企业的材料设备采购部门。

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合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合合/合合合合合合合合合合合合合合合合合合 标准材料库：是集团（或公司）集中采购的关键，它提供了材料的标准规格，以便于集团各公司或部门之间有一个统一的材料描叙，保证了材料的唯一性，是有效采购管理的基础。系统支持房地产企业根据公司材料管理的情况队甲供材料自定义统一规格参数库。可以对于施工过程中用到的所有材料，需形式一个分层次的、统一的清单，具体内容包含价格、数量、产地、供应商等相关信息。

请购计划：可以根据工作进度计划、各专项计划以及材料物资相关的存货记录和产品，部件用料清单产生材料需求计划。（数量、价格、交货地点、内容、时间等）。帮助现场工程师根据工程实施情况，按照季度、月度或即时提出材料设备请购计划，以便于公司采购管理部门统一进行处理。

需用计划：帮助采购人员根据各项目或公司提出的请购计划，统一进行采购计划的制定，并进行相关的采购招投标或采购单下达管理。

验收入库：材料进场验收包含两方面内容：重要材料甲方见证送检及材料封板进场申报验收。对于重要的关键性的材料必须等甲方见证送检后才能投入使用；而除大宗材料外的建筑材料必须封板且进场必须对照封板验收。帮助相关人员根据采购合同（或采购单）对公司所有到货并入库的材料设备进行验收和管理（包括验收进入公司储备仓库和施工单位现场）。

库存调拨：针对集团或公司的各项目在材料总体资源的调配管理，帮助管理人员对储备仓库和各施工单位现场的材料进行临时调拨。

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项目进度管理

从“项目工作”的角度实现对项目的全面管理，通过工作分解结构（WBS）建立工程部、财务部、销售部、市场部、采购部等各个参与项目管理部门的工作任务，制定各工作项的负责人和参与人员以及执行计划，并通过进度报告和工作指示实现信息及时高效共享，便于领导掌控全局，对于超期工作及时提醒，避免和降低项目风险。系统采用横道等形式的图形化界面，反映项目真实进度和形象进度。主要完成地产项目各级计划的制定、维护、变更及完成确认；系统一致性检查控制、计划完成情况反馈、计划变更控制功能；系统的提醒、预警和催办功能。

集团节点计划模版引用公司进度计划模版引用反馈、汇总项目进度计划制定形成执行项目进度计划执行项目进度计划`集团节点计划反馈、汇总公司进度计划`执行反馈、汇总 对于一个集团管理模式的房地产企业房地产公司来说，进度管理应该分为两个级别，一个是分公司进度计划管理，一个是集团节点计划管理。如上图所述，节点计划应该是一个高于进度计划的管理层次，以更粗更宏观的管理层次来进行，比如只规定计划模版的二级任务，为分公司的进度计划模版提供一个基础，以便于集团统一来进行监控和管理。但为了保证分公司进度管理的灵活性，所以允许分公司根据公司管理特点以及具体项目情况来扩充定义自己公司和项目的进度计划，以方便与对具体项目工作任务的执行和监控管理。

项目计划：根据公司计划进度模版制定项目进度计划，对工作任务进行细化，并针对具体的工作任务制定时间计划。项目进度计划一旦确定后经过相关管理部门的审批，最终形成项目基准计划，作为计划执行是否延迟的标准，同时也可能作为计划执行能力的考核标准。项目进度计划可以保存多个历史版本，以便于分析在进度计划制定过程的历史状况和调整。系统可以支持用户通过Project制定项目计划，然后导入到系统中，同时也支持将系统项目计划数据导出到Project中，以方便用户的使用，提高整体的使用效率。

计划跟踪：计划跟踪实际上就是一个计划执行情况及时汇报的管理，项目计划管理人员

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根据每个项目工作任务的实际完成情况，真实的记录下来，已形成与原计划的对比数据。通过计划跟踪可以实时的发现计划执行过程中出现的任何异常状况，可以有效的了解和控制项目的执行情况，是项目计划控制的主要手段，并且在项目出现异常情况是可以实时记录异常情况的原因，并将解决的方案记录在案，形成我们的项目进度管理经验库，以便于我们后续的项目可以得到借鉴。

计划变更：进度计划变更在一个项目的运作过程中经常出现，而且对项目的管理影响特别大，如果进度计划随意地进行调整，将会影响到整个项目组织工作协调的紊乱，而且会影响到最终项目的结果，所以有效的控制项目进度计划的变更非常重要。系统针对进度计划变更的原因、解决方案进行了严格记录，同时变更要经过严格的审批过程，最终才对项目进度基线进行调整，已形成新的进度基线，同时将保留原有的进度计划，为日后的进度计划管理分析提供经验。

计划对比：计划对比提供了不同计划版本之间进行对比分析的功能，在计划制定的过程中，我们可以在任何一个版本之间进行对比，以便于我们分析出两个版本之间的差异，支持我们项目进度计划地制定和分析。

以上介绍的是金蝶EAS关于资金、预算、地产成本核算和项目管理以及合同管理等方面的内容，未来还可以统一规划金蝶EAS地产行业其他的行业解决套件，来满足企业发展的需要：

金蝶CRM客户关系管理系统： 金蝶房产营销管理平台： 金蝶服务管理系统： 。。。。。。等

2.3费用构成和实施策略

结合上述分析，金蝶软件公司秉承客户至上，快速实施，快速见效的原则， 根据企业的情况制定项目策略,实施策略包含以下内容： 1） 方案构成：

本商务方案组成：金蝶投资预算总表、金蝶产品许可费用明细、实施费用及工作明细

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2）

金蝶产品及实施预计投入

EAS系统投资概算 分类 项目名称 EAS应用系统 软件产品部分 优惠折扣(OFF) 折扣后费用 实施标准人天 内容和费用计算方法 参见EAS应用系统价格明细 40% （= EAS应用系统费用－优惠折扣） 参见EAS实施费用明细 费用概算

2,360,000

944,000

1,416,000 175 2,500

437,500 -

175,000

262,500

1,678,500 实施顾问人天收费 自填 实施 实施收费 客户化开发 优惠折扣(OFF) 折扣后费用 系统投资费用总计 （= 实施标准人天*实施顾问人天收费） 参见EAS客户化开发费用明细 40% （= EAS应用系统费用－优惠折扣） 软件产品小计+服务费用小计 备注：以上价格不含中间件产品价格，公司要求推荐Apusic中间件系统。

3）

实施软件内容和软件许可标准价格明细

EAS V6.0应用系统价格明细 产品模块名称 集团战略管理 全面预算管理 管理驾驶舱 财务会计 总账管理 报表管理 80,000 50,000 Y Y 10,000 6 570000

200,000 80,000 Y Y 20,000 3 340,000 含大盘分析,依赖管理门户 基本价格 是否选择 每1许可价格 所需许可数 小计 说明 金蝶国际软件集团

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信息化立项报告

出纳管理 应付管理 应收管理 固定资产 合并报表 房地产业务管理 合同管理 项目进度管理 招评标管理 房地产成本管理 成本数据库 甲供材料管理 售楼管理 50,000 60,000 60,000 50,000 160,000 Y Y Y Y Y 依赖报表管理模块

300,000 150,000 150,000 200,000 150,000 200,000 200,000 Y Y Y Y Y Y Y 20,000 5 依赖合同管理模块 1,450,000 依赖合同管理模块 2,360,000

EAS系统合计 4）

实施阶段 1 实施内容和交付资料

序号 工作内容 项目启动 建立金蝶总部到分公司的实施顾问组 工作天数 负责人 参与部门和人员 工作交付成果 备注 1.1 金蝶PM 总部研发、实 施和机构实施部 1.2 项目启动 1.3 指导建立客户项目组织 金蝶PM 城投兴坤PM 城投兴坤PM 城投兴坤项《城投兴坤ERP项目负责人 金蝶PM 项目参与人员 客户项目组织 《城投兴坤ERP项目公约》 目管理制度》 客户建立项目组织 1.4 系统实施调研及调研记录整理 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项 目组 金蝶项目组 金蝶国际软件集团

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信息化立项报告

实施阶段 序号 1.5 工作内容 调研记录整理 工作天数 负责人 金蝶PM 参与部门和人员 工作交付成果 备注 城投兴坤项《城投兴坤ERP流目组 金蝶项目组 程整理确认书（草案）》； 《城投兴坤ERP应用模块职责人员表》 1.6 流程讨论及确认 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《城投兴坤ERP流目成员 金蝶实施顾问 城投兴坤项 目组 金蝶项目组 城投兴坤项《城投兴坤ERP实目组 金蝶项目组 施计划（草案）》；《城投兴坤ERP实施方案（草案）》 程整理确认书》 1.7 客户化开发和集成讨论及确认 城投兴坤PM 金蝶PM 1.8 编制实施计划及实施方案 金蝶PM 1.9 实施方案及项目实施计划确认 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《城投兴坤ERP实目组 金蝶项目组 施方案》； 《城投兴坤ERP实施计划》 1.10 系统环境检查； 应用软件安装、注册； 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《软件安装确认单》 目组 金蝶项目组 目组 金蝶项目组 方案》 《系统管理培训完成确认书》 城投兴坤项《系统初始化设计2 2.1 业务蓝图 系统人员、部门、组织架构初始化； 系统管理员培训； 城投兴坤PM 金蝶PM 蓝图设计 2.2 用户权限分配、常用数据配置；公章、红头、公文模版创建； 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《系统初始化设计目组 金蝶项目组 城投兴坤项《系统流程设计方目组 金蝶项目组 案》 方案》 2.3 审批流程及表单定义； 城投兴坤PM 金蝶PM 金蝶国际软件集团

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信息化立项报告

实施阶段 序号 2.4 工作内容 客户化开发及集成配置 工作天数 负责人 金蝶PM 参与部门和人员 城投兴坤项 目组 金蝶项目组 工作交付成果 备注 2.5 原型测试 城投兴坤PM 城投兴坤项《测试记录单》 目组 金蝶项目组 2.6 项目阶段回顾与系统上线讨论 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《项目阶段确认单》 目组 金蝶项目组 目组 金蝶项目组 城投兴坤项《城投兴坤ERP系目组 金蝶项目组 城投兴坤项《项目培训资料》 目组 新希望所有操作用户 金蝶项目组 《培训完成确认书》 统操作指导书》 训计划》 城投兴坤项《城投兴坤ERP培3 3.1 系统实现 ERP系统用户操作培训准备 城投兴坤PM 金蝶PM 3.2 ERP系统用户操作培训指导书编写 城投兴坤PM 金蝶PM 系统实现 3.3 ERP系统用户操作培训 城投兴坤PM 金蝶PM 3.4 系统上线运行处理咨询，与系统运行结果核对、确认 城投兴坤PM 金蝶PM 城投兴坤项《项目阶段确认单》 目组 金蝶项目组 金蝶项目小组； 城投兴坤项目小组 《应用问题答复与解决方案》 《城投兴坤ERP项目实施文档清单》 4 4.1 验收交付 整理项目文档 金蝶PM 验收交付 4.2 编写项目总结报告及验收报告 金蝶PM 金蝶项目小组 《城投兴坤ERP系统实施总结报告（草案）》 《城投兴坤ERP系统实施验收报告（草案）》 金蝶国际软件集团

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信息化立项报告

实施阶段 序号 4.3 工作内容 工作天数 负责人 城投兴坤PM 金蝶PM 参与部门和人员 工作交付成果 备注 实施阶段完成验收 城投兴坤项《城投兴坤ERP系目小组； 金蝶项目小组 统实施总结报告》 《城投兴坤ERP项目验收报告》 《服务交接清单》 工作人天合计：70人天,

2.3组织保障

建议城投兴坤成立以下项目组织： （一） 项目领导小组（10％时间参与）

建议由城投兴坤公司常务副总及以上人员担任。

（二） 项目实施小组（100％时间参与）

项目经理：建议由集团本部IT部门相关人员担任或者办公室相关人员担任； 实施顾问：建议从各分（子）公司办公室抽调业务骨干，全程参与项目实施，并进行严格考核。

（三） 工作方式

A. 项目实施期间：项目商务合同签约时间起； B. 系统上线期间：8个月左右。

第三章 信息化投资匡算

费用类别 一．管理软件购买费 投资匡算 118万 支付方式 （ ）一次支付 （ ）阶段支付 二．第三方系统软件购买费 中间件和数据库 三．实施及培训购买费 21万 30万 （ ）一次支付 （ ）阶段支付 （ ）一次支付 （ ）阶段支付 四．服务期及其他基础设施投资费用： 金蝶国际软件集团

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30万左右 （ ）一次支付 （ ）阶段支付 信息化立项报告

IBM小机或X系列服务器 无．企业内部信息化项目经10万 费 …. 投资匡算 210万

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