项目管理实践演练

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项目管理实践演练北京易佳盈通咨询有限公司主讲：陈和兰MBA PMP2009年11月8-9日PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT内容提示第1部分导航篇第5部分项目计划过程演练项目管理原理与项目背景项目计划要素与层级第2部分群组项目管理规定度群组项目集中式计划与分散群组项目工作模型式计划群组项目管理规定度梳理项目计划情景问题讨论第3部分项目管理流程梳理资源计划与资源管理项目管理模型第6部分项目实施与控制过程演练项目分类方项目沙盘模拟演练项目生命周期/阶段定义项目风险演练项目管理流程梳理项目变更演练项目流程角色管理第7部分项目收尾过程项目管理流程模板第4部分项目启动过程演练项目总结演练项目来源演练项目评估演练课程总结项目假设与制约因素演练PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT1

第1章引论第1部分导航篇PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT透视项目管理……什么意思基本原理谁去管管什么怎么管需要什么工具PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT2

项目管理—什么意思？•Project项目：就是有着明确参数、时限和目标的活动，并且是处于日常事务之外。•PM（Project Management）项目管理：就是为了实现特定的目标和目的，对公司的资源进行规划、组织、领导和控制，将具体项目的横向工作分配给纵向的职能部门，利用系统方法进行管理。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理的功能管理者（决策者、职能部门、项目团队等）利用组织资源（人、财、物、信息等）通过管理手段（计划、组织、协调、跟踪、控制等）完成工作任务（设计、生产、建造、服务等）实现项目目标（利润、市场、战略等）PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT3

项目管理-----什么原理？ActPlan纠正计划识别项目需求落实整改措施明确项目目标总结经验教训制定项目计划（实施步骤、持续改进所需资源等）跟踪项目进展执行项目计划收集数据消耗资源分析实际与计划的偏差完成工作Check检查Do实施PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理–谁去管?项目团队#1项目团队#2决策委员会管理项目分管项目项目团队#3项目团队#4确定项目发起人项目经理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT4

项目管理管什么知识领域过程组启动规划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目或阶段收尾收集需求项目范围管理范围定义范围核实制定工作分解结构范围控制活动定义活动排序项目时间管理活动资源估算进度控制活动持续时间估算制定进度表项目费用管理费用估算确定预算费用控制项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制项目团队组建项目人力资源管理人力资源规划项目团队建设项目团队管理项目沟通管理识别干系人沟通规划信息发布管理干系人期望绩效报告风险管理规划风险识别项目风险管理定性风险分析风险监控定量风险分析风险应对规划项目采购管理采购规划采购执行采购管理采购收尾PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理–怎么管？过程式管理原则结果的可预知性管对事件进行全过程协调与控制，具有过程的可重复性和目标式管理原则和创造性管使用目标对结果进行控制，充分发挥团队成员的积极性系统性管理原则项目涉及的各个方面、各个职能进行系统思考与统一管理管整合多方资源优势，全局规划，全局协调全局协，对各个职能进行系统思考与统一管理。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT5

项目管理–怎么管？•做事之前搞清楚要求–磨刀不误砍柴功动手做之前先做好计划–凡事预则立，不预则废•每件事都有责任人–人人有责等于没人负责•采用渐进的方式逐步实现目标–心急吃不了热粥•过程之中有跟踪、监控-一切尽在掌握•任务完成后有验收、总结–持续改进•一个目标、两个层面、三层约束、四个阶段、五个过程、九大体系PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目背景介绍PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT6

Any Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT内容提示第1部分导航篇第5部分项目计划过程演练项目管理原理与项目背景项目计划要素与层级第2部分群组项目管理规定度群组项目集中式计划与分散群组项目工作模型式计划群组项目管理规定度梳理项目计划情景问题讨论第3部分项目管理流程梳理资源计划与资源管理项目管理模型第6部分项目实施与控制过程演练项目分类方项目沙盘模拟演练项目生命周期/阶段定义项目风险演练项目管理流程梳理项目变更演练项目流程角色管理第7部分项目收尾过程项目管理流程模板第4部分项目启动过程演练项目总结演练项目来源演练项目评估演练课程总结项目假设与制约因素演练PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT7

群组项目的真实示例真实的示例一：真实的示例二：公司每年有很多的新产品开发项目、技术我们是一家IT公司，虽然公司成立至今在均采用项目管改造项目和IT信息项目，但目前没有专门理来实施项目，但有些问题始终无法得到改变，如：的公司级的项目管理部，只有我们科算是1）项目经理做项目的时候资源要的越多越好，哪怕端专职管理部门，只要负责项目关键节点的洗脚水的人都配齐，更糟糕的是，资源进了项目组，评审，但我们感觉部门级别过低，很多项目经理就锁住不放（因为担心资源离开项目组后就问题我们要经过层层汇报,效率十分低下。回不来了），而其它项目组却急得直跳的要资源。该如我们公司没有专门的项目总监，新产品开何有效地做到资源共享？发项目、技术改造项目和IT信息项目这三类2）公司同一个核心版本的软件产品同时在多个省实施，项目由三个不同的主管老总负责，我们主要而每个省的项目我们都有的项目经理，在资源配负责产品项目，随着这两年项目管理的规置上，项目经理都要求配齐，否则就无法实施项目。这范，各部门都能按项目的要求做，我们好对企业来讲既无法及时快速的培养N套人马，更是一种象没什么事做。资源浪费，该如何实施更有效的项目管理？我们的项目经理都是由产品开发部的技3）与上一点类似的情况是，面对同一个客户，有N个术人员担任，而这些人根本就不懂管理,项目组在实施N个项目，有时客户只认我们是一个公司，而且只管技术这一块，考虑问题不周遇到公司的员工就问其中某个项目的问题，而此项目的项全，有些甚至出现重大漏项，更要命的目成员根本就不了解彼项目的情况，结果是招致客户抱怨。是，对项目执行的好坏我们没有任何的有时客户甚至觉得，在协调我们公司项目组之间的事情，发言权，没有办法去考核别人。比协调两个公司还难，该如何避免这种现象？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目组定义（PORTFOLIO）•一组无特定关联的项目，为项目组的特点管理方便，而人为的被组合在一起进行管理。组织管理目标协调资源效率组暂时长期统一明确多样性接口共享优化项目组项目组出于管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT8

项目群定义（PROGRAMME）•将一组有共同战略目标和共同交付成果的项目看成一个项目群的特点整体进行管理。•最终目标是比较模糊、客观的。组织管理目标协调交付效率群暂时一组一致模糊强关联无法交付优化项目群强关联实现整体目标PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目管理原则先有目标后有群项目群是先项目群组有若干个项目项目组是先要考虑战略目标先有目标后有组PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT9

项目、项目组和项目群之间的区别对象项目项目组项目群目标相对单目标多目标多目标客户单一客户多客户弱关联多客户强关联组织临时性临时性或长期性临时性管理单一管理统一管理统一管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目的分类及特点按项目和顾客大小和多少划分：–小－多项目，多－小顾客–小－多项目，少－大顾客–大－少项目，多－小顾客–大－大项目，多－大顾客PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT10

小－多项目，多－小顾客小项目管理员代理顾客小项目管理员代理顾客小项目管理员代理顾客小项目管理员代理顾客PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT小－多项目，多－大顾客市场与项目群项目群客户营销管理运营项目项目项目项目管理能力管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT11

大－少项目，多－小顾客顾客PD）顾客项目公司（顾客顾客PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT大－多项目，多－大顾客PM CH客户能力储备PM CH客户PM CH客户PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT12

按地点和项目划分–单一地点，单一项目–单一地点，多个项目–多个地点，单一项目–多个地点，多个项目PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT单一地点，单一项目非项目群项目A地域aPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT13

单一地点，多个项目统称项目群组项目C项目A地域a项目B群组项目项目D或组合项目举例说明：某一区域市场开拓较好时，一般这种情况比较多，如：项目包括移动经营分析、移动186、移动OA等。一般合同群组或组合群组的情况较多。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT多个地点，单一项目地域a地域b项目A项目A群组项目项目A地域c举例说明：某一产品销量比较好时，一般这种情况比较多，如：江苏计费（13地市）、移动经营分析（3个省）等。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT14

多个地点，多个项目项目地域项目地域项目项目项目项目群组项目项目项目地域项目举例说明：某一片区的市场情况较好时，一般这种情况比较多，如：华北片区112（3个省市）、电信的北片支撑中心（9省市）等。一般产品群组项目或维护性群项目较多PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目管理的特点12345目标多样性接口多层性信息复杂性管理统一性资源锁定性管理难度管理接口内部接口客户信息统一管理获取困难管理复杂度客户接口上级主管内部信息共同目标不计成本技术接口销售代表第三方厂商PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT15

群组项目管理的生命周期•“螺旋式”推行模式：启动定义/规划交付重新开始KO终止战略目标实现1、启动：通过群组项目管理框架来管理需求实现，组织的业务是否从中受益2、定义/规划：群组项目如何能够实现收益•生命周期：3、交付：群组项目是否实现了预期的收益。4、重新开始：群组项目是否应该继续（重新计划），剩下的工作或者项目应该如何再次分配。5、终止：项目群任务基本完成，战略目标实现。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目管理的目的计划个体项目，计算单个项目资源的需求，并入主计划，关注浮动时间与关键路径获得价值设定优先级单个项目群目的实现收益协调（时间＋质量+成本）组（目标＋管理）确定项目之间的接口，TOP，把项目进行分组，管理主要接口内循环群组项目的目的：为了实现企业战略目标，多个项目接受统在预算内按时保质的完成项目目标。一管理，获取项目全生命的价值最大化。（销售、实施、维护、经营）PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT16

群组项目管理三个重要角色项目总监目标协调、资源协调群组项目管理优化流程、模板&建立规范、体系项目经理资源经理目标、考核、激励配套措施的跟进技能提升、员工成长和知识积累PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目管理基本模型•目标和时间•为实现战略目标•项目总监（PD）••资源需求和进展•为实现项目•项目经理目标•（PM）•长期需求•协议确定的结果•资源可获性•资源经理•工作包•（RM）•为实现最有效的人员安排和工作效率，制定人员进度表•项目经理资源计划的资源需求可以正负30%，资源经理的资源安排可以正负5%PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT17

群组项目的组织模型•发起者（集团）•项目管理办公室•区域销售经理•群组•项目总监项目•高级销售代表管理•项目委员会•项目管•高级用户•项目推进者•高级供应商理•项目经理•…•项目经理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目管理工作系统PDPM OFFICE绩效汇报汇报监督和指导启动SalesGROUP PM移交Service Group指导和考核汇报PMPM…PMOther Dpt.用户PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT18

群组项目工作系统多项目工作系统公司计划（战略目标或群组项目目标）项目计划（项目池）资源计划（资源池）工作任务分解项目经理项目工作系统阶段工作包活动人力资源进度编排横道图计划 WP1－（R1„）素质、能力 WP1－角色、职责 WP2――（R2）素质、能力 WP2――角色、职责资源经理WP3―――（R3） WP3 ――― 工作系统工作包计划（WP1） R1 ―― R2 ―― R3 ――― PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目群组管理的关注点项目总监关注项目经理关注点里程碑表项目里程碑状况计划完成里程碑项目关键任务状态实际完成里程碑绩效报告（EVM）EVM当前风险情况（风险列表）当前变更情况（变更申请）关键任务表突发事件（问题管理列表）已完成关键任务协调事项（员工管理计划）刚开始关键任务客户意见未启动关键任务全面顾客满意服务PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT19

群组项目管理的关键点计划评审设备、项目立项初范围评审项目启动会验、终技术方案评审验合同评审战略目标备注项目群目标如对于含开发的群项项目，则可将开发当作一个工作包处理。按照特定的开发工作流程操作。项目组目标单项目目标PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目、大项目、组合项目管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT20

群组项目管理规定度讨论请提出优化建议PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTAny Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT21

内容提示第1部分导航篇第5部分项目计划过程演练项目管理原理与项目背景项目计划要素与层级第2部分群组项目管理规定度群组项目集中式计划与分散群组项目工作模型式计划群组项目管理规定度梳理项目计划情景问题讨论第3部分项目管理流程梳理资源计划与资源管理项目管理模型第6部分项目实施与控制过程演练项目分类方项目沙盘模拟演练项目生命周期/阶段定义项目风险演练项目管理流程梳理项目变更演练项目流程角色管理第7部分项目收尾过程项目管理流程模板第4部分项目启动过程演练项目总结演练项目来源演练项目评估演练课程总结项目假设与制约因素演练PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT软件产品开发项目管理模型IPMT产产品战略管理品战公司愿景与目标略产品战略（含产品、平台、技术）项市场信息目管市客户反馈理细组优理场管竞争对手信息解分合业化/市市分务管理业务计划（含绩效管理）理技术发展趋势场场析计计质划划量现有产品组合管理/PMT研发与业务（市场及销售、服务）的配合绩效管产项目启动理品产品线产品组产品路概念评审计划决策产品发布服务与实施/成开业务计划合计划标计划发产及PDT品产需求变更管理本服任概计开验发务念划发证布品销工程项目管理管理（R）务书售客户关系管理技术TDT（V）产品开发平台（V）开发技术开发PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT22

项目分类与管理要求方案有明确定义TPM制定详细的计划然后启有明确定义动APM制定一个框架然后启动无明确定义适用性项目管理目传统项目管理标N/AxPM无明确定义制定基于知识的猜测然后启动极端项目管理TPMAPMxPM高确定性低确定性PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目生命周期与阶段定义PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT23

阶段门管理•项目阶段的结束的主要标志是对可交付成果和项目绩效进行检查，目的是:–发现和纠正错误与偏差–确定项目是否应当继续实施•阶段末检查通常被称为:–阶段出口–阶段门关卡（过门管理与奖惩因子法）–终止点–决定点费中间阶段用和最后阶段人开始阶段力投入水平时间PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理过程环环相扣，重叠交叉PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT24

项目阶段项目类型阶段名称基础研究预研可行性分形成初步完成研究析方案研究研究成果报告策略研究需求沟通调研现状分析策略研究策略交流和修改成果输出规范发布技制定明确需求研究方案形成规范组织评审、规范、标准术服测试接到测试规划测试提交测试需求方案测试准备测试执行报告务技术明确研究方案目标需求分析方案研究方案提交试验接到试验规划试验示范需求方案试验准备试验执行提交试验报告产品开发市场定位产品定义及需求产品设计产品开发产品测试产品发布产品维护PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理过程--立项立项阶段----年度项目计划（含季度项目调整）提出项目项目可行性分析项目立项审批项员目项目立项审批流会决审批季度项目调整程见图1-3、1-4策委任命项目经理确定国拨资金项目管理系统部所项目协调组审核/审批领指定项目经理年度项目导计划初审项年度项目计划目评年度项目年度项目审计划评审计划批复组提出项项目经目项目管理系统理管报请集团审批审核理生成项目编号项项目可行性分析目项目管理系统开题经信息录入阶段理提出立项申请成项员目组相关年度项目计划年度项目计划文初稿（含季度项目调整）项目经理任命书档PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT25

项目管理流程结构研究院项目管理流程立项阶段开题阶段执行阶段结项阶段项目决策项委目员决会策层部所领导项目评审组项目项管目管理理层经理项目经理项目项目实组施成层员立项审批制定项目计划完成项目交付物项目结束PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理流程模型项目分类（工作专业化与管理要求）项目过程定义（统一管理方法）项目阶段定义（建立工作标准）项目经理如何做项目、中层如何管项目、高层如何看项目（清晰责权）决策者决策流程项目管理流程管理者阶段性成果(里程碑)项目实施流程执行者多任务工作包分解实施流程PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT26

随堂讨论A、定义项目阶段及里程碑B、定义项目管理过程及交付成果C、定义项目决策点及决策要素PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理过程示例Step one启动Step two◇识别干系人◇制订项目章程计划Step three◇任命项目经理◇组建项目团队◇收集项目需求◇编制初步计划◇确定项目范围实施与控制Step four◇召开项目启动会◇编制资源计划◇编制进度计划◇进度控制收尾◇编制费用预算◇成本控制◇编制质量计划◇范围变更管理◇编制风险计划◇控制质量◇项目审计◇编制沟通计划◇控制风险◇阶段或项目收尾◇编制采购计划◇管理项目合同◇项目合同收尾◇拟定奖励考核办法◇沟通项目信息◇项目移交审核◇计划评审◇建设高效团队◇项目绩效评估◇平衡项目冲突◇项目归档◇解决问题◇解散项目成员PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT27

跨部门组织角色管理模型大项目的角色结构公司组织结构项目的角色结构大项目总监公司领导大项目经理部门经理项目总监项目总监项目经理部门主管项目经理项目成员成员项目成员PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT随堂演练与测试1、角色管理演练2、是否适合做项目经理？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT28

项目管理流程模板•模板讨论与演示PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTAny Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT29

内容提示第1部分导航篇第5部分项目计划过程演练项目管理原理与项目背景项目计划要素与层级第2部分群组项目管理规定度群组项目集中式计划与分散群组项目工作模型式计划群组项目管理规定度梳理项目计划情景问题讨论第3部分项目管理流程梳理资源计划与资源管理项目管理模型第6部分项目实施与控制过程演练项目分类方项目沙盘模拟演练项目生命周期/阶段定义项目风险演练项目管理流程梳理项目变更演练项目流程角色管理第7部分项目收尾过程项目管理流程模板第4部分项目启动过程演练项目总结演练项目来源演练项目评估演练课程总结项目假设与制约因素演练PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目来源与项目价值交付非合同类合同类项目软件开发维护类价值通过完成的项目成果，提供价值。人员编制各XXXXXXXXXXXXX部部部部部XX分部资源X门门门门门门部子门公资金公司司PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT30

假设与制约因素讨论

资源（人力＋资金）基本固定条件下的成本中心的管理模式资源的是组织项目管理的重要边界条件，约束项目发起流程并平衡多项目的关系。所有项目计划都是在假设基础上建立，假设是项目弹性计划的活力曲线。项目启动的假设列表与制约因素列表。

发起设立项目

群组项目的规划和项目优先级协调

计划执行项目

项目资金

人力资源

业绩是通过项目交付的成果

资金（获得外部资源）

获得资源

跨部门资源协作

输出跨部门资源

PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT

•项目启动视频讨论哪些地方做得好，哪些地方做得不够？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT31

随堂讨论•你期望的项目计划的种类、特点与要素•A组讨论：如果项目没有计划，结果将会怎样？•B组讨论：项目计划包含哪些要素？•C组讨论：项目计划需要具备哪些特点•D组讨论：影响项目计划制定的因素有哪些？•E组讨论：有哪些项目计划编制工具方法•F组讨论：影响项目计划执行的因素有哪些？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT凡事预则立，不预则废-计划项目项目计划误区讨论项目计划只要一张纸就够了我不懂做项目计划，我只知道做技术，项目计划制订最好有PMO来做项目计划是管理部门要求我们做的，对项目实施没有帮助。计划没有变化快，项目计划适用不了变化，所以计划也就没意义。将做项目计划的时间用来直接做编码，项目进度还更快。多份计划？计划颗粒度？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT33

项目计划流程和注意事项WHEN, WHAT, HOW计划要求WHY, WHERE OBS技术标准标准要求目标和需求XWHOWHATYHOW项目计划分解ZHOW 范围WBS责任矩阵MUCH1WHAT分解工作包人、设备、2环境预算组成3 X Y Z 1 △ ○ 网络计划2 △ ○ 3 ○ △ 分解 WHEN项目计划表项目计划表项目计划表PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目计划特性•可预见性•可操作性•可变性计划PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT34

领导级、部门级、团队级、个人级四级项目计划编制技巧阶段里程碑可交付成果活动PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT制定项目管理计划•项目计划确定了执行、监控和结束项目的步骤、方式与方法What –做什么项目？目标是什么？•Whom -项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户又是谁？•Who -谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？•When－何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？•Where -在哪里办公？最终产品提交到哪里？•Why -组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？•How much -项目的预算是多少？项目经理有多大的审批权限？•How to do序？如何验收项目的交付结果？－如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT35

项目实施计划的内容1.工作范围计划–做什么?2.进度计划–什么时间去做?3.资源需求计划–需要什么资源？4.人员分工计划–谁去做?5.采购计划–如何获得项目需要的物质资源?6.成本预算计划–花多少钱去做?7.质量计划–做成什么样的结果?8.风险应对计划–如何应对意外情况?9.沟通计划–如何分享信息?10.问题解决和冲突处理方法–如何解决问题？11.变更管理计划–如何处理项目变更？12.文档管理计划–如何管理项目文档？13.项目验收和移交计划–怎样验收和移交项目交付结果？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT群组项目计划•集中式计划•分散式计划PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT36

计划场景问题讨论•计划案例1•项目计划制定以及目标都可以非常明确，在某个项目前期已经制定出明确计划目标，用户侧的项目负责人也是比较认可，但由于我是负责工程方面的，对于研发开发计划只能提出要求，不能控制研发计划。还有在项目过程中，某一个系统的指标覆盖问题集团公司在3月份下发的规范中已经明确了指标范围，但在今年7月分集团公司监控处又提出一些新指标需要加入，导致研发开发工作量巨大。严重影响项目整体计划。但由于最终的项目检查时间又不能变化，给研发以及现场带来巨大的工作量。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT计划场景问题讨论•计划案例2•对于项目资源无法进行最优配置，比如安装数据库应该有数据库DBA去安装，但由于资源池，目前的项目实施工作是按模块或者子项目进行人员配置，很难做到计划的有效性。正常下一个数据库安装需要3天，但由于资源问题导致安装有可能一周都完成不了。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT37

计划场景问题讨论•计划案例3•公司项目多，资源紧张的现实，导致原本计划估算好的资源最终得不到落实，例如原本估算项目组需有4个资源，而只有两个到位，其他两个人的工作只能有项目经理和另外2名项目组成员承担，导致项目经理需要投入大量时间做除了管理和沟通外的具体工作。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT计划场景问题讨论•计划案例4•计划是监控项目执行过程的重要环节，在计划上根据各现场的统一进度要求，制定了开发计划和现场工程实施计划。但在项目执行过程中，A、发生人员流失，新接手人员需花时间熟悉，造成计划延期。同时给现场工程实施造成滞后。B、在制定项目计划时，计划内容成员理解上存在不同理解，导致完成的结果与用户理解存在分歧。C、工程实施计划在制定后，实施过程中发生不可遇见的问题，导致串行计划延期。D、资源问题，由于公司要求各类人员复用，造成高手多个项目同时抢用。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT38

计划场景问题讨论•计划案例5•最大的问题就是在省服务现场，突发的工作非常多，大都是由客户方提出，这些突发的事情的可预见性很差，比如客户会不定期要求协助整理分析材料，参加一些其他相关项目的讨论沟通会等等临时工作，耗费比较多的时间和精力，会对原有项目的计划造成很大的冲击，导致计划不断的滚动变化，难于控制。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT计划场景问题讨论•计划案例6•制订计划时，任务分解的粒度。计划编制的质量，是比较难衡量的难题，而任务分解的详细程度，又是计划编制质量的重要环节。比如，我们曾遇到这样的问题，一个1000万的大项目，包含10个100万的子项目，将各子项目分别交与相应的负责人进行任务分解，有的人分解子任务不到10项，有的能够分解20项左右，做得好的能够分解100项左右。那么，作为项目经理，并不是事必恭亲，并不是对每个子项目都了解，那么，怎样来控制各子项目任务分解的粒度、质量呢。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT39

计划场景问题讨论•计划案例7•制定的计划和总部研发安装包的关联，与工程部实施人员的支持密不可分；比如安装包发布晚了，或者说全国都在争取总部工程实施人员支持的时候，总部工程实施人员由于太忙，没有很好的响应，这些时间上的延迟，现场作为项目经理很不可控•项目计划后，常因为资源紧张导致的人员争夺激烈，按照公司项目优先级，除公司重点项目能保障资源外，其余项目只能以救火方式来解决资源问题，导致项目计划、进度难以控制。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT计划场景问题讨论•计划案例8•软件项目中挣值管理的难题。在管理工作中，我们时常遇到“拿数字说话”的问题，对于软件工程项目的实施，在进度控制方面，我们怎样拿数字说话呢？例如，项目的总工作量是多少，完成了多少工作量，是很难衡量的，因为我们时常遇到已经完成的工作还需要返工的情况，而完成一半的工作，则更不好衡量已完工工作量，因为若后续工作中若发生变更或返工或遇到技术障碍，则你先前衡量的50%完工是很不准确的。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT40

计划场景问题讨论•计划案例9•计划的精确度和控制的精确度。我们时常遇到这样的问题，有的领导要求我们将计划的精确度安排到每个小时，将控制的精确度也做到每个小时。但我的疑惑是，有谁真正实现了这样的要求呢？（针对软件工程的现场实施计划）。如果要实现这样的控制目标，则管理成本（投入在管理上的工作量）会急剧上升，而现场工程师也会反感这种管理模式，会导致工作效率下降，结果是适得其反。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT资源计划与资源管理•你能知道09年的今天谁有空，谁没空，谁可以使用半天（资源日历）•如何建立事业部与项目、项目经理与项目成员之间的资源使用博弈机制•合适人做合适的事•高价值的人，做高价值工作PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT41

资源计划的依据WBS资源需求（量）备注工作任务资源1（人力）资源2（设备）资源3（零件）……工作包1工作包2工作包3…..工作包nPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT资源计划的结果•资源汇总需求资源需求资源项目进度阶段（时间）备注种类总量123….n资源1资源2资源3资源nPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT42

资源估算•确定所需资源的成本和时间的近似值（风险）﹡工作量（effort）—完成任务的人工小时，人工日,人工周数量-资源时间﹡持续时间（duration）—完成任务的工作日或日历日的数量PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT资源估算的方法100%Engineering or Definitive工程或确定性①专家判断yc②备选方案a度Budgetr③商业数据uc确预算cA准④自下而上⑤项目管理软件Order of magnitude数量级Time and/or Effort时间和/或工作量PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT43

资源数据表时间(周)资源12345671011121314151617181920212223242526方法学家1.51.51.511111122课程专家11111111111111111111111111评估员22222科学家0.70.70.70.70.70.72222222数学家0.70.70.70.70.70.72222222印刷设备0.30.30.3大型计算机主机0.10.10.1合计2.52.52.5113.43.43.43.43.455555555553.13.13.11.31.31.3注: 资源数据表中的数值是指工作的人周.PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT资源负荷图9080706050助工40高工30高高工20100第一月第二月第三月第四月PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT44

如何平衡资源的忙闲不均和高峰低谷？PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT如何调节资源峰谷1PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT45

如何调节资源峰谷2资源平衡后，资源利用率从63％升至88％PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT人员分工计划-责任分配矩阵WBS项目经理系统设计师程序员确定要求AR I系统设计AR I开发修改外购软件包1AR修改内部程序1AR修改手工操作流程1AR测试测试外购软件包1IR测试内部程序1IR测试手工操作流程1IR安装完成安装新软件包1R完成培训人员1RR=直接责任，I=参与，A=审批PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT46

人员分工角色人员构成职责项目领导合同甲、乙对项目总体善控制，把握项目的总体范围小组方公司领导和执行大纲、负责项目的部门领导项目经理1人协调项目组内部和外部的资源、工作、把握项目组的执行方向客户经理1人主要工作是协调和局方的客户关系，了解客户方新的需求和工作思路，另外负责和项目领导小组局方的商务问题质量经理1人管理项目组的质量过程控制，属于项目组项目经理客户经理质量经理之外的人员技术经理1人总体把握项目组技术方向，审核文档，解决技术问题配置管理员配置管理1-2人项目组的配置管理，文档归档，需求归档技术经理员。代码控制、生产库上传助理助理1-2人负责项目组日常内务问题，同时也是项目组的文档人员分析组开发组测试组维护组分析组与客户洽谈需求，分析系统的功能点开发组设计和编码，完成自测测试组准备测试用例，完成单元测试，集成测试，系统测试修护组系统管理，客户服务，技术支持，应用系统的数据准备，系统割线PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTAny Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT47

内容提示第1部分导航篇第5部分项目计划过程演练项目管理原理与项目背景项目计划要素与层级第2部分群组项目管理规定度群组项目集中式计划与分散群组项目工作模型式计划群组项目管理规定度梳理项目计划情景问题讨论第3部分项目管理流程梳理资源计划与资源管理项目管理模型第6部分项目实施与控制过程演练项目分类方项目沙盘模拟演练项目生命周期/阶段定义项目风险演练项目管理流程梳理项目变更演练项目流程角色管理第7部分项目收尾过程项目管理流程模板第4部分项目启动过程演练项目总结演练项目来源演练项目评估演练课程总结项目假设与制约因素演练PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理沙盘模拟•团队共同完成一个项目•时间：15分钟•每个项目小组6人•模拟要求：–不许出声讲话–不许将手中指令透露给任何人–不许发短信–不许写字–以先完成项目目标小组获胜PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT48

项目风险管理一种不确定的事件或前提条件，这种可能发生的事件或条件，如果发生，就会对项目目标产生积极或消极的影响–对可能发生的意外事件：为之于未有，治之于未乱。–对已经发生的负面事件：亡羊补牢，未为迟也。风险管理的范围是0%-100%PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT风险管理计划即确定项目有哪些风险。包括运用专家判断法、头风险识别脑风暴法等方法分析的项目风险产生的各种原因或者影响因素，以确定出的风险事件及其来源。风险评估即比较风险的大大小小、确定风险的性质。对各种风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，以确定定每种风险的大大小小。风险应对计划即制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的大小和性质，制定相应的措施去应对和响应风险，包括接受、转移等。即监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的风险监控落实情况。对风险事件及其来源的控制和对风险计划落实情况的监督，包括风险事件及其来源。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT49

问题管理流程问题的定义和记录问题的分析问题结束和评估问题状态的监控任务分解PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT风险管理职责•谁来识别风险•谁来评估风险•谁来审计风险•风险责任者是谁•风险损失或收益由谁承担•风险集中化管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT50

哪里会有风险？技术资源管理水平政治经济企业文化客户法律供应商社会文化组织内部环境合作伙伴总体技术现实竞争者人口设施潜在竞争者地域产能信息化水平质量控制手段支付能力组织外部环境PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT风险应对策略1．消极风险或威胁的应对策略•回避。•转移。•减轻。•接受。2．积极风险或机会的应对策略•开拓。•分享。•提高。•接受。3．应急应对策略4．专家判断PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT51

随堂讨论•根据选择项目，讨论风险应对策略，要求：1、每种风险应对策略必须应用到具体风险事件2、时间10分钟PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT模拟训练：各组根据选定项目组织一次计划评审：1、谁参加计划评审？2、要求评审内容：项目进度优化评审项目资源评审（数量、负荷、匹配、冲突）项目成本评审项目风险评审项目质量评审项目过程规范性评审项目绩效标准评审3、各组给出评审结论PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT52

项目计划管理项目计划的制订项目计划的执行与监控项目计划依赖关系管理项目计划综合变更控制项目质量计划指标跟踪项目计划审计和执行改进PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目控制由于计划表明你应该在哪里，因此，没有控制就是把现状与计划计划就没有控制。进行对比，然后采取行动，纠正与计划的重大偏差。同样，如果你不知道目前的进展，你就不能控制，因此，你需要一个好的信息系统PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT53

整体变更控制•整体变更原则•整体变更组织•技术方法配置管理做样品•管理方法成立CCB规范变更管理流程PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT变是惟一的不变-项目变更控制•一切皆在变化，包括老婆、孩子•变更的来源客户项目团队成员机构技术进步产品过时环境变化PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT54

•变更申请：当项目执行情况发生变更时，将影响到项目后续计划的执行，此时应当提出项目变更申请。由项目负责人向PMO提出书面的申请报告。PMO审批后方可执行变更计划。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目计划变更管理•项目计划变更采用分级审批方式，项目变更需及时通报各项目干系人。项目计划变更分级审批流程：•三天内的计划变更由项目执行组直接审批。并通报用户和PMO•一周之内的计划变更由项目执行小组上报项目领导小组部门领导审批，并通报用户各干系部门和各相关部门。•半个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组分管领导审批，并通报用户各干系部门和公司各干系部门。并提交计划变更原因及分析报告，重新制定项目下一步执行计划。•一个月之内的计划变更由项目执行小组报项目领导小组会议讨论，并制定项目紧急处理措施，重新制定项目下一步执行计划。并通报用户各干系部门和公司各干系部门。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT55

项目计划监控•项目计划监控是指，一旦计划建立，就必须实施。这意味着根据计划执行项目实施并控制项目活动，使项目工作范围在预算内按进度完成。包括测得实际进度并将其与计划进度加以比较。在任何时候，如果项目不按计划进行，必须采取纠正措施重新修订计划。有效的项目计划监控关键是及时、定期地把实际进度与计划进度加以比较，在需要时即刻采取纠正措施。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目计划书获得管理层批准？是否双方签字确认项目实施中有变更？按原计划进行，变是否直至结束更评估变更的影响管理按原计划实施流变更可行？否程是向CCB提交变更申请通过和接受？否是修改项目文档按照变更后的计划执行PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT56

进度控制•进度控制概述：项目计划只是根据预测对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预算范围内得以实现•进度控制类型：（1）、项目总进度控制。主要是里程碑事件的控制。（2）、项目主体进度控制。主要是关健路径的控制。（3）、项目详细进度控制。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目进度控制流程与工具•交叉作业(fast tracking)•赶工期(crashing)•后墙不倒法•关键路径法•预算法•审计法•MPISPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT57

项目进度管理约定1、项目现场实施前由项目执行小组负责人根据合同拟订项目需求计划，以及制订实施计划和项目预算计划，经PMO组织第三方评审通过后，项目执行组负责双方的交付取得，并组织现场实施。2、项目成员非小组组长以上人员的变更由其在项目组织中的直接上级核准，小组成员的变更由项目执行小组核准，项目执行小组组长变更由项目领导小组核准。项目成员的变更其核准人应及时（通常在24小时内）告之其他项目成员。•项目预算计划的调整（追加），随项目进度计划延长或项目需求增加的情况而调整（追加）。预算计划的调整由公司出任的项目执行小组负责人提出申请，报项目所属事业部提请第三方进行评审后调整（追加）预算。•项目进度计划的调整，在项目实施过程中，项目执行小组应按时提供周报、月报及其阶段成果总结报告。若出现客观原因，导致偏差，项目执行小组负责召集项目成员分析原因和讨论纠正措施，之后将进度调整方案报项目领导小组批准，分送双方相关部门备案。同时启动预算计划调整流程。PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTAny Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT58

关于人事–通报项目管理队伍成员关于项目参与的解除–适当的发出感谢函予各队伍成员

–适当的考虑举办项目收尾的社交聚会

PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT

关于项目资料

准备开发项目总结报告，包括以下信息：

项目终止的清单

项目终止的行动操作与停止清单执行情况总结报告项目终止的有关信函已存档的经验总结报告

PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT

项目评价与考核项目结果评价成功产品定义项目过程评价跨部门考核流程、价值……项目经理考核结果+过程+管理开发工程师的考核PBC法……PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTIBM项目成功的七个关键因素•用户的参与•高层领导的支持•明确、完整和相对稳定的需求陈述•良好的项目管理•计划、计划、再计划•沟通、沟通、再沟通•统一规划，分步实施适当的项目、选择适当的服务商，在适当的地方，执行适当的实施过程PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT61

IBM的项目管理方－WWPMMWorld Wide Project Management Method•定义IBM在全球进行项目管理的方法；•可针对每个具体项目进行客户化；•方便共享项目管理的信息、知识和经验；•通过利用最好的活动，获得最佳的结果；•通过避免公共的错误，获得最佳的结果；•WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：IBM项目管理的智能资产–项目开始或结束产生的工作产品•项目定义•项目评估报告–项目过程中周期性产生或更新的工作产品•项目状态报告•运作的进度–根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品•变更需求•问题跟踪表PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT惠普项目管理方的结构How-To GuidesProcessStageActivitTaskTechniquesyTrainingToolsRolesDeliverablesPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT62

HP FocusPM Methodology OverviewPHASE1.02.05.06.0INITIATIONPLANNING AND3.04.0PROPOSALSELECTIONIMPLEMENTATIONWARRANTYSUPPORTActivitiesActivitiesActivitiesActivitiesActivitiesActivitiesPROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT某企业项目管理体系介绍附件一：项目管理办法附件二：项目启动和评审附件三：项目经理手册中国式的一张纸项目管理附件四：一张纸项目管理表格PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT63

高绩效的项目管理体系模型现状调研核心焦点问题问题分析项目经理需求核心问题管理要求项目分类与过程定义项目经理项目管理流程梳理优化项目管控体系手册矩阵组织设计核机制设计PMO运营PMS系统建设变革管理培训宣贯PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT项目管理应用建议与研讨交流战略决策项目管理规划和实施设计管理体系实施管理体系持续改进企业项目管理方法强有力的领导支持问题分析总结项目流程设计变革管理系统改进方案项目组织模式设计试点到推广改进周期半年到一年项目绩效考核设计基本到全面项目管理文化项目经理培养变革管理PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT

项目管理给企业带来的价值将帮助企业：项目产品质量和性能方面的问题降低70％项目带给项目的投入产出企业利润增长比基本得到控制项目进度提高超过20%20％以上项目过程企业配合问题人均绩效提高减少70％30％－250％PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENTAny Questions?PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT65

结束语我们天天在进步，但不可能完美！项目管理，为企业创造更佳业绩！PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT改善无止境PROJECT陈和兰MBA，PMP，国际项目管理评估师，项目管理技术杂志编委MANAGEMENT66

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