2012年4月 精益现场管理
项目策划书
二〇一二年四月七日
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一、项目审批表（Project approval form）
项目名称 project name 项目策划 prepared by： 项目经理 project manager： 2012年4月精益现场管理 林 欣 史有进 项目编号 project code： 审批人 reviewed by： 项目起止日期start/over data： GDZY001/专项管理 符 敏 2012.4.1—2012.4.30 项目目标（Project objectives） 通过样板区的检查验收，使全厂各部门中层管理人员明确精益现场管理该如何做，做到什么程度，让大家学有标杆，通过样板区的经验推广，让中层管理人员明白重视与不重视所取得的成效是不一样的。通过对TnPM工作的评价检查，找出各部门间在推广TnPM工作中存在的差距，使后进者迎头赶上。通达整理、整顿阶段的一系列工作的开展，使全厂各部门、各工作岗位和工作区域达到可视化定置管理规范和现场管理规范的要求。 签字signature: 项目经理 项目审批 日期date： 2
二、项目管理组织
（一）、项目组织结构图（Project organization chart）01
项目副总经理（副厂级领导）
办公室 信 息 科 审 计 科 财 务 科 安全保卫科 工艺质量科 基建设备科 储 运 科 人力资源科 动力车 间 卷接包车间 制丝车间 工会办公室 项目总经理 （厂长） 办公区 （办公室） 子项目经理 生产作业区 （生产管理科） 子项目经理 公共区 （行政科） 子项目经理 3
（二）、项目组成员表（Project Team Members）02
姓 名 符 敏 王忠刚 刘广英 项目副总经理 林卫中 陈克成 项目负责，负责对全厂的精益现场管理的统筹、组织工作， 进行企业精益现场管理总体规划，进行过程跟踪与效果评价 负责对办公区、生产作业区（包括库区）、公共区精益现场 管理进行规划，按照公司发布的《卷烟厂（生产部）可视化定置管理规范》、《卷烟厂（生产部）现场管理程序》两份企行政科 业标准和《6S现场管理规范》对以上区域进行检查，对检厂部 项目督导，对分管线的精益现场管理进行过程指导 项目角色 项目总经理 所在部门 厂部 职责 项目审批、对企业精益现场管理的总体指导 备注 史有进 项目经理 办公室 林 欣 陈统铸 廖 青 项目副经理 办公室 生产管理科 4
查过程中存在的问题进行拍照留档，提出整改措施并发出整改通知，督促各部门按整改通知要求按时完成整改，并进行效果评价。 庄日炎 林明辉 李 晓 黄嘉祺 全永光 邹裕红 林 祥 李 兵 杨 威 郑绮棠 生产作业区（含仓库）子项目组核心成员 办公区子项目组 核心成员 办公室 财务科 审计科 信息科 安全保卫科 工艺质量科 基建设备科 协助生产作业区（含仓库）子项目经理工作，参与项目规划人力资源科 的制定、项目过程控制与子项目评审 储运科 制丝车间 协助办公区子项目经理工作，参与项目规划的制定、项目过程控制与子项目评审 5
陈文洲 叶志华 卷接包车间 动力车间 协助公共区子项目经理工作，参与项目规划的制定、项目过 程控制与子项目评审 谢 霞 公共区项目组核心成员 工会办公室 劳琨 明 林吉英 何若昊 许锦志 劳志虹 彭浩华 钟 越 陈东锷 各部门精益现场管理 专员 办公室 生产管理科 行政科 办公室 财务科 审计科 信息科 安全保卫科 工艺质量科 按照公司发布的《卷烟厂（生产部）可视化定置管理规范》、《卷烟厂（生产部）现场管理程序》两份企业标准和《6S现场管理规范》，按照各子项目组工作计划分区参与现场检查和评审，对检查过程中存在的问题进行拍照留档，向子项目经理提交检查报告，完成本部门上级交办的现场管理其它工作 6
陈锦炎 钟日明 吴东权 吴 磊 胡茂正 施坚斌 关丽英 基建设备科 人力资源科 储运科 制丝车间 卷接包车间 动力车间 工会办公室
三、项目任务书（Project plan/Charter） （一）、项目描述 （Project Description）
项目结构分解表 WBS 表 （project structure breakdown）
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（R-负责 responsible； As-辅助 assist； I-通知 informed； Ap-审批 to approve） 分解 代码任务 名称 包含活动 Activities included 工时估算 人力资源 工期 史有进陈统铸林祥廖青谢霞林欣陈锦焱明劳琨WBS Task code 1.1 Estimated Estimated Expecte Team Team Team Team Team Team Team Team Team Time HR d days member member member member member member member member member
样板区验样板区检查 样板区参观 样板区总结推0.5 2 0.5 R AS AS AS AS AS AS AS I 1.2 0.5 20 0.5 R AS AS AS AS AS AS AS I 1.3 收 工作 TnPM0.5 2 广 落实评价要求 自我检查 支柱小组配合0.5 0.5 1 R AS AS AS AS AS AS AS I 2.1 1 1 AS AS R AS AS AS AS AS I 2.2 1 5 1 AS AS R AS AS AS I AS AS 2.3 检查 1 0.5 AS AS AS AS AS R 汇报检查 AS AS AS 8
3.1 整顿阶段 明确该阶段的0.5 推行要领 确定放置场所 规定摆放方法 进行标示 使用目视管理 开展6H培训，1 0.5 1 0.5 AS AS AS AS AS R AS AS I 3.2 2 0.5 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.3 0.5 2 0.5 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.4 1 2 1 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.5 1 2 1 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.6 2 1 AS AS AS AS AS R 建立标准 审核、验收 总结交流 月度现场检查 1 AS AS I 3.7 5 1 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.8 1 20 1 R AS AS AS AS AS AS AS I 3.9 0.5 10 0.5 R AS AS AS AS AS AS AS I
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（二）、三项具体工作分解（Specific work breakdown） 1、样板区验收
按照办公区域执行标准；生产区域执行标准；公共区域执行标准。 2、TnPM工作检查
分类 6S与可视化定置管理实施 14分 序号 9 评价项目 6S实施 配分 9 评价要求 1. 全厂有形成6S的闭环管理，有检查，有跟踪，有效果验证。 2. 对生产现场6S保持情况评分。 3. 对行政职能部门6S保持情况评分。 1. 现场标识符合公司《可视化定置管理标准》的要求。 2. 现场标识保持清洁、整齐，无破损无脱落。 3. 必备项目无缺失。 10 可视化定置管理实施符合相关标准 5 10
6H活动开展10分 11 6源活动开展 10 1. 员工能按要求填写《六源发现与解决表》，内容完整，具体明确，反馈及时，形成闭环。 2. 能按既定的管理流程进行六源的呈报、统计，有统计对比图表，并与现状保持一致。 3. 六源活动开展的范围涵盖全厂生产和行政职能部门，且不是局限在少数人上。 4. 检查现场六源状况，是否有明显的六源问题（已登记的免扣）。
3、整顿阶段工作 整顿目的： 工作场所清楚明了；工作环境明亮、整洁；消除过多的积压物品；缩短物品寻找时间；形成标准化；便于安全管理。 整顿要点： 彻底落实整理阶段工作；物品摆放要有固定的地点和区域，放置场所明确，便于寻找，消除因混放而造成的差错；物品摆放地点要科学合理；物品摆放目视化，尽量使物品做到过目知数。摆放不同物品的区域采用不同的色彩11
和标记加以区别。 三定： 定点：放在哪里合适 根据物品的使用频率和便利，决定物品放置场所。一般来说，使用频率越低的物品，应放置距离工作场所越远的地方。通过对物品的定点，能够维持现场的整齐，提高工作效率。 定容：用什么容器、颜色 是为了解决用什么容器与颜色的问题。通过定容管理，不但能使杂乱的现场变得有条不紊，还有助于管理人员树立科学的管理意识。 定量：放置合适的数量 定量是确定保留在工作场所或其附近物品的数量；定量要明确，且一目了然；备用品、消耗品应明确最大库存、安全库存数量；使用定量标签 三要素： 场所：动态使用的区域 12
方法：保持“三定”的措施 标识：识别和复原的标志 三要素整顿的过程是：分析情况、明确场所、明确方法、明确标识 三要素判断依据： 是否能够形成物品容易放回原地的状态（行迹管理）。
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定点
定容
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定量
四、项目进度表（Project schedule）04
周Week 开始Star 1.1样板区检查 1.2样板区参观 1.3样板区总结推广 2.1落实评价要求 2.2自我检查 2.3支柱小组配合汇报检查 3.1明确该阶段的推行要领 3.2确定放置场所 3.3规定摆放方法 责任人关键里程碑Team 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 member Milestone 1 2 3 4 5 林欣 史有进 史有进 林祥 林祥 林欣 林欣 史有进 史有进 2012-4-6 现场早会 统一完善各部门疏散平面图、文件柜、电箱标识 3.4进行标示 史有进 3.5使用目视管理 史有进 15
3.6开展6H培训，建立标准 林欣 根据TnPM要求，建立统一表单，开展答卷活动 3.7审核、验收 3.8总结交流 3.9月度现场检查
史有进 史有进 史有进
五、项目风险管理（Project Risk Management）05
风险发生概率的判断准则 the estimation rule of risk happening probability: 高风险： >60%发生风险的可能性 high risk: >60% of risk happening probability 中风险： 30-60%发生风险的可能性 medium risk: 30-60% of risk happening probability 低风险：<30%发生防线的可能性 low risk: <30% of risk happening probability
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序号 Sequence NO 1 2 3 4 风险描述 Risk description 样板区打造工作不理想 TnPM检查时间、内容不清楚 6H工作开展不理想 可视化标识有缺漏 发生概率 Happening probability 高 中 高 高 影响程度 Influence degree 极大 大 中 大 风险等级 Risk level 高 高 中 高 风险响应计划Risk response plan 加强指导，绩效激励 加强沟通，提前自检 建标准；强指导；严考核 分类检查，建立台帐，逐一整改 责任人 Risk owner 林欣 林祥 林祥 林欣 开放/关闭 Open/closed OPEN OPEN OPEN OPEN 六、项目沟通计划表（Project Communication Plan）06
利益干系人 stakeholders 陈锦炎 项目核心成员 项目所有成员 所需信息 Info needed TnPM检查安排 关键进展 总体进展 频率 Frequency 每周 每两天 每周 方法 Means 电话 口头 会议/通知 责任人 Owner 劳琨 林欣 林欣
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七、项目总结评价表（Project summary evaluation table） 一、项目完成情况总结： 本月6日通过对储运科办公现场这一样板区的检查与验收，全体中层从中受到了启迪和教育，明白了自身存在的差距。通过办公室的整体策划，确定可视化与定置化标准及各部门在本月对现场管理各工作内容的实施，全厂的现场管理工作（整理、整顿）得到明显改善，各级管理人员已从思想上引起了高度重视，工作效果有了质的提升。 二、项目经验、教训总结 明确的工作标准、工作内容、完成时限，部门领导重视是搞好现场管理工作的基础。 教训：任何一项工作的开展，制度是前提，标准是依据，领导重视是关键，全员参与是保证；只有持之以恒并形成长效约束与激励机制，才能使现场管理工作有质的提升。 签字signature: 项目经理 项目审批 日期date： 18
