部门协作绩效考核办法

为了核查公司管理人员的工作实务，提升工作业绩，保证公司目标的顺利达成，特制定本交叉行为绩效考核办法，作为公司年度绩效考核的补充。

一、考核对象：所有在职中高层管理人员（含享受中层待遇的技术工程师）。 二、考核内容和方式：

（一）考核时间：上月26日至本月25 日。

（二）考核方式：各部门匿名评分考核，考核保密，为管理层提供人事调整参考指标。 （三）考核内容：详见附件1《各部门关联工作行为—边际效应考核量表》。

（四）考核方式：有工作关联行为的部门（含上下工序、前后业务或工作流程）实行交叉评分考核，最后由总经理依据总评分与被考核人进行工作改善沟通：

1、各负责人在职责范围内对被考核者部门的关联工作行为部分进行评分； 2、总经理依据纵向和横向考核维度的评分情况，决定是否调整对管理人员的使用。 （五）评判标准：每个维度的评分见附件2：《行为判断界定表》。 三、评分要求：

（一）、该办法可作为管理人员月度交叉工作行为的绩效考核依据；

（二）、考核打分必须坚持实事求是的原则，按其工作职能职责，做到公正评价； （三）、考核负责人须严格按照评分行为判定标准对被考评人打分； （四）、考评通过问卷形式网络匿名汇总到总经理邮箱。 四、考核结果及沟通和奖惩：

（一）考核结果的确认：考核结果以纵向和横向的总分数确定。

（二）、沟通：当月单项或季度综合项出现较大偏差异常，则考虑工作沟通。

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（三）、奖惩：

（1）连续半年考核结果为非常好（优秀级）：该部门不扣发本半年的绩效，并给予奖励。 （2）连续半年考核结果为较好（能干级）：不扣绩效。 （3）连续半年考核结果为一般（合格级）：扣除绩效，不再发。

（4）连续半年考核结果为较差、要督促：扣绩效，培训学习，考察试用三个月；整改无效则降职降薪或调岗。

（5）连续半年考核结果为非常差（勉强级）：扣绩效，直接降职降薪或调岗。 此外，月度交叉行为工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩、职位晋升、薪酬调整的重要参考依据。

五、考核执行程序：

1、评分人对被评分人的评分在每月28日前通过OA的问卷调查界面汇总或提交指定邮箱。 2、总经理在每月5日前核对评分并依据评分情况决定是否进行工作改善沟通。 3、被考核人依据沟通反馈，决定是否对有考核异议的维度进行申诉。 4、管理层确定被考评人的改善工作方向或是否调整及其他事宜。 六、其他事项：

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向总经理提出申诉。经调查属实的，给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2019 年8 月起执行。 （三）本办法由总经办负责解释。

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江油东方玻璃有限责任公司

各部门关联工作行为—边际效应考核量表

考核项目 工作态度 工作配合度 响应时间 被考评对象：

考核维度 解决问题时间 信息沟通反馈 服务质量

考评月度：

部门分合计 1非常好；2较好；1很积极；2积极；1非常快；2较快；1非常短；2规定时间内；1非常好；2较好；1非常好；2较好；被考评 备注：高分数需3一般，4较差；3一般，4拖拉；3一般，4较慢；3勉强能完成，4要督促；3一般，4较差；3一般，4较差；部门 改进工作 5非常差 5非常差 5非常慢 5督促没用 5非常差 5非常差 总经办 财务部 销售部 供应部 行政部 储运部 质检部 生产部 炉料车间 制瓶车间 模具车间 评分人：

0 能源设备部 后加工车间 考核项合计 说明： 1、部门、工序有工作关联和衔接交叉的，可以依据工作交接情况参照考评维度评分！

2、本评分为匿名评分，考核仅提供给总经办管理层做管理参考！

3、工作无关联的部门不进行评分，本考核以部门的整体工作职能为考核内容！

4、考评人评分以每个维度的每一项前面的数字为分数，分数越高，工作需要改进的空间越大！

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交叉考核评价行为界定判断表，各维度评分对应行为描述性判断如下：

绩效等级 非常差、延迟、 工作无效                   状态描述 在职时间应该有更好的表现。 由于他的，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累其他人的工作。 很可能该员工明知其工作做不好。 如果绩效停止不前，该员工应予以替换。 不像要把事情做完。 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受到很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。 该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。 该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。 他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。 他表露出上进心但还需要补充工作知识。 您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。 某些时候您的其他部属得扶他一把。 除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。 较慢、 较差、 要督促 普通、 一般、 合格  他做事完成，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。  您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。  如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。  您很少听到与其工作有关的人埋怨他。  错误极少，也很少有重复的现象。  工作的质与量均很好。  不在不重要的事情和问题上花费时间。  采用他的意见，您觉得很放心。  只需要适度的督导，通常能按时做好工作。  工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。  您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付的任何事情都觉得很放心。  该员工即使在其工作中最困难与复杂的事务上任有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。在正常情况下，应考虑晋升该员工。  您所得比您想要的多。  您发现他做得比您希望的要多。  他能承接额外的工作而不妨碍到其他的工作。  他经手的每一份工作都完整无缺。  该员工决策与行动的效果比预期的要高。  时常有额外的贡献。  只偶尔需要督导与追踪。  时常超越目标。  自行预作计划，设想可能之问题并采取适当的行动。 - 4 -

较好、 能干、 较快、 符合标准

 能掌握全局。设想不拘限于小节，朝着部门整体的目标努力。 优秀、 非常好     表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。 公认是其所任工作上的专家。 当有较高职位（相同或相关工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。 其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围，因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。  很少或完全不用督导。  几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等级时，一定要考虑到质和量两方面，同时在您用他时也就代表了您确实认清在该员工所任的职务上对公司最具价值的是什么。

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