Ｅｎｔｅｒｐｒ＿ｓｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎ１ 管理 制造业突破库存管理瓶颈的 方法及实证研究 卡莱（梅州）橡胶制品有限公司计划部董 鸭 麻省理工大学斯隆管理学院 郭丽美 长丰集团衡阳风顺车桥有限公司研发部 尤华胜 【摘要】 通过分析目前国内制造业的库存现状及管理思路，找出美国卡莱公司造成成品库存积压的原 因及库存积压给企业生产经营带来的不良影响。结合卡莱公司降低库存的实例，指出运用目标管理、鱼骨图、 ＡＢＣ分类等管理工具，是降低库存的最有效方法。 企业库存的产品或物资由于供应、汁划、采 购、乍产与销售不协渊，导致进得多、Ｈ｛得少，这 样就形成了库存积压。加上企业之间的产品需求 库存控制的一个必要的环节 从组织功能的角度 讲，实物库存控制主要是仓储管理部¨的责任， 而事实上，库存控制应该是整个需求与供应链管 信息不准确，义缺少信息交流与共享，企业兀法 掌握下游的真正需求情况和上游的供货能力，同 时在供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨， 理部门，乃至整个公司的责任。库存管删方式及 观念的滞后，大多是凭经验主义而非信息化管理， 已成为我困制造业瘦身转型的瓶颈 而制造业突 破库存管理瓶颈就在于提高预测准确性、降低库 存与供应链优化■者的融合 动 只好多存储货物，各自持有高额库存。如何设置 和维持一个合理的库存水平，以平衡存货不足带 来的短缺风险和损失，以及库存过多所增加的仓 储成本，则成为一个企业必须解决的问题。库存 几乎存在于整条供应链的各个环节，库存管理一 直以来是企业供应链中的重要内容，也是连接企 业与企业之间物和物流通的重要节点，是物流、 资金流、信息流运行的综合体现点。库存管理模 块占企业总资产的２０％～３０％，库存的管理水平 往往体现着企业整体运营效率和企业的收益。一 直以来有着“企业的要从革仓库的命开始” 的说法。面对日益激烈地市场竞争，企业想要在 市场中站稳脚跟，以谋求发展，就必须对其供应 链体系进行优化，而优化供应链的重要手段之一 库存管理的好坏不仅影响着供应链上企业的 综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。在 企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产 车间对原材料、零部件的需求，义直接影响采购、 销售部门的购、销活动。库存连接着企业内部各 部门，甚至也是一些关联企业之间的接口，是需 求与供应的“粘合剂”。有效的库存管理方法能够 缩短库存信息流转时间，使企业的物料管理层次 分明、有序，并为采购、生产和销售提供依据。 此，完善的库存管理功能，不仅能够对企业的库 存进行全面的控制和管理，以降低库存成本，支 持企业快速准确决策，增强企业的市场竞争力。 便是对被称作“第 利润源泉”的库存进行全面 有效的管理和监控。传统的实物库存控制仅仅是 实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个 同时也是同前一 先进制造和管理模式成功实施 的保证 ２０１４第５期・ＷＭＥＭ Ｉ ９５ 豳鬻 企韭管理Ｅｎｔｅｒｐｒ－ｓｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 一、传统库存管理的瓶颈和库存管理相 锈等。 （３）掩盖企业生产经营中存在的问题。库存 控制是管理中的一个核心问题，也是一直在探索 的前沿性问题。企业持有库存在不同的情况下不 同的企业有不同的侧重。库存一般有三个作用： 预防不确定性的需求、改善服务的质量；保持生 产的可持续与均衡性；减少采购的订货成本。但 库存会成为管理中的“冰山”或“暗礁”，它会掩 关观点 一般来说，企业在采购生产阶段，为了保证 生产过程的平稳化和连续性，需要有一定的原材 料与零部件的库存。而库存要占用资金，发生库 存维持费用，并在库存积压时产生相应的经济损 失。因此，库存既要防止缺货，避免库存不足；又 要防止库存过量，避免发生大量不必要的库存费 用。如果库存不足，将导致送货延迟、客户不满、 引发生产瓶颈等；如果库存过剩，则会占用不必 要的资源。尽管库存过剩看起来是这两种不良情 盖管理中的很多问题。例如，掩盖经常性的产品 或零部件的制造质量与工作中的失误问题。当废 品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加 大生产批量和在制品、成品库存，掩盖工人的缺 勤、技能差、劳动纪律松弛和现场管理混乱等问 题；掩盖供应商的供应质量、交货不及时问题；掩 盖生产计划安排不当、生产控制程序方法不健全 与市场销售不力等问题。从这个意义上讲，库存 只不过是一种临时性的“镇痛剂”，只能消除某一 症状而不能解决根本问题。 况中危害较小的一个，但附加在过剩的库存上的 价值却是数目巨大的，当库存持有成本较高时， 会导致企业流动资金紧张乃至现金流断裂。 １．库存的弊端 （１）占用大量资金。库存中存放的物品越多， 能够满足客户需求的可能性就越大，但与此同时， 占用的资金也就越多，严重影响着企业的资金运 转效率。资金被库存占用就不能再用于投资其他 项目，同样，用于储存存货的空间既占用了地租 或库存空间，这往往又会有其他更为有效的用途； 通常情况下，企业库存资金占流动资金的４０％～ ６０％。这是库存带来的最大弊端。如果没有库存或 ２．库存管理的相关观点 对于库存管理，不同的企业，不同的学者与 专家，历来有不同的观点。概括起来各派代表性 的库存管控观点，主要有以下三种形式： 一是持有库存。库存是企业生存和运转必要 的储备和连接剂，即为了满足客户正常需求的波 实现零库存，则可节省大量的资金占用。但国外 的统计资料表明，若要使存货保值，必须以近 动和潜在的需求，我们必须保持一定量的库存。 持这种理念的人认为，按照经济订货批量（Ｅｃｏ． ｎｏｍｉｃ Ｏｒｄｅｒ Ｑｕａｎｔｉｔｙ，ＥＯＱ）模型进行库存管控， 主要的担忧是缺货造成客户的流失及服务水平的 下降，而这种库存模型并不能很好地解决这一问 题。长期以来，制造业关心的是产量，是生产，而 ２０％的速度增加其价值。随着时间的变化，存货在 消耗企业大量的储存费用的同时，往往自身也不 断贬值，容易形成不良资产。可见，库存管理成为 企业财务管理的一大难题，成为制约企业发展的 重要障碍，库存管理改革已势在必行。 不重视库存控制。Ｐｒ６ｋｏｐａ和Ｚｉｅｒｍａｎｎ等人经过一 年多的分析诊断，发现过高的剩余库存量主要是 （２）发生库存成本。库存成本是企业为持有 库存所需花费的成本。库存材料的成本增加直接 增加了产品成本。库存成本包括：占用资金的利 由交付过程的不确定性因素所导致的，而订单的 交付过程一般发生在一定的时间间隔内而不是在 某一个时间点上。库存管理决策也不得不考虑库 存成本与客户服务水平的关系问题。一般而言， 在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户 息、储藏保管费（仓库费用、搬运费用、管理人 员工资等）、保险费、库存物品价值损失费用（丢 失或被盗、库存物品变旧、老化、发生物理变化或 化学变化导致价值的降低）等。库存还面临着过 时淘汰而被废弃的风险，尤其是对生命周期较短 的产品供应链来说，风险更大，如轮胎的轮辋生 ９６ ｌ ＷＭＥＭ・’２０１４第５期 服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物 资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。 企业持有一定的库存，有助于保证生产正常、连 Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需 库存（Ｖｅｎｄｏｒ Ｍａｎａｇｅｄ Ｉｎｖｅｎｔｏｒｙ，ＶＭＩ）。现代管理 求，维护企业声誉，巩固市场占有率。传统的理 专家们认为，“库存是万恶之首”。库存是浪费， 解：库存是必要的储备，即为了应付需求或供应 即以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存” 的潜在波动，必须持有一定的安全库存（Ｓａｆｅｔｙ 的观点：见到了库存就应该消灭。零库存就是其 ｓｔｏｃｋ）、缓冲库存（Ｂｕｆｆｅｒ Ｓｔｏｃｋ）。因此在物料需 中的一项高效库存管理的改进措施，并在近年得 求计划（Ｍａｔｅｒｉａｌｓ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ，ＭＲＰ）， 到了广泛的企业应用。这种观点虽然增加了运输 即通常所说的物料采购计划或生产计划的逻辑设 成本，但可以用增加的运输成本抵消持有库存的 置上，企业就会对每一种物料（所有原材料、成 管理费用及货物贬值的成本。一旦库存水平下降， 品、半成品都称为“物料”）都或多或少地设置一 掩盖的问题开始显露，企业将陷人困境，为了摆 定数量的安全库存，目的是为了“安全”。这种库 脱困境而不得不在运营环节进行大量的改善。从 存有可能是原材料库存、半成品库存，也可能是 经济学角度看，库存是一种机会成本（这部分库 成品库存。选择何种形式的库存，完全取决于企 存占用资金可用于其他投资），甚至是一种沉没成 业对库存风险的认识。从生产与采购角度看，库 本。从纯粹财务的角度来看，这是不能容忍的。按 存是一种“缓冲器”，是应付不确定需求所必须 照这种观点：企业一般不会在ＭＲＰ里设置安全库 的。总之，持这种观念的管理方式，它只考虑其合 存，因为安全库存在财务上实际是一种所谓的 理性、经济性与最优性，而不是从技术角度上去 “沉没成本”，一旦设置，它就固定在那里，无法 考虑存货的保管与储藏以及如何运输。另外，ＥＯＱ 转作他用。库存不仅占用场地和资金，产生高昂 模型假设条件过于理想化，忽视了不确定性对仓 的持有成本，而且造成了货物时间价值的丧失， 库管控的影响。 同时还伴随着贬值、损坏、报废等风险。 二是库存控制，保持合理库存。库存管理的 综合以上观点，仓库租赁成本以及库存报废、 目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不 贬值的风险成本远远大于交通运输成本，同时供 能短缺。不合理的库存最终会成为企业的不堪承 应商又愿意牺牲自己的利益，建好库存储备，保 载之重，将成为压倒企业的最后一根稻草。库存 证及时供货，那么采用ＪＩＴ是可行的。反之，企业 控制就是要在成本和客户服务两者之间寻求平衡， 订购、缺货成本比相对较高，产品报废、贬值的风 以达到两者之间的最佳结合。让企业管理者困惑 险较小、仓储成本不高，同时离供应商或客户的 的是：库存控制的标准是什么？库存控制到什么 距离较远，运输交通成本较高，供应商生产品种 量才能达到要求？库存控制的管理工具是什么， 周期较长，所需物料资源紧俏，那么最好还是储 或者说用什么样的方法来控制库存？如何配置库 备适当的库存比较合适。新的全球性市场中，不 存是合理的？即使所谓的合理，如达到了财务库 确定性是永恒不变的，客户需求的时间与数量永 存周转的目的，那时的库存就没有风险了吗？库 远是在不断波动的，在日益贴近客户、追求服务 存风险的比例有多大？这些都是库存管理的风险 的今天，不能及时供货、缺货将会被客户淘汰掉。 计划问题。企业供应链管理中的库存控制问题是 若能对库存系统进行最优控制，找到一种最佳库 一个典型的关于库存成本、服务水平、客户满意 存策略，不仅使库存降至安全水平之下，同时又 度的多目标问题。由于企业得不到及时准确的信 能降低了库存保管费用和库存损失费用，减少资 息，从而影响库存的精确度，或产生库存的积压， 金的占用量，提高资源的利用率，这对一个企业 使库存成本上升，或产生缺货，导致送货延迟、顾 来讲，所带来的经济效益无疑是十分可观的。此 客不满、产生生产瓶颈等。这都会给企业带来经 外，对于中小型企业，如美国卡莱轮胎制品有限 济上的损失。 公司（以下简称卡莱公司），既不能采用ＶＭＩ与 三是ＪＩＴ和敏捷制造（柔性生产）。主要代表 ＪＩＴ方式生产，也不能采用ＥＯＱ模型进行订货，而 是准时生产方式（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ，ＪＩＴ），供应商管理 是采用目标管理的方式进行控制库存，就显得更 ２０１４第５期・ＷＭＥＭ ｌ ９７ 麓黧麓麓企生管理 。ｒｐｒｉＳ。№ 。 为合理和符合企业的利益。 供生产场地及成品存放仓库。笔者经过对现有库 存的相关数据进行分析，将目光锁定在了市场部 二、库存管理改善的实证分析 库存成本就是那些库存物品和资源所需的成 本。一般占总成本的３０％以上。据统计，卡莱公 司产品生产的直接成本只占总成本的１０％，而物 流成本却占产品总成本的４０％，其中库存成本则 的库存：２０１１年国内市场部占全球销售量的 １．３％，而库存量却占了２０％，因为它存在过多的 安全库存，并且生产成本高及占用面积大。最重 要的是从它整个的供应链流程里，发现了较大的 改善机会。根据初始数据的收集与分析，设置了 以下目标： 占物流成本的８０％～９０％，也就是说，库存成本 占产品总成本的３２％一３６％，远远要大于生产直 接成本。因此，有效控制库存成本对于企业和消 （１）降低市场部库存，安全库存总量由１０ ５７０条降低至６０００条，市场部安全库存总量下 降４３％。 费者均有益处，而研究库存成本控制的首要问题 就是要分析库存产生的原因。下面以卡莱公司为 例进行分析。 （２）实际库存由１８ ５７８条降低至１２ ０００条， 市场部整体库存量下降３５％；市场部成品仓库占 用面积减少３Ｏ％。 １．库存现状及确立改善目标 ２０１ １年卡莱公司的库存周转速度比２０１０年仅 提高了３％，企业存货费用上升的同时，库存效率 却增长缓慢，库存已经成为制约卡莱公司发展的 障碍之一。卡莱公司在２００８年，２０１０年与２０１１年 （３）金额由６６８ １８２美元降低至４５０ ０００美元， 库存金额下降３３％。 （４）将所有规格的生产启动次数控制在每月１ 次。也就是说，一个规格在同一个月内只生产一次。 这样减少频繁转化规格而带来的生产不稳定性。 报废库存的价值分别为２０万美元，１５万美元，１２ 万美元。为更进一步地降低公司库存，减少报废， 节约生产成本，尽最大可能地利用流动资金，同 时也为搬迁的半实心胎（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｔｉｒｅ）生产线提 ２．绘制鱼骨图。寻找突破点 通过鱼骨图（如图１所示）分析发现，以下 问题是重点改善的方向： 图１市场库存鱼骨图 （１）预测不准及信息沟通不畅。市场和生产 之间缺乏信息沟通，因而供应和需求之间不可避 免地会产生需求信息的扭曲和时间上的滞后，往 往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的 传递过程中被逐级放大，从而大大增加了整体库 存量和延缓了反应速度，在很大程度上削弱了卡 莱公司的整体竞争实力，也增加了库存的压力和 生产的不确定性，这显然与供应链管理的内涵： ９８ ｌ ＷＭＥＭ・２０１４第５期 “减少不确定性，快速准确地传递信息”是相违 背的。 ‘ （２）汇总表中缺乏ＡＢＣ分类，不能清晰地体 现各个规格的轻重缓急。 （３）流程不合理。市场部接单时，没有对订 单评估就直接下给工厂生产（如图２所示），或者 轻易承诺给客户的交期。这样导致一是频繁出现 紧急订单；二是容易超出了产能的。 ＮＧ 反馈 图２改善前流程图 （４）市场部下单无规律，订单变更频繁，插 单现象严重。因此，如何在保证满足客户需求的 前提下，尽可能降低库存就成为企业管理的重点。 库存控制的实质其实就是什么时候该下订单采购和 采购多少的问题。多数情况下，由于企业并不知道 市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行 生产；由于企业只是按销售订单与销售预测安排生 产计划，并制订采购计划，下达采购订单；由于企 业采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根 据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订 的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货， 最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。因 此，如何采用有效的库存控制策略，在保证生产 的连续性和维护一定程度服务水平的前提下尽量 降低库存量，成为库存管理的重要目标。 （５）库存在管理方面无跟踪、考核措施。预 测之后，没有形成统计分析，这样不利于市场部 提高预测准确性的持续改善，也没有对生产预测 准确性进行考核。改善前，市场部预测准确性只 有１４％；市场部当月需求预测订单可执行性低； 同一个规格，在一个月内多次生产，造成生产混 乱以及不必要的浪费。 三、库存改善前后对比及结果分析 １．改善措施 通过以上原因分析，我们从２０１２年４月开始 （５月是改善正式施行的第一个月）寻求从以下方 面进行改善。 （１）建立标准的库存管理流程。在进行改善 时，对整个生产流程进行了一些改动。市场部在 Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ 企业管理 对订单进行汇总时，增加评估环节（如图３所 示），以确保需求订单的可执行性。 ＮＧ 反馈 图３改善后流程图 （２）要求市场部在进行客户订单汇总时将所 有规格按照轻重缓急分为Ａ、Ｂ、Ｃ三种类型。Ａ 类规格，占库存品种比例５％～１５％，占库存金额 比例６０％～８０％，生产计划控制策略是安全库存 加本月需求进行生产；Ｂ类规格，占库存品种比例 ２０％一３０％，占库存金额比例２０％～３０％，生产 计划控制策略是按照本月需求进行生产；Ｃ类规 格，占库存品种比例６０％～８０％，占库存金额比 例５％～１５％，生产计划控制策略是接到订单之后 再安排生产。对Ｂ类和ｃ类产品不设置安全库存。 并且在剔除＿些还没有“放产证（Ｒｅｌｅａｓｅ Ｐｒｏｄｕｃ－ ｔｉｏｎ Ｃｅｒｔｉｉｆｃａｔｅ）”的规格后，生产部要求市场部于 每月２０号准时提供下个月的市场需求计划，并且 准确性为８Ｏ％。 （３）对库存进行定期跟踪，将库存超过２０天 的规格汇总后发给市场部，及时对仓库中的积压库 存进行清理，推动其尽快销售。根据制定的目标对库 存进行控制，如果库存量超过了目标量（１２０００条）， 立即进行分析原因并制定改善措施方案。 （４）对市场部关于未来订单预测准确度进行 考核是我们改善的最后一个环节，它将推动市场 部以后使用更为科学的预测方法来进行订单预测， 提高其准确度。 ２．改善效果 （１）降低了积压率，为企业释放出大量的现 ２０１４第５期・ＷＭＥＭ ｌ ９９ 骥 企业管理Ｅｍ。ｒｐｒｉｓ。Ｍａｎ ｇ。ｍ。 ｔ 金。这次改善活动，最终将市场部的安全库存总 量由１０ ５７０件降低至５７９０件，下降了４５％。市场 部总体库存量由１８ ５７８件降低至１１ ０８９件（如图 元。本次改善也为即将搬迁的半实心胎生产线提 供了将近１９４平方米的可使用面积，同时，更为以 后相关类型的改善奠定了基础。 ４所示），降低了４０％，合计节省金额ｌ４余万美 加 Ｍ ｍ ８ ６ ４ ２ ：、 ．口 ／．，ｒ 一 一—、 １＿．－’－● 一 一 ． —’、 —： ：１卜 一 — 一 一 一 一 一 一！ 一： 一 一 一 一 一 一 一 一—’ Ｉ＿—— 、 —： Ｔ － 月份 图４库存总量改善前后对比图 （２）市场预测准确性进行跟踪。使用《市场 预测准确性跟踪表》进行跟踪，并将跟踪结果反 馈给市场部。市场预测准确性由１４％提升至６４％， 稳步提高市场预测的准确性。 行有效沟通，有利于企业的长期发展战略，使其 在激烈地竞争中保持市场份额。 （５）降低了库存天数、准时交货率、库存周 转率（如图５所示）。衡量制造商的两个关键考核 （３）增加整个生产的柔性。合理定制原材料 采购计划；按顾客要求进行生产改进，提高生产 柔性；改善预期外的短期产品需求导致的额外成 本，降低对安全库存的需求。 （４）加强市场部与生产部双方的沟通，提高 指标就是，客户满意度以及库存周转率。而这个 库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。 库存周转率提高了，即由原来每月周转６次提升到 每月周转１２次，库存天数由１２．５天降低至１．５天， 这就意味着现金流的周转速度加快，为企业创造了 供应链的柔性和持续改进能力，从而更有效安排 生产。与下游用户发展长期合作的战略关系、进 更多的机会。通过降低库存量，并没有影响准时交 货率，相反准时交货率由８０％提升至９９．２％。 籁 ＼ 籁 月份 图５库存天数、准时交货率、预测准确性、库存周转率趋势图 通过９０天的改善跟踪发现（如附表所示）， 所有的改善除了预测准确率未达到设定目标之 外，库存控制达到了预期的效果，企业综合营 运能力得到了提升。这种管控方法并逐步在卡 １００ｌ ＷＭＥＭ・２０１４第５期 莱集团推行，并且轮胎制造业及相关行业均可 采取此方法降低其库存。而如何提高市场预测 的精度，将成为我们下一个改善小组的专项 课题。 ｅ ｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ企业管理 后续９０天跟踪表 ３０天 ６０天 ９０天 序号 改善项目跟踪 负责人 改善控制点 目标值 完成 情况 完成 情况 备注 完成 情况 下达下月需求计 市场部每月２０日下 ｌ 划时间及产品分类 Ｊａｃｋ Ｌｉｕ 达下个月市场计划，并 １００％ １ｏｏ％ １００％ １ｏｏ％ 进行ＡＢＣ分类。 ２ 单规格生产频率 Ｅｖｅｎ Ｄｏｎｇ 每个规格每月只生产 Ｏ ２ ０ ０ 一次。 ３ 国内市场部需求 Ｊ预测准确性跟踪 ａｃｋ／Ｊａｓ０ｎ／Ｅｖｅｎ 预测准确性达７０％ ７０％ ３Ｏ％ ４６％ ６８％ ４ 安全库存重新 Ｊ安全库存从１０ ５７０条 设定 ａｃｋ／Ｊａｓｏｎ 降低至６０００条 １０ｏ％ １ｏｏ％ １００％ １ｏｏ％ 库存超过２Ｏ天发给 库存量增加主要原因：一 ５ 国内市场部库存 Ｊａｓｏｎ／Ｅｖｅｎ 市场跟踪，查明原因， １００％ ９８％ １２８％ 是部分原材料保存期限已 ９９％ 跟踪 并制定改善措施。目标 到，消耗原材料；二是进入 库存量为１２ ０００条。 到销售淡季。 四、讨论和总结 决企业物流问题，就必须遵循其本身的固有规律 来设计和优化整个生产系统，将企业臃肿的金字 库存的控制在精益生产中占有举足轻重的作用。 塔式组织结构压缩成以利润为中心的扁平化的矩 在精益生产的管理理念中，最为重要的就是降低库 阵结构，才能从根本上解决企业物流问题。 存，缩短客户响应时间，提高顾客服务水平。根据 （３）利用目标管理。按照ＳＭＡＲＴ原则制定可 以上分析，我们不难发现，库存的形成本身是一个 行性的目标。只有对库存管理者进行必要的绩效 很复杂的问题。要想加强库存的控制水平，合理的 考核并与奖金挂钩，利用指标去考量管理者的绩 业务控制流程以及对流程的有效控制就成为关键。 效，才能调动他们工作的积极性。 （１）库存控制通常被误认为是物资管理等少 （４）从视库存为资产到视库存为成本的观念 数部门的工作，其实不然；库存控制目标的实现， 上的改变。过去一直存在的传统观念是采购的商 涉及到企业的各个部门，从市场、计划、采购、生 品或产品生产出来就列入企业的资产，利润表中 产、质量、维修到运输等，每个部门都和库存控制 计入收入栏目，这容易误导对库存品的认识，从 密切相关。只有各个部门加强沟通、紧密配合，才 而忽视它的成本特性。观念上的改变是全员的、 能达到预测全面、计划准确、采购高效、浪费减 全方位的，这需要一个过程。 少、前后贯通、整体协调的局面，最终实现企业库 总之，科学的生产管理是合理利用资源，提 存的合理化目标。 高生产效率的重要手段，这主要包括两方面内容： （２）制造业库存管理离不开企业物流，因此 生产的计划管理和库存管理，其中做好库存管理 必须站在物流本身的角度来实现系统总体的优化， 可以有效地控制生产的节奏，降低不必要的存储， 才能从根本上找到问题的解决办法。企业物流本 改善物流与资金流的合理流动，保证生产计划的 身是一个完整的有机系统，运行有其固有规律。 按期完成。无论是ＭＲＰ、ＭＲＰＩＩ还是ＥＲＰ，无论是 企业物流管理必须遵循其固有规律，无论是系统 供应链与物流管理还是生产运营管理，企业的核 设计、流程安排 ，还是职能分工，都要按照物流本 心问题只有一个：如何在确保按时交货的前提下， 身的要求来组织，凸显物流流程的一体化、合理 把库存降到最低。无论是传统的库存理论，还是 化和完整化。但事实上，许多企业的金字塔式组 现代的供应链库存理论，研究的根本目的都是为 织结构将本应完整一体的物流过程分割得支离破 了在提高服务水平的前提下降低库存成本。因此， 碎，物流过程扭曲，信息割裂，操作重复，造成物 库存管理的研究在企业经营管理中具有广泛而深 流不畅，库存居高不下，浪费日益严重。要彻底解 刻的现实意义。口 ２０１４第５期・ＷＭＥＭ ｌ １０１
