煤矿精细化管理

煤矿精细化管理之一:实践与发展

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论。“精益生产管理”最初是生产管理模式，源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改造世界的机器”。

1996年，James Womack和Daniel Jones的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

目前，很多公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步。美国的霍尼韦尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标已经被量化。这样，从公司总的目标，精细化到每一位员工，都有目标。霍尼韦尔公司产品的交货期不是以天数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达保税仓库，因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达保税仓库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。

我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体，在我国煤炭企业中实施精细化管理的例子也比较多，搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。下面逐一介绍代表性煤炭企业实施精细化管理的先进经验，希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓有所帮助。

（1）新汶矿业集团内部市场化管理实践

新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿，从1995 年开始实施内部市场化以来，矿井扭亏增盈，煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善，职工物质文化生活水平不断提高。华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。其内部市场化管理的主要做法和成功经验是：

①构建内部市场主体。他们首先从改革管理入手，构建“一纲三线”的管理格局，营造8 大市场。“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构。进一步细分市场，确定了三级市场和三个层次的市场主体。

②建立内部价格体系。价格是市场的基本要素。建立价格体系，是内部市场规范运作的前提。

③实行日清日结的结算办法。即通过三级市场主体形成的三级日报体系，运用微机网络系统，方便快捷地反映各个主体的经营成果,，促进各单位抓好事前控制,强化事中管理，严格事后考核。

④实行综合。运用行政手段、价格手段、分配手段、仲裁手段进行综合。

（2）枣庄矿业集团内部市场化管理实践

针对煤炭行业的特点，枣矿集团把内部市场化运做、精细化考核、准军事化管理作为统一载体，运用到管理中去，产生了良好的效果。

①实施市场化运作。按照市场经济规律，把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。明确市场主体，划分三级市场，实行费用单价结算、费用限额承包、日清日结等方式构建了完善的考核结算体系；健全了价格体系；建立了从结算到考核、仲裁的市场运行规则。通过与精细化管理的行为过程控制相结合，全面实施市场化运作。

②落实精细化考核。对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合，创立实施了以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑、以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的以人为本的精细化管理。

③推行准军事化管理。不断改进工作作风和形为规范，建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环工作落实机制。

这一模式的实施，引领了管理创新，激活了企业生产力。2000年实施以来，原煤产量每年以近200万t的幅度递增，2006年达到2145.6万t,总收入170.8亿元，上缴税费21.88亿元，实现利润10.38亿元，比1999年增长了11.76亿元。

（3）阳泉煤业集团岗位价值精细管理实践

岗位价值精细管理是从更宽的视野和更高的境界，把企业的投入产出看作一种由岗位

价值链连接而成的业务流程，通过精细管理实现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。阳煤集团岗位价值精细管理，推动企业实现了跨越式发展，

主要做了以下五个方面的工作：

①建立内部市场，确立经营主体。在企业内部按照测定使用价值和货币价值为标准，根据工序间的操作流程，确立经营主体——“岗位”，并在“岗位”间依靠市场法则建立价格结算关系。

②建立结算体系，测定结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

③依托会计操作软件，精细核算岗位经营成果。成功开发出了队组核算与管理信息化系统，实现了网络传输、资源共享、远程管理等功能，全面、准确、及时的岗位损益核算为岗位价值精细管理的正常运行奠定了坚实的基础。

④严格利润分配兑现，促使岗位价值增值。运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等与现实管理制度相适应的灵活多样的考核制度，有力地调动起了员工争收创效的积极性。

⑤是完善各项制度措施，规范岗位价值精细管理的运行。

（4）开滦集团市场化精细管理实践

开滦集团赵各庄矿业公司市场化精细管理模式，是将市场机制引入到企业内部管理之中，下放经营管理权，对内部区队实行“企业化经营”，对煤矿企业走出传统的管理模式进

行了有意义的探索与实践。市场化精细管理模式的关键点有以下几点：

①实现生产要素的市场化调配。建立内部市场体系，实现生产要素市场化调配。主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面，并改革矿井内部结算业务流程，建立了资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部，由市场部对管辖内的业务进行核算。

②实现工序、岗位的流程化考核。构建市场化精细管理模式, 必须通过管理流程再造，把各市场之间及市场主体内部工序、岗位之间通过价值链和责任链有机地链接起来，形成市场化的分配关系和管理体系，实现责任和价值的有效传递。

③建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。

④建立信息化系统，实现管理的公开透明。充分利用信息化手段，实现了数据的网上传输。从公司到市场部、从市场部到区队、从区队到班组、从班组到个人，全部实行计算机统一管理。实现了日清日结，考核结算全方位、全过程公开透明。

（5）皖北煤电以价值增值为导向的精细管理

皖北煤电集团以价值增值为导向的煤矿精益管理是以价值链理论为指导，以培育“持续改进”的精益思想为主线，以作业控制和流程优化为手段，以班队为基石，以企业文化建设、人力资源开发、信息化建设为支持要素，全面实施精益管理，通过作业增值和流程增值，实现煤矿创造的价值增值，提升企业竞争力。以价值增值为导向的煤矿精益管理的不同之处，是在构建市场化的基础上，突出了作业安全、作业效率和流程优化的创新。

①强化作业控制，实现煤矿作业增值。将煤矿管理重心和对象由结果型“产品”延伸到过程型“作业”，通过作业安全控制、作业效率改善、作业成本控制，达到保障安全、提高效率、消除浪费、降低成本的目的。

②优化业务流程，实施组织变革，实现煤矿业务流程增值。首先进行一、二级流程设计，形成流程框架与组织职能设计方案；其次进行关键流程优化和三级流程设计，形成流程体系，最后变革组织，合理配置人力资源，确保流程优化落地。对煤矿业务流程进行优化，消除煤矿流程运行中的多余环节和提高流程关键节点的控制力，从而实现煤矿业务流程增值。

③构建煤矿精益管理的支撑体系。建立“企业文化、人力资源开发、信息化建设”三位一体的支撑体系。

煤矿精细化管理之二:经验与难点

精细化管理是当前乃至今后煤炭企业内部管理所追求的方向之一。前面介绍的代表性煤炭企业精细化管理经验汲取了国内外先进的管理理念，具有先进性和科学性，为我国煤炭企业的全面改革与管理创新做出了突出贡献。总结他们的成功经验，主要有：

（1）突出了精细化管理的理念。随着市场竞争日趋激烈，对企业管理水平不断提出新要求，越来越多的企业开始意识到粗放式管理的诸多弊端和其对企业发展的不良后果，所以都加强了对企业的管理，纷纷向更为科学、有效的精细管理转变。精细化管理强调将管理工作做细、做精，“精细”一词取“精”字中完美、周密、高品质的词义，取“细”字中细节、细致的词义。“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种文化。正是基于对精细化管理理念的认同和接受，才能使精细化管理得以在企业开展。

（2）建立了推进精细化的载体。这个载体就是引进内部市场运行机制，构建内部市场化运行体系（包括管理体系、价格体系、核算体系、考核体系），并建立了三级市场三级核算或三级市场四级核算的专业化市场模式，实现了区队员工作业收入日清日结。

（3）以内部市场信息化为支撑。煤矿的生产环节多、战线长、管理十分复杂，实施精细化管理，每天都有浩繁的数据需要处理，靠人工统计核算实现员工的日清日结是不太现实的。精细化信息管理系统可以有效地帮助企业完成这些复杂而烦琐的核算和统计工作，并且可以对现场管理实行一目了然的可视化管理。为强化现场管理和生产经营的科学决策提供重要依据。

（4）精细化管理向流程管理延伸。流程管理是精细化管理的重要内容，煤矿的管理和作业流程基本一致，大家早已习已为然。对此，皖北煤电集团从重新构筑煤矿一、二、三级流程入手，做了有益的探索，取得了良好的成效，为煤矿流程优化提供了宝贵的经验。

精细化管理在煤矿的推广与运用，不同的企业有不同的特色，但在实际推进中也有共同的难点，主要体现在：

（1）企业预算测算难。煤矿不同于一般的制造业等企业有标准化的作业流程和作业环境，而是一个不断变化的作业环境。地质条件（如断层、岩性）的变化、煤炭赋存（如煤种、煤厚）情况的变化是不可预见的。因此在企业预算时是按照一种假想的作业条件下进行的预算。一旦发生大的环境变化，预算也就会失去实际意义，造成煤矿精细化管理的多变性。

（2）价格体系建立难。按照价值理论，商品的价值由生产商品的价值的必要劳动时间确定，相同的商品成本的劳动价值不一致，但其价格表现形式是几近一致的。煤矿内部市

场价格体系建立难在，一是核算不是建立在完全的市场竞争状态下，价格是否合理不能经受市场检验；二是核算对象不是一个成型的产品，而是商品制造某个工序的半成品或服务，这种某个工序的半成品或服务没有社会参照标准，也没有作业定额，重新测算难度大，准确性人为因素较大；三是井下条件变化莫测，内部市场价格只能是针对某种作业状况下的产品或服务价格，对环境变化对价格的影响调整难度大，形成完整的价格体系需要较长的测算和检验时间。价格体系的科学性、合理性和可操作性，是煤矿精细化作业核算的最关键的环节。

（3）区队效益兑现难。我国现有的工资分配制度实行的是工资总额配给制度，每年企业工资总额的增长幅度不能超过15%。我国煤矿过去长期处于粗放式管理，效率低、浪费大，企业节支降耗潜力大。一些矿井在实施精细化管理核算后，区队劳动积极性和节支降耗意识大大提高，区队收入大大突破预算收入，甚至突破工资总额增长幅度，导致企业支付超额工资没有资金来源，增产不能增资，节支不能增收，成为煤矿推行精细化管理的一大“瓶颈”。

此外，在一些企业推进精细化管理过程中，不是以提高效率、效益为检验标准，以市场化替代精细化，过于追求完美、过于追求数字、过于设计复杂、过于强化控制、对细节重视不够等也是在精细化管理中需要改进的问题。

煤矿精细化管理之三：内涵和体系

（此文是本人多年对煤矿精细化管理思考的归纳和总结，如有引用，请注明来源于“孙长云能源工作室）

[摘要]煤矿开采是个特殊的行业，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要

素的可视化管理应是煤矿精细化管理的主要内容。本文运用系统论方法，阐述了煤矿精细化管理的内涵，提出了我国煤矿精细化管理的体系。

我国煤矿企业精细化管理正处于发展、趋成熟阶段，实践证明，精细化管理是打破和改变煤矿企业长时期形成的粗放式管理的“瓶颈”，是煤矿企业提高管理水平、提高效率效益的必由之路。但目前在精细化管理上存在以内部市场化替代精细化，混淆了管理思想与管理手段不同的问题，不利于煤矿精细化管理的深入发展。为止，笔者提出煤矿精细化管理的内涵与体系构建，与大家商榷。

1、煤矿精细化管理的内涵

笔者认为，煤矿精细化管理是精益思想在煤矿现场管理的运用，是通过内部市场化手段和信息化工具，变复杂的现场管理为可视化管理、变员工的劳动管理为岗位价值管理的新型管理方式。见图1。

图1 煤矿精细化管理的内涵

煤炭开采是个特殊的行业，与制造业流水线等其他行业相比，煤矿存在井下地质构造

复杂、作业地点多变、作业环境多变、不可预见性因素多、流程复杂的特点，现场管理比一般企业管理更具有可变性和复杂性。“杜绝浪费”为精细化管理的本质内涵，以反映现场管理的环境、物流、人流、作业量等要素的可视化管理是煤矿精细化管理的主要内容。

与此同时，我国煤矿总体仍处于“经验管理、随意性管理”的粗放式管理阶段，领导习惯于行政调整，员工习惯于差不多就行，员工的价值意识、劳动积极性和创造性得不到充分发挥，浪费严重成为煤矿管理的一大“痼疾”。以员工岗位价值管理为基础的企业价值增值管理是煤矿精细化管理的重要手段。

2、煤矿精细化管理体系构建

以新汶矿业集团华丰矿内部市场化管理为起点，到枣庄矿业集团的“三化”管理、阳煤集团的岗位价值管理，开滦集团的市场化精细管理、再到皖北煤电集团的以价值增值为导向的精益管理，煤炭企业在煤矿精细化管理方面改革创新，勇于探索，创建了不同的精细化管理模式，取得了不少成功的经验。根据上述煤矿精细化管理的内涵，借鉴其他煤矿企业精细化管理的成功经验，笔者提出煤矿精细化管理体系，如图2。

图2 煤矿精细化管理体系

图2中表示了煤矿精细化管理的四个明显特征：

首先，煤矿精细化管理是管理思想、管理对象、管理方法、管理手段、管理工具的统一体。其管理思想主要为精益思想，目的解决物料、设备、人力、时间等浪费实现价值增值的问题；其管理对象为矿井、区队、员工三个层次；其管理方法是针对不同的层次运用“矿井目标成本管理、区队作业成本控制、员工岗位价值管理”为主的不同的管理方法达到精细的目的；其管理手段主要为内部市场化体系，包括预算体系、市场体系、价格体系、核算体系；其管理工具是精细化管理信息化平台，包括对人力、材料、设备、安全、成本、工资等方面的可视化管理。

其次，煤矿精细化管理是作业组织、作业环境、作业流程、作业效率的统一体。在作业组织上应是精干高效的，管理的重点由“矿”向“区”前移；在作业环境上必须提供一个安全和人文化的环境，这是煤矿精细化管理的基础；在作业流程上应不断优化，消除非增值流程；在作业效率上，增值提效是我们实施精细化管理的根本目的和追求目标。

第三，煤矿精细化管理是市场化、信息化的统一体。精细化管理的目的是提高效率效益，实现企业的价值增值和员工的收入增收，内部市场化是创新机制、充分调动员工劳动积极性的手段；信息化是市场化的必要支撑，通过信息化平台力求达到市场化“精时、精准、精确、可视”的精细化管理效果。没有效率、效益的沉湎考核不符合精细化的本质内涵。

第四，煤矿精细化管理是目标成本管理、作业成本控制、岗位价值管理的统一体。员工岗位价值管理是区队作业成本控制的基础，区队作业成本控制是矿井目标成本管理的基

础。对矿井而言，精细化管理重在通过全面预算实现目标成本管理；对区队而言，重在通过内部市场机制实现作业成本控制；对员工而言，重在提高劳动效率实现增收。

总的来说，煤矿精细化管理是一个系统，在这个系统中，矿井、区队、员工协同管理，精细化管理诸要素协调运行，从而实现作业队伍精干化，企业产品成本最小化，业务流程最优化，企业效益最大化。

煤矿精细化管理之四：必由之路

当前国际社会正步入“知识经济时代”、“信息社会时代”和“精细管理时代”，煤炭产业步入市场经济较晚，长时期计划经济下形成的粗放式管理，造成煤矿管理水平低，效率低、成本高、浪费严重、人浮于事等现象普遍存在，与精细化相比相差甚远。不论什么事，只求“差不多”，谈不上准确、科学。实际上煤矿作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，任何一个细节的薄弱或疏漏，都有可能给生产经营带来不利影响，甚至酿成事故。“以人为本”的发展理念和打造企业市场核心竞争力的必然要求呼唤着煤炭企业走精细化管理之路。基于精细思想创新管理新模式，提高管理水平和企业核心竞争力，是我们创新管理模式的根本出发点。

精细化管理是一种先进的管理思想和理念，应该深入企业管理的方方面面。但结合煤矿的实际，精细化管理的切入点在那里？核心在那里？不同的企业有不同的作法。但有一点是肯定的，那就是在精细化管理实践中，基于精细思想，不断探索创新，逐步形成了自身企业特色的精细化管理的基石、主线、目标和灵魂。

精细化管理的基石就是精细化标准区队建设。区队是煤矿安全生产活动的基石，是精细化管理实践的主体，也是企业创造价值的主体。区队精细化搞好了，整个精细化管理就

有了坚实的基础。

精细化管理的第一条主线是作业成本控制。现场作业是煤矿最基本的生产活动，也是一切管理活动的基础和根本。基于现场作业的精细化管理是控制成本、提高效率、提高效益的根本所在。这个过程可以通过对作业成本的分析，明确结算主体、结算定额和结算流程来进行确定，从而形成一个企业内部以作业单元为基础的岗位核算体系，做到日清日结，了然于胸，从而控制作业成本，这是煤矿精细化管理的重要内容。

精细化管理的另一条主线是业务流程优化。业务流程与现场作业是密切相关的，业务流程可以说是现场作业的行动“轨道”。我国煤矿业务流程几十年来沿袭苏联管理模式，习以为常，也没有认真的考虑现有流程和科学性和合理性。目前一些矿在实践中通过各类管理创新，对流程优化起到了积极的作用。如皖北煤电集团通过开展员工五优化活动，发现现有煤矿管理模式没有很好的考虑各流程作业点之间的关系，内部管理边界不够清晰、业务流程时有阻塞、效率较为低下等问题普遍存在。因而进行业务流程优化提高企业管理的效率、效益，是煤矿管理的当务之急，也是煤矿精细化管理的重要内容。

精细化管理的目标就是提高效率、效益，实现价值增值。作业包括增值作业和非增值作业，流程包括增值流程和非增值流程，精细化管理就是要以建立内部市场机制和优化流程为手段，紧紧把握增值作业和增值流程，减少非增值作业和非增值流程，从而实现整个集团的价值最大化。

精细化管理的灵魂是持续改进，不断创新。针对煤矿而言，精细化管理的对象主要在井下，是一个不断动态的变化的过程，因而精细化管理也应该是一个全面、全员、全过程的持续改进的过程。同时精益是相对的，也是动态的，精益永无止境，是在现有规范化的程序、环节、行为或状态等向更精准和细致的方向，循环递进式向前发展的过程。通过对

各项工作不断地改进创新，提高工作标准，永远追求效率，从而以最低成本和最高效率，提高企业市场竞争力，实现企业的不断发展壮大。

当前全球性经济危机尚未见底，对企业的生产经营的影响还有待时日，此时对煤矿实施精细化管理更为必要。实施煤矿精细化管理，是提升企业现场管理水平的迫切需要，是提高煤矿运行效率和提升企业效益的的迫切需要，是企业应对激烈市场竞争的迫切需要，是企业不断的管理创新的需要。

煤矿精细化管理之五：内部市场化

一、内部市场化理论基础----作业成本控制理论

美国著名教授埃里克·科勒最早提出了作业的概念，其于他1941年在《会计论坛》杂志发表文章，认为“作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献”。1971年，乔治·斯托布斯教授出版了对作业成本理论具有重大影响的《作业成本计算和投入产出会计》一书，提出了“作业”、“成本”、“作业会计”、“作业投入产出系统”等概念，他指出“成本计算的对象应该是作业，而不是产品；作业是与各类组织决策相关的一系列活动；作业成本计算就是要建立一套作业账户，以此来计算作业成本”。

企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以多种成本动因为基础编制弹性预算；不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。

作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。作业识别与作业成本核算是作业分析的基础，作业分析的内容包括辨别不必要或不增值的作业、对关键性增值作业进行重点分析、将作业与先进水平进行比较、分析作业之间的相互关系等基本内容。作业分析的目的是为了找出问题，提出作业改进的对策。针对影响企业成本的关键环节，作业改进的着眼点应放在产品设计、适时生产系统和全面质量管理三个方面。产品设计决定了作业链，决定了资源的耗费水平，一旦产品设计开发完成，产品成本的60%-80%也就确定了，作业的改进不能仅仅要着眼于后续作业，重点应放在制约或决定作业水平的关键环节上。

作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

二、作业成本控制（内部市场化）在煤炭企业的运用

传统观点认为，煤炭企业生产场所不断变化，作业环境变化大，成本总是处于变动之中。同时认为生产过程十分复杂，且自动化水平低、产品单一，因而采用作业成本法的意义不大。但事实并非如此，不同煤矿的不同开采技术条件下采煤工作面的煤炭产品所消耗的作业与资源差别很大，成本有很大的差异，完全可以把不同的采煤工作面的煤炭产品当

作一个的产品来看待；同样，不同的作业环境条件下的掘进进尺所消耗的作业与资源差别很大，同样可以把不同的掘进工作面的进尺当作一个的产品来看待，并用作业成本来进行核算和管理。我国煤炭行业区队经济核算和作业定额管理，为作业成本管理奠定了基础。特别是我国煤炭行业开展内部市场化建设以来，建立内部市场价格体系和核算体系，理论和实践相互推动，产生了内部市场精细化管理。也是作业成本管理理论在煤炭企业的实践运用。

三、内部市场化运行体系

有效的进行作业成本控制，必须建立一套有效的管理和激励机制。通过对现有煤矿精细化管理的经验的总结的提炼，一个完整的作业成本控制必须包括的内容有：

1、管理体系：建立由决策层、制定与执行层（执行层）、实施层组成的管理体系。①决策层。指对企业内部精细管理发展方向、经营目标、核算体系、价格体系、考核体系等重大事情具有决策能力的管理层次。即企业的高级管理层，如党政领导班子、作业核算精细管理委员会等。②制定与执行层。指具定并执行企业作业核算精细管理的有关、规定、办法和制度等执行机构，包括计划预算组、核算与结算中心、作业验收组、索酬理赔办公室、仲裁委员会、内部审计组、综合办公室等管理机构。③实施层指按照企业有关、规定、办法和制度等组织具体实施的机构。由基层单位、班组、员工个人组成。

2、核算体系：确定煤矿内部核算的市场层级、主体。①建立矿-区（区-区）、区-班组、班组-员工的三级市场体系；②确定二级作业核算的主体，根据各个单位的性质不同，将内部单位划分为产品核算型、费用核算型、职能管理型、混合核算型等四种内部核算主体。产品核算型主体主要包括以产品交换为核算依据的内部单位，如采煤区、掘进区、材料科、

设备科、电力科等；费用核算型主体主要是为煤矿总体或某一区域服务，难以将费用分割的内部单位，如通风、排水、抽放等；职能管理型主要是安全生产、技术管理为主的职能部门，如安全监察部、生产技术部等；混合核算型主体主要是某一内部单位既有产品交换服务功能又有管理职能，如设备科、机运队、安全监察部等，对此类单位按“能交易核算则交易核算”的原则，实行混合核算。

3、企业市场定额体系：即根据不同的市场主体的交易、核算要求，制定出一套相适应的内部作业定额----即交换“价格”。因煤矿作业的特点，内部价格主要有综合价格和单一价格两类。如矿对采煤队的煤炭产品、对掘进队的巷道进尺的收购价格是按综合价格进行收购；区队之间的材料、电力、维修、作业等定额单价则是单一价格。目前在建立内部市场定额体系上主要采用“现场测定法”和“历史数据测算法”，辅以“参照市场价格测算法”、“标准定额测算法”、“估价测算法”、“变通折算法”、“供需双方议价法”、“权利机关认定法”等方法测算岗位结算价格。遵循市场交换法则，按照测定的内部结算价格，在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

4、决算体系：建立和优化内部核算流程。一是明确决算办法，即经营收入-经营支出=经营效益，这个经营效益就是煤矿内部单位可支配的工资总额；二是

成立矿精细化管理办公室为精细化管理、核算、结算中心，各单位配备核算员，实行矿对区队（区队对区队）、区队对班组、班组对个人三级核算；三是因煤矿地质变化多、作业环境条件大，内部单位的作业成本是处于一种不断变化的状态中，为了防止内部单位工资大起大落，由矿成立内部银行，对内部单位的工资进行有效和有偿，以备以丰补欠；四是建立日清日结机制。借助信息化管理平台，实现区队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。

四、关于内部市场化的几点思考

1、关于市场和核算层级

目前大部分煤矿在推进精细化管理中，实行的是三级市场三级核算。通过对不同煤矿精细化管理运作的分析，笔者认为，对一个煤矿而言，三级核算不如二级核算。一是三级核算比二级核算多了核算一个层级，增加了管理的复杂性和核算成本；二是目前信息化手段具备了将三级核算归总为两级核算的条件；三是二级核算比三级核算更透明、更有效率。因此，笔者认为，三级市场二级核算将是煤矿精细化管理的发展方向。

2、关于成本控制

对煤矿而言，原煤直接成本的控制主要在材料和电力的消耗方面，抓住的材料和电力，就抓住了煤炭直接成本的“牛鼻子”。

对材料而言，一是要建立井口物质超市，取消各区队的井口小仓库。各区队集中在井口物质超市领取材料，可大大降低同类材料的储存率，减少材料库存成本。同时建立井口物质超市废旧物资回收制度，可大大提高工人回收废旧物资的积极性。二是实行材料定置管理。即对新建巷道从拨门到工作面回采、巷道封闭等过程每月新投入材料、设备等进行建帐登记，统计出工作面的全部投入。在工作面回采完毕后，经过剔除回采过程中回收的工字钢、电缆钩、开关架等回收物资，就可对回采出的煤炭产量效益和材料、设备等投入进行对比分析。让我们对井下每一个工作面的效益都有一本清晰帐，同时为领导经营决策提供依据。同时，通过材料定置管理，还可以对材料分类回收进行过程控制，通过强化经济手段促使提升区队管理水平。

对电力而言，目前电力消耗主要归机电科管理，大部分的煤矿在工作面、挡头或峒室没有安装电表，用电处于一种无控状态，设备空运现象时有发生。笔者认为，煤矿的电力是可控的，关键在于缺乏一种有效的管理和激励机制。为控制电力成本，可在管理上“机”与“电”分离，将“电”作为一种商品，矿上成立电力公司统一经营和管理，能装表计量的一律装表计量，按表结算；难以装表计量的由电力公司承包，矿对电力公司市场化考核与结算 .

煤矿精细化管理之六：简约化管理

效率是单位时间内创造价值的能力，效率的提高直接带动价值的增值。班队是实现安全生产、提供合格产品、创造经济效益的基本单元，是煤矿精细管理的实施主体。瘦身、强体、增活力是推行简约化管理的重要手段。

1、瘦身----减人提质增效

要推进精益管理就是减人提效的理念，煤矿用人多、效率低是不争的事实，要提高企业管理水平、推进机械化开采，提高效率效益，就必须进行减人提效。在此方面，皖北煤电集团取得了良好的经验，通过流程优化，结合用工制度和分配制度改革，由2007年的“一线减队伍、二线减系统、三线减机构”延伸为“减组织机构、减中层管理人员、减二线和地面富余人员”，拓展了“三减”的内涵。矿区人力资源得到优化配置，生产矿井全面“瘦身”，企业效率明显提升。

2、强体----建设精细化标准班队

推进煤矿精细化管理，必须结合煤矿的特点，应坚持把精益管理标准班队建设作为实

施煤矿精益管理的载体，以组织扁平化、作业精细化、管理自主化为精益管理标准班队建设的主要内容。在管理人员设置上，可副区长兼班队长，把班队长纳入管理人员，建立班队长培养、选拔、管理机制，由矿组织人事部门统一管理，实现区队组织扁平化；在作业精细化上，一是普遍推广创新“看板管理”、“定置管理”、“6S管理”、“走动管理”、“手指口述法”等区队现场管理方法，提升了班队现场组织水平。二是突出班队长在现场管理的核心作用，打造专业化班队长队伍。结合“PDCA”循环的特点，推行适合煤矿特点的班队长“七字诀”管理流程，即“讲”（班前讲）―“接”（现场接）― “分”（人员合理分工）―“查”（走动式检查）―“教”（现场示范手指口述）―“验”（工作验收）―“评”（班后评比）；在自主化管理上，鼓励自主创新，通过班队的自主实践，形成了包括末端管理、过程控制、标杆推进、员工激励等内容的班队工作法，不断丰富区队精益管理的内涵。在皖北煤电集团，精细化标准班队建设已成为特色化的精益管理重点之一，如恒源公司综采二区通过标准化区队建设，区队人员由176人减至113人，原煤月产量增加1万多吨，工效提高了71.3%，人均月收入增加660元，成为企业效率增值的重要源泉。

3、增活力----优化现场作业效率

通过实施“五个优化”，强化生产现场精益管理，力求简约高效，实现效率增值。

一是优化作业工序。就是以合理的活动与科学的结构，保障最少的投入安全转化为更多有价值的产出；二是优化工时利用。就是在同样的时间内，以最少的人，产出最多数量的合格产品；或同样的人，在最短的时间内产出更多数量的合格产品；三是优化劳动组合。就是在分析组织职能、员工技能、组织和员工工作内容的基础上，根据其工作内容单一、工作量偏小、通过增加组织或员工的工作内容、数量和对组织内有不同技能的员工进行合理组合，从而提高劳动效率；四是优化设计。依据条件，采取合理的技术、工艺、装备、材料，合理布置巷道及生产系统，力求准备和开采实现安全高效、优质低耗；五是优化系

统。根据矿井规划和客观条件，对矿井各个系统进行科学论证，找出薄弱环节（瓶颈），进行系统和环节的配套改造、优化，以达到系统的最优配置，减少系统浪费（或提高系统的可靠性）。推行五个优化，将对改进作业效率、促进效率增值起到明显的促进作用。

煤矿精细化管理之七：全面预算管理

先听一个小故事：教授请老总吃饭

中国著名财务咨询和策划专家、北京工商大学会计学院院长汤谷良教授，1994-1995年为一家公司做好财务预算咨询写了本书，里面提出了全面预算的一种模式公式，简单地说即“收入－成本=利润”。汤教授说，后来山东一家国企的老总找到他，抱怨说这个公式不对。

老总说，公司照着这个公式做了2年的预算，出现问题了。销售经理跑来对他说，最近行情不好，东西卖不出去，要求降低收入预算。生产经理也跑来说原材料价格上涨，生产成本将增加。最后财务总监算了算亏损两百多万元。

这位董事长便改进了公式，变成“目标利润=收入－成本”。目标利润由公司董事会来决定，定了就不能改，不管销售部还是生产部要千方百计地降低开支，增加利润。这位董事长问我谁的公式更好。

汤教授笑了笑说，我承认他的公式更好，所以那餐饭是由我买单的，付了六百多元。我一直保留着那张单子，时刻提醒自己，做财务预算不是忽悠人的，要真正为企业的经营提供更多的支持。

言归正传，说说精细化、市场化与全面预算的关系。

当前，煤矿企业的管理已发生了深刻的变革，基本形成了集团公司是投资决策中心、事业部或专业化公司是利润中心、各矿厂是成本控制中心的格局。在实现煤矿目标成本管控的过程中，经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。

1、全面预算是煤矿内部市场化核算的基础

全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。煤矿预算不仅是上级部门对煤矿的考核要求，也是煤矿内部市场化实施的基础和核算依据。预算在为实现整体利益的目标下，以数字化形式明确各单位的权利和责任区间。即，不但要继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理，还要重点加强生产经营（服务）业务的预算管理。也就要将服务计划、后勤保障计划、资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。这与内部市场化重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行岗位价值管理是相辅相成的。全面预算的数据化权力和责任区间，就是内部市场化核算的基础区间。

2、全面预算是内部价格体系建立的基础

煤矿实行的是成本控制考核，首先它的目标成本就是一个内部考核成本，企业的收入

是在内部考核成本的基础上形成的，这也是煤矿全面预算的基础。内部市场化的实行，以不突破全面预算为基本要求，在此基础上通过历史数据法、实测法、目标成本分解法等多种方法来制定符合该煤矿实际特点的价格体系。煤矿因作业场所不断变化和地质环境条件多变等因素，使煤矿的生成总是处于一种动态的变化当中，这给全面预算的准确性带来了一定的难度，由此也带来了作业价格制定的难度，目前一些煤矿在推进精细化管理中有畏难情绪也是由此。但笔者强调认为，全面预算强调的应是它的科学性基础上的准确性，首先是它的科学性，其次才是它的准确性，因为准确性是可以在实践中调整产生的。可以说，没有一个科学的全面预算，也就没有一个科学的内部价格体系。

3、全面预算是精细化管理效果检验的标准

精细化特别是内部市场化实施的好坏，如何评判？可能有人说，这还不容易，按内部市场化的“收入-成本=工资”公式，工资增加了，效果就是好了。这话当然对，但有一定的片面性。笔者认为，精细化管理是一种思想、一种手段，不仅要看它的结果，还要看它的过程，精细化管理本身就是一个秩序渐进、持续改进的过程。在肯定内部市场化总体效果的同时，还应该对其成本进行结构性分析，即对照预算来分析哪些成本因素上升了，哪些成本因素下降了，原因是什么？由此不断的总结精细化管理的经验和不足，调整煤矿的内部价格更为科学合理，从而推动煤矿精细化管理向更高层次发展。

煤矿精细化管理之八：岗位价值管理

[煤矿岗位价值管理] 就是根据煤矿作业工序可分解的特性、员工个人作业成本可控性的特性以及员工个人作业量可考核的特性，变以前的劳动成果考核为岗位实现价值考核的一种新型煤矿精细化管理模式。

现实小故事的启示：打赌

故事发生在七十年代，村长老王要组长老李一天完成一片水稻地的收割任务，老李按照工分和人数，按惯例是怎么也完不成，但上级有指示必须完成，怎么办呢？按现在，加班啊，加收入啊都是办法，但那时是计划经济，任务要完成，钱是没得加的。没办法，老李来请教知表小赵。

小赵说，我有办法完成，前提是老李要把所有的工分钱一分不差的交由小赵分配。老李不相信，小赵说要不打个赌吧，我赢了你请我吃红烧肉，你赢你我请你吃红烧肉（各位看官可别见笑，那时吃红烧肉可是高档享受，如同现在山珍海味！）老李心想，这肉我是吃定了，双方一拍即合。

当晚老李不放心来瞧瞧，任务果然完成，不禁心中大喜，耐痛割肉讨教秘方……

想知道吗?看完这篇文章，您就该明白了！

一、煤矿岗位价值管理的概念

1、价值管理：通过百度价收索，价值管理（Value Management）的概念是指在企业中广泛地被引入管理行为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

2、岗位价值精细管理：在煤矿，最早引入价值管理方法的是阳煤集团的岗位价值精细管理，它把企业的投入产出看作一种由岗位价值链连接而成的业务流程，通过精细管理实

现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。

3、煤矿岗位价值管理：煤矿劳动强度大、风险大，管理组织比一般行业更为复杂。与此同时，煤矿长期处于一种粗放的增长方式中，工人对井下浪费现象见怪不怪，习以为常。煤矿岗位价值管理，就是根据煤矿作业工序可分解的特性、员工个人作业成本可控性的特性以及员工个人作业量可考核的特性，变以前的劳动成果考核为岗位实现价值考核的一种新型煤矿精细化管理模式。

二、煤矿岗位价值管理的三项特征

其一：煤矿作业工序可分解的特性。作业成本管理理论认为，对于作业单元的识别，成本动因是一项重要标准，如果一项活动的成本动因是唯一的，那么，就可以将其视为一项基本的作业单元，其就能够被确认为作业成本核算的对象。作业识别是作业成本核算的基本前提，只有确定了作业成本核算的对象，并按照作业成本的原理组织作业成本的核算，才可能提供关于作业单元或作业中心的成本信息，进而为成本控制提供信息基础。

作业成本管理理论是一种新的管理哲学，具有传统成本管理不具有的优越性。库珀与卡普兰（1998）提出，当一个企业完全用作业成本法时，它的全部经营过程被详细的进行察看，它的业绩是以最好的实践作为标杆进行分析。它鼓励员工用批评的态度对待现状，并提出改进。这种批评式的分析有利于过程的持续改进，促进资源的使用减少成本。作业成本控制把企业成本计算深入到作业层次，对所有作业活动进行追踪并动态反映，为企业决策提供更准确的成本信息，也为煤矿企业内部市场化建设提供了理论基础。

其二：员工个人作业成本可控性的特性。作业是成本构成的主体活动，员工个人是作业实施的主体，企业成本控制理论认为，作业是构成企业价值链的基本单元。作业成本控

制是对作业进行过程控制，以作业中心为责任中心，通过作业成本的核算和分析，从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的、动态的增值标准，将实际成本与增值成本进行对比，确定成本差异；以不断改变作业方式，从而实现成本节约和成本避免。目前在我国煤矿精细化管理推进了，如阳煤集团的岗位价值精细管理、皖北煤电的以价值为导向的精细化管理等建立的内部市场化考核体系都实现了作业成本控制的功能，但缺乏系统的总结，笔者第一次提出了“员工个人作业成本可控性的特性”的概念。

其三：员工个人作业量可考核的特性。作业成本控制理论将作业成本划分为不同的成本单元，也就是员工个人作业量考核提供了理论依据。与此同时，在我国煤矿精细化管理中，不少区队率先实施了内部作业定额，为员工个人作业量考核，实施岗位价值管理打下了坚实的基础。

三、强化岗位价值管理

煤矿企业要在激烈的市场竞争中取得主动，强化成本控制是关键。与制造业等其他企业相比，煤矿生产环境变化多、流程复杂，使煤矿企业成本管理十分复杂。一是不同的矿山甚至是同一煤矿的不同的作业点，其生产成本差异很大，尤其是随着开采深度的加大，煤炭成本会不断升高；二是煤炭成本受环境变化制约大，随着生产场所的变化，煤炭成本处于动态变化之中。因而煤炭的产品成本是缺乏可比性的，没有控制的参照标准。但企业能控制员工的作业，作业消耗的资源和付出的劳动是可以精确的计量的。因此，在实践工作中，我们将作业成本管理理论与煤矿特点相结合，将一般作业成本和作业管理的思想引入煤矿企业的成本管理，引导煤矿企业将成本管理的对象由“产品”转向“作业”，通过控制作业来降低资源消耗，从而达到降低成本的目的。

现场作业是煤矿最基本的生产活动，也是一切管理活动的基础和根本；作业核算在精

细化管理推进过程中，居于核心地位。我们认为煤矿精细化表现最根本的一在作业成本，二在作业收入。通过作业成本控制和分析管理可以对产品的成本一目了然，发现问题，寻找差距；通过员工收入日清日结可以充分调动员工的劳动积极性和创造性。与传统的成本控制相比，作业成本控制具有成本控制的内涵：一是传统的成本控制以产品成本为核心，作业成本控制以作业为中心；二是传统的成本控制以事后控制为主，作业成本控制是一种包括事前、事中、事后的全过程的成本控制；三是传统的成本控制只是财务部门和企业管理者的工作，作业成本控制已经拓展到全体员工，是一种全员成本控制。为此，我们在精细化管理推进中把住作业核算这一降低成本、提高效率效益的中心环节，明确把作业核算作为精细化管理的突破口，充分发挥内部市场的分配机制、利益机制、竞争机制、风险机制的作用，深入研究岗位绩效考评机制，细化、量化各岗位工作标准，划小考核单元，调动单位和员工参与经营的自觉性、能动性和积极性，最大限度地激活生产要素。同时结合 “四卡闭环考核”和“三工并存、动态转换”的考核机制，让员工能真正在评价面前找不足、强个人素质、促工作效率提升。

煤矿精细化管理之九：流程增值

按照“木桶理论”，一个木桶装水量的大小不是以水桶的正常高度来决定，而是由木桶中最短的那块木板有长短来决定。煤矿的生产能力的大小恰如木桶理论，与采掘机运通等多方面的能力密切相关。

长期以来，我们对煤矿的业务流程习以为然，也没有人去想流程中有什么不合理的地方。现有煤矿业务流程管理上存在的普遍问题是管理机构设置不够科学，内部管理边界不够清晰，导致管理环节多，部分职能交叉或空缺，使流程运转不通畅、效率低。尤其是机运专业，现场管理与过程控制难度大，作业点多、线长、面广，流程存在问题大，突出表现在：一是流程混合。如矿机电科既负责生产流程，又负责监督管理流程，容易产生监督

管理流程弱化甚至缺失现象；二是流程节点多。如运输区车皮供应流程和下料流程的节点少则3个多则6个，地面装料到采区风巷，中间经过多个环节，每个节点都有不同的管理主体，各自为政现象明显；三是流程分割，容易导致流程不畅，推诿扯皮，管理质量和效率下降。总体来说，煤矿传统的管理流程制约着企业的高效运转。

流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经在越来越多的企业得到了应用。按照流程管理理论，流程分为增值流程和非增值流程，流程增值的指导思想就是优化增值流程，消除或减少非增值流程，实现煤矿业务流程价值增值。

对一个矿而言，生产组织有大流程和小流程，或者说存在高阶、中阶和低阶流程。在流程管理上，目前煤矿管理流程基本一致，习已为然，一般矿井大多只是在优化作业组织或减少作业工序上做点文章，在这方面，皖北煤电集团成为煤矿流程管理的先行者。皖北煤电集团在五沟矿实行流程优化试点，在较大范围内进行了管理流程的创新。他们按照流程管理分类分级的要求，运用价值链分类法构建煤矿的一级流程（高阶）,运用SIPOC方法（Supplier－供应商、Input—输入、过程－Process、输出—Output、客户—Customer）构建二级流程（中阶），从而优化形成煤矿流程框架体系及组织设计方案，在一、二级流程的基础上，运用流程图法（Flow Charts）细化形成三级流程（低阶），从而形成关键岗位编制及职责等方案。总体形成包括流程框架体系优化、关键流程优化、流程图与工作标准、组织机构设计、定岗定编、绩效考评与激励等共8个既有理论性又富操作性的流程优化方案，共梳理出三级流程172个，关键流程46个。初步做到了业务流程顺畅、组织结构扁平、职能界定清晰、岗位设置合理、标准制度完善、责任权利对称，形成了相对完整的煤矿流程管理体系。

矿井流程优化后与同类矿井比较，组织机构由一般40个减少为17个，管理人员由110个减少到67个，员工人数由3500人减少至21人。与煤矿传统流程比，新流程清

晰了责任边界，顺畅了管理流程，减少了作业队伍，降低了运营成本，提高了管理效能。单从减少的人员直接工资支出一年就可为企业减少支出4000万元以上，起到明显的流程增值的效果。

煤矿关键流程优化包括机运动力物资管理、产品质量管理、人力资源管理等46个关键流程。下面以对生产运营影响最广的机电运输流程为例。

皖北煤电集团五沟矿机运动力物资管理流程优化案例：

打破传统的管理运行方式，对原有机电、运输、物资供应、用电设备、机厂、坑代等管理格局做出较大调整，设置将原有6个职能单位合并调整为机运事业部和动力物资保障部，优化机电运输及物资供应流程共19个。主要优化过程是进行区队职能调整，实行专业化管理。

（1）管理职能调整

组建机运事业部。一是副井提升与原煤运输职能调整。副井提升由机运事业部统一管理，主井提升与井下原煤运输由机运事业部保运队负责，减少扯皮现象发生；二是组建下料队。将各单位部分下料人员剥离出来与运输事业部的下料班的一部分组合成下料队，其职能是向生产单位提供车皮服务，下料服务；三是回收运转职能统一管理。将原坑代科的四铁回收职能、通防事业部的抽排管路回收职能、运输事业部的轨道回收职能与机电事业部的风水管路回收职能统一归入机运事业部。

组建动力物资保障部。一是维修责任整合，将动力、物资、设备管理职能合并，归入动力物资保障部管理；二是井上仓存管理整合。原设备库房、坑代库房、物管库房管理职

能合并，实现大型材料与设备的仓存统一管理；三是组建井口超市，保证小型材料随领随用。统一的仓库管理，对内可以做到信息共享，了解设备、物资到帐情况；对外统一账务，便于财务资产管理。

（2）实施专业化管理

一是实施运输“原煤、矸石、下料回转”三条线管理。原煤运输一条线是指从工作面机巷伸缩皮带的机头经过主运输系统到主井提升卸载点由机业部保运队负责，卸载点以后由产品事业部负责；矸石运输一条线是指掘进工作面的矸石从采区车场经过采区上下山经过大巷经过副井到矸石山由机业部运转队负责；下料回转一条线是指物料由物资供应部门集中装料后，运至井口后，由机运事业部下料回转队负责井下运输至使用单位指定地点交付和井下物料运转。

二是实施动力供应专业化管理。对供电、压风、抽风、供热、供水、排水分别实行专业化管理。35KV区域变电站、地面变电所、井下变电所、采区变电所统一由供电队负责（井下变电所与泵房是联合布置的，考虑到用电管理的整体性，组织设计时将相关人员并入动力物资保障部供电队）；压风机、锅炉房、地面供水泵房，地面所有管路和井下主管路及采煤系统管路的安装维护由动力物资保障部（动力队）负责；井下其它管路由使用部门负责安装、维护、拆除。

三是设备用电及物资供应实行集中管理。设备库房、坑代库房、物管库房管理职能合并，实现大型材料与设备的仓存统一管理；小型材料与配件井口超市管理，保证小型材料随领随用；组建中小型维修车间，保证物料的及时维修和加工。

流程优化前后机电、运输与物资供应运作系统对比下图：

流程优化前后机电、运输与物资供应运作系统对比图