经营管理 企业员工内部晋升过程机制研究 一齐飞王慈刚卢志锋兰州大学管理学院 ［摘 要］ 本文采用比较法研究了企业员工的内部晋升过程问题。研究表明：目前的内部晋升过程存在缺陷，通过引入多 梯队晋升制度、胜任力模型、适应性考核体系可有效解决存在问题。此外本文构筑了新的内部晋升流程。本研究对组织内 部晋升过程的合理化、制度化具有重要意义。本文的创新点在于将适应性考核体系引入晋升过程，分析被晋升人员的适应性。 ［关键词］内部晋升一晋升机制胜任力 首先 组织根据自己的人力资源规划和现有岗位的配置状况． 、引言 组织内员工的配置合理与否直接影响企业的竞争优势．当前 确定招聘计划．晋升过程的主体在这个过程中产生；招聘的员工 有８Ｏ％的企业更倾向于以内部晋升的方式来配置资源与岗位．以 进入正式岗位即正式入职 企业的考核体系，通过对入职员工考 期提高企业运行效率。内部晋升在组织内的广泛用用，使其成为 研究的热点。目前关于晋升的研究主要在于 核结果的不断反馈，为组织提供了具有信度和效度的晋升人选： 人选确定后．通过比较不同员工的态度、能力等评价因素最终确 首先．国外的研究集中在内部晋升的问题与对策方面。彼德 定晋升者；对未晋升人员则给予一定的培训与教育，以期其在以 在 彼德原理》中指出 “在任何层级组织里．每个人都将晋升 后工作中可表现出更高的工作热情。 到他或她不能胜任的阶层 ，即彼得认为这一问题是由不合理的 组织人事选配和晋升所造成的。卢森斯将企业中的管理者划 分为 有效的管理者”与 成功的管理者”，分析表明”有效的 管理者”与”成功的管理者”工作重心不同，关注组织长期发展 目前的企业在招聘前，其行政级别都是界定清楚的 是由组 织目标与组织结构决定了，这样的架构使新招聘的员工其晋升通 道单纯的表现为单通道的晋升模式．个体的能动因素未被考虑。 整个晋升过程，从员工的招聘到晋升，过分的强调组织在人 员甄选过程中的权威性．个体只能在组织现有的结构和框架内． 晋升途径的确定性来引导员工的晋升。现有的晋升模式是以竞争 为手段．绩效为基础。 ２现行的晋升模式存在的问题 （１）目前内部晋升过程依赖于晋升基于绩效这个假设 的 有效的管理者”的晋升落后于“成功的管理者 。 Ｓｃｈｅｉｎ针对晋升过程中现实和潜在的问题，提出了”职业定位 选择“金字塔”式的晋升途径：组织则更多的依据制度的刚性． 理论 即将员工晋升模式由单一的行政晋升转变为多梯队的晋升 制度。通过晋升的转变，调动了个体的积极性。 其次．国内研究侧重于晋升的基础、晋升的作用、晋升对组 织和个人绩效的影响、晋升的影响因素，以及应用国外的理论解 决目前存在的问题等层面。 内部员工晋升的过程是什么样的，存在什么问题７多梯队模式是 否可以解决晋升过程的多数问题７本文将围绕企业内部员工晋升 过程，对上述问题进行分析。 即一个人在目前岗位成绩突出．那么他会在更高的岗位上有 候选对象时，谁最终得到晋升取决于各候选对象绩效水平的比 较，绩效最优者最终得到晋升。当晋升的过程出现被晋升者的岗 位发生质的变化的情况，被晋升者能否在新岗位取得效率已经不 是组织和个人的态度可以决定的。依据这样的假设，在一段时间 序和无效的状态。 （２）现有的“单通道的晋升模式 ．不利于员工个人的兴趣与 爱好的表达 对于晋升问题的研究主要集中在微观的层面，一般性的企业 所成就。普遍的晋升过程为：当面对于同一晋升机会．存在多个 二 目前的国内晋升模式分析 祛除实践中的包括“行政委任制 等不规范的晋升过程，本文旨 在从共性的角度考虑目前的内部晋升流程。 １．现有国内内部晋升模式的运作过程 对国内晋升模式的研究是本文的立足点．晋升过程的分析将 内组织的晋升过程可能导致企业对被晋升者的控制陷入一种的无 分析的过程的起点是组织通过外部招聘筛选到的员工 终点 为员工在组织中得到晋升，内部晋升的过程实质就是除了招聘以 按组织员工的工作性质．可将企业中员工分为专业技术人员 和管理人员。本质上讲．两类员工需要的工作能力与技巧是完全 外各个过程的不断的循环．分析这样一个过程具有普遍代表性。 不同的。在晋升过程中存在“工作与特长错位”的情况：企业中 出色的技术专家被提升到管理岗位从事沟通与协调的工作；而擅 长沟通的人才由于业绩稍差 被排斥在晋升范围之外，不能从事 擅长的管理工作。 （３）晋升过程忽视了个体在晋升岗位的适应性 现有的晋升模式．过分地强调以往的业绩．对拟晋升者所要 求的各项能力不能系统的阐述与表达．无系统化的量化指标无法 衡量被晋升者是否适应更高级的岗位；当个体晋升到新岗位后缺 乏全面的考核被晋升者适应性的指标．导致个体在晋升前工作态 度高．晋升后其态度相应下降的情形。 三、构建新的内部晋升过程模式 将现有的晋升模式运行中出现的问题作为对象 对内部晋升 图｛企业内部员工晋升过程示意圈 模式进行适当的调整．是本部分论述的内容。 《商场现代化》２ｏ。９年５月（中旬刊）总第５７５期 经营管理 图２新企业内部晋升模式示意固 １新的内部晋升模式 新的内部晋升流程依然以企业的用人规划和现有的人员配置 为基础，以新招聘员工为起点，进入组织的新员工依然接受企业 的考核体系的评价，考核体系根据该员工在一段时间的表现所获 得的考核结果对其做出评价：作为个体的组织员工可以根据自己 的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位或者管理岗位 企 业则根据组织的目标、员工个人的特长，以及考核结果的一致性 等因素对员工进行职业管理．决定其是沿管理岗位晋升还是向技 术岗位的深度发展。当组织与个人对员工个体的职业发展方向观 点不一致时 组织与个人之间需要协商．两方都需要拿出有力的 证据以证明自己适合所选择的晋升方向 最终达到对于晋升方向 的共识。 企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企 业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题 相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单：以胜任力模型为基 础．将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。这 一过程．不一定非得有一个既定的晋升人选：可能存在都不适应 新职位的情形 或有几个员工同时适应新岗位的情况。前者如果 出现．组织合理的做法应分析目前企业内部是否可以通过晋升在 短期内满足空缺岗位的要求．若不能．就必须选择以外部招聘的 方式解决人员问题：后一种情况若出现．组织的解决思路应定位 在将最能胜任该岗位的人留下．其他人员作为储备人员，在工资 福利方面给予倾斜，以消除其因同属于适合晋升人员而没有晋升 所带来的不公平感。 晋升体系的考核是基于胜任力模型的核心要素构成的，主要 评价新的晋升员工的工作态度、工作结果及在新岗位上的适应 性。当个体不能有效的适应新岗位时 应及时将晋升员工予以更 换，以避免人才的不当使用所造成的组织低效率。 新的晋升模式的最后一部分反应的是反馈的过程，涉及员工 职业发展方向、拟晋升人员选拔、胜任能力测试及针对适应性所 经历的晋升考核体系等等。首先，针对未进入下一轮晋升程序的 员工．对其进行培训、教育、激励以使其以更积极的态度、更合 理的技巧来完成工作。其次 针对新晋升者．需审核考核的过程 是否存在错误．以确保晋升者晋升依据的准确性。 晋升是个很复杂的过程，与企业中的考核体系、员工职业生 涯规划等内容联系在一起。人才的晋升应该是一个系统性的制度 安排，只有理顺内部晋升的过程和机制，企业内部晋升的过程才 更容易通过制度化而强化。 ２新的内部晋升过程模式运行必要的支撑工具 内部晋升的过程需要改进，新的分析工具必须引入该过程当 中。引入多阶梯晋升制度、胜任力模型、晋升岗位评价体等方法 易于解决原有内部晋升模式存在问题。 （１】多阶梯晋升制度解决了员工兴趣取向与工作方向不一致的 问题，同时也确立了全新的晋升模式 多阶梯晋升制度就是提供两条或多条平等的升迁阶梯．一条 是管理道路的．另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平 等的，每一个技术等级都有其对的管理等级．一般来说．要给予 不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇．以达 到公平。 多阶梯晋升模式的本质是通过晋升职位的增加使得员工的工 作倾向不发生变化，员工可根据自己的特长、爱好选择职业发展 方向。多阶梯晋升模式向组织提供大量的晋升职位使得企业内部 各岗位的晋升结构发生了变化：同时．应用点对点的应对关系改 变了报酬即激励诱因的范围．影响了个人在工作、态度、物质报 酬之间的决策．将分歧型的工作与个人意愿的关系转化为一致 性。同时，可是个体的自由性与集体的刚性之间达到平衡：个人 满意度的提高促进了员工的积极性和忠诚度的的改观。 多阶梯的晋升制度目前已应用于实践 国内企业联想．华为、 用友和国外的道康宁公司、阿尔卡特等公司。 （２）晋升前的胜任力模型评价保障了员工对新岗位的适应性和 可测性 胜任力模型有效地描述了完成特定组织的工作所需要的知识、 技能和特征的独特结合，说明了工作优秀者与绩效一般者差别。 目前研究主要集中在对个体的研究和组织行为层次的分析。针对 个体的研究主要是针对企业的高层管理者包括针对ｌ Ｔ业项目经理 人胜任特征模分析 组织层面的研究侧重于其在组织中对绩效考 核、内部培训、薪酬体系和晋升体系的影响。目前的研究偏重于 实践层面，对组织层面的研究不够，如论证胜任力模型在晋升中 的内生机制、胜任力模型在整个内部晋升过程中的位置等问题的 研究不够深入。 胜任力模型是对组织部门的绩效达标者或成就卓越者所需的 胜任力特征的书面描述。本质上是对员工核心能力进行不同层次 的定义．以及＝相应层次的行为描述．确定关键能力和完成特定工作 所需求的熟练程度。胜任力模型可定位成一种面向未来的人员选 拔标准．研究证实以未来导向的人事选拔结果要优于过去导向的 选拔结果．因此．胜任力模型的应用可减少企业的用人和管理风险。 组织员工从一个岗位晋升到另一岗位的过程．从资源的配置 的角度分析．应为其能力、素质均达到更高岗位的要求。而能力、 素质的不可测量性给晋升体系带来困难．组织需要对更高职位在 知识领域 个性特征、绩效行为．以及关键经验等方面给予标准 以确保晋升过程的有效性。组织的领导者需要全面分析更高岗位 所需特质，并给予一定的标准。通常，对于无法确定的部分依靠 对以前该岗位的员工的观察所得特定的行为来断定某种胜任能 力。模型标准和体系确定后，胜任力模型即可有效的判断被晋升 者是否能适应新职位，能否达到新职位对其的要求。员工了解组 织对自己的期望，也了解更高岗位需要的特质，可促使员工通过 学习和培训来提高自己的能力以适应新岗位。通过胜任力模型解 决了员工在高低两个岗位中绩效表现可能缺乏连贯性的问题。 （３）针对新晋升者的适应性考核体系激发了被评价人的潜能 丰富了对晋升人员的评价 适应性考核在内部晋升过程中发挥的是反馈与监督的责任。 《商场现代化 ２００９年５月（中旬刊）总第５７５期 经营管理 性是否考合核理体。系 －适５ 应基性于考业蠢绩核 墨可的对考晋核体升 者系做不出同合，理前、者评科学价的评是委价晋 Ｙ升。适者 对／， 莠于我阂阂有 … 。叶 ，、 ’ ， ’ ’ 序，篓 传对统于的晋升内部人晋员升选过拔程篓蔬 强合调理晋性升则业关绩注的很可少比。性这样、晋易升产人生选很大的排的 语训工 ’ －ｌＩ’ 二【企业 诈 忍考 ’ 绩 片面的决定被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现 。。率 －丁振侠一 ［摘划、华东师范大学公共管理学院 。 ”” 。 、 “ 、 一 。 ，出下降的趋势，当外在的激励因素不能显著的起作用时，应用带 核体系带有适当的约束与惩罚机制．迫使个体的态度与行为发生 胜任力模型为选拔人才提供标准ｒ但人才能否适应新岗位． ．要］培训工作是直接关系到企业效益的内容，有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考 我国国有企业的培训工作存在着很多的问题但是目前 本文主要从培训计 培训的配套措施，以及对培训的认识三个方面分析了我国国 有企业培训工作亟需改进的方面，并提出了相应的对策。 仍无合理的判断标准与方法。对于主体行为的不确定性以及由此 ［关键词］国有企业。 。 培训培训目标 。 产生的风险代价的随机性．组织需要对其进行评估。评估的方法 在如今这个高度竞争的社会，任何企业要想长期的生存下去． 为事后的考核评价．在确定考核指标与考核标准时．晋升岗位考 惟一的途径就是提高核心竞争力。企业的核心竞争力．归根结底， 核体系侧重于对新晋升人员适应性的评价过程。其考核标准可依 还是来自于员工。因此，为了提高竞争能力， 顺应当今世界不断 据正常岗位的工作数量、质量、效率等指标予以确定．考虑其在 新岗位由于工作效率等因素的影响，可将具体的评价因素评价标 准放低．以确保评价的公平合理性。 适应的个体可先经再培训予以提高．仍不适应的应回到原岗位。 组织需晋升新的员工。 发展变化的现实 我国国有企业大都在开展创建“学习型组织“ 和培养“知识型员工”等各种活动，希望以此来提高企业效益． 促进企业发展。但是．由于长期以来对培训工作形成的种种误区． 重要性的同时，却没有把对培训工作的重要性的认识落到实处． 仅仅是停留在宣传口号上。具体表现就是．很多国有企业的培训 当个体被连续证明其考核结果低于晋升岗位考核体系时，不 造成了很多的国有企业经营者在公开大张旗鼓地宣传培训工作的 四、结论 通过对企业通用的晋升过程的研究．发现其存在诸如依据不 合理、功能定位不清、不利于团队发展、个人兴趣没有被顾及等 问题。笔者针对上述情况，将多梯度的晋升制度、胜任力模型、 工作方式陈旧 水平低、效果差．投入不足，严重制约了企业员 工积极性的发挥．影响了企业效益的提高．甚至是企业整体水平 向更高层次的迈进。本文从分析目前我国国有企业培训工作存在 的问题入手．并提出相应的应对措施。 适应性考核引入内部晋升过程中．解决了上述问题。同时．论述 了三个工具发生作用的机理、探讨了其之间的相互关系，形成了 新的内部晋升模式。新模式中各工具作用可概括为：多梯度的晋 供标准；适应性考核体系则为晋升人员是否适应新岗位提供了效 度支持，在晋升过程中 有约束与监督的作用。三者贯穿于内部 晋升的始终，各自发挥本身职能。 参考文献： ［１］劳伦斯・彼得：彼得原理［Ｍ］．北京：中国文联出版社，１ ９９６ ［２］刘玉华：组织晋升问题研究［Ｊ］．合作经济与科技，２００６．１ ［３］吕俊涛理，２００２．５ 一、我国国有企业培训存在的问题 １培训计划的制定缺乏培训需求分析 众所周知．培训的根本目的是提高提高员工的积极性．进而 求．只有这样．才能达到预期的目的。具体来说．制定培训计划 首先要分析企业培训的需求，其次要对培训人员进行分析．重点 分析他们需要什么培训：再次根据培训需求制定出培训目标．从 而可以有针对性的设置培训课程。但是目前很多国有企业在制定 培训计划时，对以上内容是考虑不够的。一般情况下．不会系统 的调查哪些员工需要参加培训．需要什么方面的培训．把培训当 大的盲目性和随意性。很多企业也只是在工作出现较大问题时 升制度变革了原有的晋升体系 胜任力模型为企业选拔晋升者提 促进企业整体的发展，所以，培训工作一定要符合企业本身的需 唐元虎：浅谈双／多阶梯晋升制度［Ｊ］．现代企业管 ．作是轮流式的奖励。这就使得企业培训工作缺少针对性．带有很 ［４］黄希庭：心理学词典［Ｍ］．合肥：安徽人民出版社，２ ００４ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ［６】张琳琳：国内外胜任力模型研究的文献综述［Ａ】．第十届全国 心理学学术大会论文摘要集［Ｃ】，２ ０ ０５年 不得不进行培训时才安排临时性的培训工作．只追求眼前利益。 一次的计划进行小修小改 而不是从企业当时的实际情况出发。 可以想象，诸如此类缺乏科学的培训计划的培训工作．是根本不 可能收到预期的培训效果的。 ［５］Ｅｏｂｅｒｓｏｎ．Ｉ．Ｔ．ａｎｄ Ｓｍｉｔｈ，Ｍ．Ｐｅｒｓｏｎｎｅｌ Ｓｅｌｅｅｔｉｏｎ［Ｊ】．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｃｃｕｐａｔｉｏｎａｌ 甚至有的企业的培训计划是长期不变的 或者只是根据经验对上 ［７］潘文安：ＩＴ业项目经理人胜任力模型研究［Ｊ］．科技进步与对 策，２００５，（２） ［８】曾国平 白［９］曹松力资源开发，２００ ７．７ ２培训的配套措施不健全 培训的配套措施不健全最重要的表现就是培训评估机制的不 坤：胜任模型在人力资源规划中的作用［Ｊ】．人 健全。国有企业普遍没有认识到培训评估的重要性．培训评估工 作即是做了也是流于形式．也只是对员工在课堂上学到的知识和 严进：胜任力模型：战略导向的人力资源管理体 技能进行象征性的考核．根本没有深入到员工的工作态度 绩效 的改善改善、工作能力的提高和企业效益的提高等这些培训的根 培训的内容都有所记录．但是这些记录缺乏专业的管理．大多是 系新平台．经济论坛，２００４．１ ９ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，２００２，（５）：５～６ ［１ ０］Ａｎｏｎｙｍｏｕｓ，ＮＥＣ—ｓｔｙｌｅ ｄｕａｌ ｌａｄｄｅｒ ｂｏｏｓｔｓ ｌａｂ ｐｒｏｄｕｃｔｉｗＢｙ［Ｊ］．Ｐ￣ｅｓｅａｒｃｈ－ 本目的上来。企业对培训１活动的评估缺乏系统的记录．即是有关 《商场现代化 ２００９年５月（中旬刊）总第５７５期
