管理者素质模型构建之道
华夏基石/荆小娟 孙雪飞
A公司是一家从事高新技术研发的年轻的合资公司，仰仗一支精干的中心研发团队，以及几家母公司与战略协作同伴的优势互补，该公司在新技术研发范围一直处于领跑位置。随着研发阶段首轮角逐告罄，同行业企业间的竞争逐渐浮出水面，该公司面临从一个纯研发公司向商业化运作公司的转型。如何成功完成组织转型，以将研发阶段的竞争优势坚持到商用化阶段？A公司逐渐看法到，保证企业取得继续成功的立业之本——中心研发团队的动摇性显得尤为重要；同时，培育一支优秀的管理者队伍，进一步夯实管理基础，提升管理内力，使管理走上前台引领公司开展，也成为公司亟待处置的中心命题。
为继续有效鼓舞并留住公司的中心研发人员和管理人员，A公司希望借助咨询公司的力气协助他们树立〝多重职业开展通道〞，同时打通技术与管理通道之间的联络，树立员工生长与开展的多条途径。为完成员工在各条通道内的才干提升与职业开展，同时也为员工成功停止通道间转换，需求在技术和管理通道内区分树立权衡才干开展水平的〝规范〞。
关于普通员工，树立职位所需的才干规范似乎不是件难事，但是面对管理者，A公司清楚觉得效果变得复杂了，他们对以下这些内容感到很
困惑：
1. 面对公司的开展与转型，对管理者的才干要求与对普通员工的能否一样？ 2. 怎样才干取得管理者的岗位胜任规范？ 3. 关于公司不同级别的管理者才干要求能否相反？
为处置A公司的困惑，我们首先引入华夏基石关于不同类别员工才干管理方式的研讨结论。
我们以为，非管理人员与管理人员的职位性质与任务内容复杂水平不同，决议了对二者需采用不同的才干管理形式〔见图1〕。其中，非管理人员需求他们仰仗在任务中表现出来的专业技艺为公司发明绩效，因此采用〝任职资历管理系统〞停止管理。
关于管理人员来说，除专业技艺之外，某些后天禀赋的才干是协助其有效承当管理职能的重要要素，因此采用〝素质模型管理系统〞对其停止管理。
图1 才干冰山模型
普通意义上讲，管理者素质模型需求回答那些指向高绩效的、可以区分优秀管理者与普通管理者的关键素质要素是什么。而A公司不只需求树立管理者素质模型，而且希望经过模型构建明白对管理者的才干要求，为管理者完成才干提升与职业开展，以及员工从技术通道向管理通道的转换，提供权衡与评价规范。由此，我们将A公司管理者素质模型构建任务的重点锁定在：提炼关键素质要素，并对不同级别管理者各素质层级要求停止设定。
在明白管理者与普通员工才干要求差异的基础上，我们借助以下四个步骤获取对A公司不同级别管理者的素质要求：
Step1.确定管理者素质模型构建的思绪与方法
讨论管理者应具有的素质，需求关注理想性和牵引性两个角度：
➢ 从理想性角度：A公司现有优秀管理者可以作为素质模型构建的外部标杆；同时，公司外部曾经构成的针对管理者的相关制
度，也可作为模型构建的参考内容。
➢ 从牵引性角度：A公司未来开展的战略目的和正在逐渐构成的公司文明，将对管理者提出要求；另外，局部同行业知名公司
已构成的、契合其自身特点的管理者素质模型〔要素〕，也可作为参照和修订模型的外部标杆。
同时，为保证模型开发结果的迷信性和准确性，我们采取定量、定性相结合的方法：一方面，经过资料编码和统计各要素提及率等定量方法，剖析管理者应具有的素质特点；另一方面，经过资料剖析与归结等定性方法，提炼管理者应具有的关键素质要素。
依据理想性与牵引性相结合的原那么，结合定量与定性两种研讨方法，我们采用四种方法提炼A公司管理者的关键素质要素〔见图2〕。
图2 A公司管理者素质模型构建方法
作为管理者素质研讨的经典方法——优秀管理者半结构化访谈是我们整个模型构建进程的主体和灵魂，此种方法取得的结果，将作为后续研讨的基础。而另外三种方法失掉的结果，将区分与优秀管理者半结构化访谈方法的结果停止对比剖析，以到达进一步补充和完善模型的目的。
Step2.提炼管理者关键素质要素，构建素质模型
在确定素质要素和模型结构阶段，我们区分应用上述四种方法提炼优秀管理者所应具有的关键素质，并经过对比剖析取得的结果，确定A公司管理者素质模型的组成要素。在此基础上，经过火析A公司管理者的角色定位，剖析各要素之间的内在联络，取得管理者素质模型的结构。
1、应用〝优秀管理者半结构化访谈〞方法提炼关键素质
优秀管理者半结构化访谈关注优秀管理者具有的素质特点，并以他们为标杆树立管理者素质模型。这种方法经过设置假定干效果，引导被访谈人停止发散式回答，从而开掘他们身上存在的促使其成为优秀管理者的潜在素质。在访谈中，除了需求了解管理者的管理阅历和任务职责，最为关键的是停止行为事情访谈〔Behavioral Event Interview，BEI〕，即请被访谈人详细表达任务进程中感到最为成功和最为失败的事情。为了防止遗漏某些关键素质要素，在BEI访谈完毕后我们还请管理者总结了他们以为A公司的优秀管理者应具有的素质。
经过对A公司选取的优秀管理者停止半结构化访谈，以及对访谈结果的录音与文字转写，最终取得超越20万字的文字资料。应用专门的编码软件，我们对访谈结果停止了剖析与编码〔见图3〕。编码时各项素质的称号主要来自华夏基石素质辞典，但是详细到某些素质的命名，依据编码内容停止了必要调整，使之尽量契合A公司的特点和言语作风。统计各项素质的相对提及频次之后，我们取得了A公司管理者所应具有的关键素质要素。
图3 编码进程表示
在对A公司访谈结果编码时，我们关注了两方面内容：
首先，为使编码有的放矢，我们参看守理者在访谈中总结的关键素质，提早确定了编码树〔即关键素质要素及其内在逻辑关系〕，并在详细编码进程中依据实践编码内容不时对其停止补充和调整。
其次，由于素质命名是一个极具发明性的进程，为保证素质称号的准确性，我们应用管理者〝原汁原味〞的言语对素质要素停止描画，保证了最后的素质命名有章可循。
2、应用〝公司战略和文明归结〞方法提炼关键素质
公司的战略目的将从未来开展角度对管理者素质提出新的希冀，同时，每个公司特性化的文明要素，也会招致对管理者素质有不同要求。基于此番思索，我们以为：依据A公司的战略目的停止素质归结，将对模型构建具有导向性和牵引性的作用；并且，剖析A公司的文明要素关于管理者提出的要求，也将对模型构建提供有益的补充。
但是理想是，A公司成立较短，并未构成明晰的开展战略与公司文明。为处置这一效果，我们将公司战略、文明归结与优秀管理者访谈捆绑停止，即在对管理者，尤其是公司高层停止访谈时，将公司未来开展战略和文明导向归入到效果中，经过互动交流的方式，了解A公司的相关信息。
由此，借助访谈，并经过总结、剖析与归结，失掉了A公司开展战略和文明导向对管理者素质的要求。对比优秀管理者访谈取得的结果，我们发现两种方法提炼的素质要素有很多重合，关于那些战略文明归结方法独自强调的一般要素，思索到其重要性和导向性，最终也将其归入模型。
3、应用〝公司内外部资料剖析〞方法提炼关键素质
管理者素质模型除了强调未来牵引性，亦不能无视理想性，即不能疏忽公司现有管理制度、流程等对管理者提出的要求。因此，我们从A公司的内外部资料入手，剖析其中与管理者素质相关的内容，以补充和完善前两种方法提炼的关键素质。
寻觅〝相关资料〞的进程需求咨询师具有较强的敏理性，由于A公司并没有太多关于管理者才干要求的文字资料，因此我们只能发扬客观能
动性自己寻觅。有时一些外表看起来与管理者素质关系不大的资料，也能〝为我所用〞，最终A公司会议室悬挂的标语也成为我们的剖析内容之一。
4、应用〝标杆企业管理者素质模型研讨〞方法提炼关键素质
由于素质模型构建强调开掘招致管理者发生高绩效的〝潜在〞才干要素，而这些要素往往与管理者从事的详细任务范围和内容相分别，在不同行业、不同企业之间具有共通性，因此我们搜集了与A公司同行业的知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，以及相关实际研讨效果，作为模型构建的外部标杆。经过搜集、剖析此类信息，研讨各素质要素的提及率，我们总结出了对管理者素质的普遍要求与规律。
为保证与前三种方法取得结果具有可比性，在统计素质要素提及率时，依然以华夏基石素质辞典作为剖析框架〔详细方法详见图4〕。
图4 外部标杆参照研讨方法
对比前三种方法取得的素质要素，我们应用外部标杆研讨取得的效果对素质模型停止了进一步的补充与修正。 5、整合四种方法取得的结果，确定模型结构
整合四种方法取得的结果，最终失掉A公司管理者的关键素质要素。经过火析我们发现，无论A公司研发部门还是非研发部门的管理者，都肩负着两项使命：一是率领自己的团队完成组织分配的各项义务；二是管理自己的团队，使其更好地为公司发扬作用。由此，基于对A公司管理者角色定位和主要职责的剖析，我们明白了各要素之间的内在联络，构成A公司管理者素质模型结构〔详见图5〕。
图5 A公司管理者素质模型结构例如
Step3.开发素质要素定义及分级规范
确定了关键素质要素和模型结构，我们的开发任务并没有完毕，由于这样一个只要骨架没有实质内容的管理者素质模型并不能协助A公司处置实践效果。A公司更强调取得对不同级别管理者的详细素质要求。因此为明白模型中各项素质要素的详细含义，并设定不同级别管理者的素质层级，我们首先依据编码内容和素质辞典撰写素质定义，然后依据定义和A公司的实践需求开发各项素质的分级评价规范。
在对每项素质停止分级时，我们将管理者各项关键素质的具有水平看作一个延续体，一端表示〝具有的水平十分低〞，另一端表示〝具有的水平十分高〞。思索到牵引性〔需求将管理者某项素质的具有水平细分为多少层级？〕与理想性〔划分出来的每个层级能否可以有相应的管理者被套入？〕两方面的要求，将延续体均分为4个层级〔详见图6〕，区分开发各层级的行为规范，为未来停止素质评价、明白各级管理者的详细素质要求提供基础。
图6 素质要素层级划分表示
作为管理者素质模型的重要组成局部，除了前面提到的〝管理者素质模型结构图〞，我们还为A公司提供了每项素质要素的定义和分级规范〔详见图7〕。其中，〝素质定义〞描画了该项素质要素所指的详细内容，〝分级规范〞描画了每个层级所应关注的关键行为规范。
图7 A公司管理者关键素质定义和分级规范例如
Step4.不同级别管理者素质层级设定
取得了各项素质定义和分级规范，接上去A公司关注的是：如何确定不同级别管理者所应到达的各项素质层级？
为防止层级设定的客观性，我们应用已开发的素质定义和分级规范，对不同级别优秀管理者的访谈结果停止第二次编码。与素质模型构建时
的编码方式不同，此次编码不再关注各项素质的提及率，而是访谈内容与素质层级的对应关系。 由于实施优秀管理者半结构化访谈时并没有取得关于素质定义和分级规范的详细内容，因此编码结果只能作为参考，详细设定层级时还需求依据实践编码内容和A公司对管理者提出的牵引性要求停止微调。经过在第二次编码结果基础上的微调，同时结合A公司高层和人力资源管理人员的反应意见，最终确定了不同级别管理者的各项素质要求〔详见表1〕。 表1 A公司不同级别管理者素质层级设定结果例如 自我管理 主管 有效沟通 〔2级〕 追求出色 〔2级〕 …… 经理 有效沟通 〔3级〕 追求出色 〔3级〕 …… 有效执行 〔3级〕 …… 团队树立 〔2级〕 …… 初级经理 有效沟通 〔4级〕 追求出色 〔3级〕 …… 有效执行 〔4级〕 …… 团队树立 〔3级〕 …… 业务管理 有效执行 〔2级〕 …… 团队管理 团队树立 〔1级〕 …… 至此，我们完成了全部素质模型构建和不同级别管理者素质层级设定任务。回忆整个开发进程，我们感到最大的亮点在于处置了素质模型构建的两大难题： 1、应用理想性与牵引性、定量与定性相结合的方式，片面获取并剖析企业内外部与管理者素质要求有关的内容，保证了开发结果的迷信性与准确性——使得素质模型开发的结果令人信服。 2、对不同级别管理者的素质要求停止设定，为后续停止管理者素质评价，引导管理者素质开展，以及打通多重职业开展通道之间的联络奠定了基础——使得素质模型开发的结果实在可用。 作者简介： 荆小娟 北京华夏基石人力资源顾问知识管理总监、资深咨询师 孙雪飞 北京华夏基石人力资源顾问咨询师 作者:荆小娟 孙雪飞
