《管理学》第二篇与第三篇 战略化与组织结构读书笔记

第二篇 战略化

第五章 计划与决策

计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。 5.1 组织内部的计划 5.1.1 计划的层次

计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。

公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。 5.1.2 计划区间

计划区间是指一个计划实施时间的长短。大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。但是战略计划并非都是长期计划。战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。

一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。 5.1.3 一次性计划与常置计划

按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。常置计划是来处理经常再次发生的事件。通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。 5.1.4 应急计划

应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。分为两种类型：危机管理计划和情境规划。

1、危机管理计划

危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。

2、情境规划

情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。

5.2 战略计划

5.2.1 背景设置：使命、愿景、价值观及目标

1、使命

组织的使命描述的是组织的宗旨。好的使命是顾客导向型使命，而不是产品导向型使命。 2、愿景

组织的愿景明确阐述了组织期望在未来的达到的适意状态，它通常以能引起共鸣的、大

胆的、简洁的语言描述出组织的管理层希望实现的目标。好的远景有助于激励组织各个层次的员工，并使员工对组织战略有所了解。

3、价值观

组织的价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向。企业的组织文化是竞争优势的一种来源，而组织文化由价值观形成，所以价值观也极其重要。

4、目标

目标是组织试图要在未来实现的适意状态。精心构建的目标有四个主要特征： 精确、可衡量； 表述重要问题；

具有挑战性但又现实可行； 明确规定实现目标的时间期限。

管理者需要确立一些可以提高企业长期绩效及竞争力的目标如生产率、产品质量、顾客满意度等。

5.2.2 内外部分析

管理者需要分析组织的内外部环境。当竞争环境的发展趋势让组织更有可能实现自身的愿景及其相关目标时，机遇就出现了。但是当竞争环境的发展趋势让组织实现自身的愿景及其相关目标难度加大时，就出现了威胁。

分析内外部环境，识别出机遇和威胁后，管理者应审视组织内部，对组织的优劣势进行识别。

5.2.3 SWOT分析：制定战略

这一阶段的目标是制定公司层、业务层及运营层的战略，依托优势弥补劣势，运用机遇化解威胁。 5.2.4 行动计划

行动计划规定应该如何实施战略，内容包括子目标、职责、时间期限和预算等。 5.2.5 执行

在最基层，战略执行等于实施行动计划。在高层级，战略执行也要求企业有相应配备的组织结构、激励及控制系统、相应匹配的组织文化和人员构成。 5.2.6 检查与调整

战略计划的最后一个步骤是定期对照计划检查实际绩效，并进行必要的调整。

5.3 计划的利与弊

计划的好处：

计划为组织指明了方向和意图，是决定组织目标的一种机制； 计划是管理层向不同活动分配稀缺资源的过程；

计划决定运营预算——战略计划、运营计划及单元计划决定来年的财务预算； 计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责； 计划使管理者能够更好的实施控制。 5.3.1 计划的陷阱

1、过于集权和自上而下

好的计划体系应该是基层员工提出，游说高层接受以及执行有可能让整个组织收益的战略的机会。

2、难以质疑假设

所有的计划都建立在对未来的假设上，而有时这些假设是错误的，即使在首次制定的时候。另外，有时最初假设可能是正确的，但不可预知的变化使得它们失去作用。

3、难以实施

计划难以实施的一个原因是当计划要求业务开展方式不同于既有模式，或整个组织的运作发生相当大的改变时。在面临变革有可能导致的混乱时，管理者常常会选择退缩。 4、未能预料竞争对手的行动

计划也可能因为管理者没有考虑到竞争对手的行动而遭受失败。 5.3.2 改善计划

为了预防过于集中和自上而下带来的问题，管理者需要确保计划的职责被分权到相应的层次，确保到大量员工有机会参与到计划的制定过程。

为了确保计划不是建立在空想的假设之上，并考虑到未来的不确定性，管理者可以使用情景规划法或者“魔鬼批评法”，后者是对计划及其潜在的假设进行质疑，以揭示其中的缺陷。此外管理者还应该有勇气在不可预知的事件发生后抛弃已经失效的计划。

为了确保计划付诸实践，管理者需要严格遵循计划模型的每一个步骤。

最后管理者需要考虑竞争对手对自己的计划将作何反应，可以采用扮演战略角色。

5.4 决策制定

5.4.1 决策的理性模型

理性决策模型包括多个步骤：

1、管理者必须确定需要通过决策来解决的问题。

2、管理者必须确定决策标准，这些标准用来指导如何选择行动方案。

3、管理人员需要权衡标准的重要性，权衡的时候应该以组织的整体目标为重。 4、管理人员必须制定出备选的行动方案。

5、管理人员需要按照权衡标准比较各个备选方案，并从中选择一个方案。 6、实施以选择方案。

7、经过一段时间对实施结果进行评估，判断选择是否正确。 5.4.2 有界理性与满意性

有界理性是指我们提出复杂问题的能力有限，收集和处理解决这些问题所需信息的能力有限，以及合理地解决这些问题的能力有限。由于受制于有界理性，我们往往不能像理性决策模型所假定的那样做到最优化。相反，我们信奉满意原则，即追求某一特定变量的满意值，而不是是其理论最大值。

满意原则源于有界理性，也源于收集确定最优解决方案所需信息的高昂成本，且有些信息不可获得。

5.4.3 决策直觉和认知偏差

认知心理学家认为，由于有界理性，我们进行决策的时候往往求助于决策直觉或简单的经验法则，如80-20法则。

认知偏差是我们都有可能犯的决策错误。由于这些偏差的存在，管理者即使掌握充分的信息也仍有可能做出错误决策。这些偏差包括：先验假说偏差、承诺升级、类比推理、代表性、控制错误、便利性误差和构思偏差。 5.4.4 前景理论

前景理论被用来解释人们如何做出不符合理性模型的决策的现象。该理论认为个人对一项决策带来的损益赋予了不同的主观价值。根据这一理论，在评估某一行动方案潜在的收益和损失的时候，人们总是会首先建立一个参照点。参照点通常是现在的状况。前景理论预测，决策者将主观上高估潜在损失的价值，低估潜在收益的价值。 5.4.5 群体思维

当决策者群体在实施行动是没有质疑其潜在的假设时，就可能产生群体思维。它会护士

或过滤掉可用于质疑的信息，为其决策提供事后的合理化论证，并将质疑的成员逐出群体。

5.4.6 改善决策的方式

情景规划可以防御认知偏差和先验假说偏差。魔鬼批评法、辩证求证法可以应对群体思维和认知偏差。外部观点法可以解决控制错觉、类比推理和代表性等偏差。

5.5 公司治理

公司治理：通过一套包括正式或非正式的、内部或非内部的制度或机制来协调公司与所有利息相关者之间的厉害关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化，而利益相关者的制衡是保证公司科学决策的方式和途径。 5.5.1 公司制企业

1、股权结构分散化

股权结构分散化是现代公司的第一个特征。公司的股权结构，经历了由少数人持股到社会公众持股再到机构投资者持股的历史演进过程。

高度分散化的公司股权结构有利的一面是：明确、清楚的财产权利关系为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础；高度分散化的个人产权制度是现代公司赖以生存和发展的润滑剂。不利的一面是：公司股东无法在集体行动上达成一致，从而造成治理成本的提高；对公司经营着的监督弱化；分散的股权结构使得股东和公司其他利益相关者处于被机会主义行为损害和掠夺的风险中。

2、所有权和控制权分离

这是现代公司的第二个重要特点。股东和经营者分离使得其利益目标可能发生冲突，从而出现有损股东权益的倾向。 5.5.2 股东权益

公司治理制度的核心，是解决所有权与经营权分离情况下保证股东的最终控制权问题。股东权益是股东基于对公司的投资依法享有的权利和利益，股东按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。 5.5.3 高层管理者的激励与约束

高管层激励约束等治理安排实际上是委托人如何通过合理的激励手段设计，使得代理人与其目标最大程度的保持一致，从而最小化代理成本，最大化经营绩效的一整套制度安排。

1、高层管理者选任的制度安排

高管选任安排主要解决的是如何挑选出有能力的高管的问题，它是激励、约束安排能够有效发挥作用的前提条件。一般有两种方法：竞争选聘安排和指派产生安排。

2、高层管理者激励的制度安排

激励安排的核心是将高管对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。具体有报酬激励、控制权激励、声誉激励和市场竞争四类。

3、高层管理者约束的制度安排

高管约束特指董事会基于公司治理结构框架对高管的经营结果、行为和决策所进行的一系列审核、监察和督导的行为。具体包括对高管的监督问责机制、绩效考核安排、罢免安排以及重大事项的决策机制等。 5.5.4 控制权市场

一个有效的资本市场，对公司治理的作用主要体现在以下几个方面：

1、资本市场的融资机制，使投资者有权选择投资的对象，从而改善和提高公司的治理结构；

2、资本市场的价格机制，使出资者了解公司经营信息，从而降低股东对管理层的监控信息成本，降低公司治理的成本；

3、资本市场的并购机制，可以牵制性纠正公司治理的低效率。

因此，上市公司治理的有效性，在很大程度上取决于资本市场的有效性。

第六章 战略

战略：管理者为实现组织目标所采取的行动。 6.1 卓越绩效与竞争优势

卓越绩效：创造高利润和随着时间推移不断提高盈利能力。当某家企业超越竞争对手的绩效，我们就说它拥有竞争优势。在最基本的层面上，竞争优势有两个来源：一是降低相对成本的能力；二是差异化产品的能力。

一般来说，公司具有的竞争优势来源于他一个或多个独特竞争能力。当一个公司的绩效长时间超越竞争对手，我们就说他拥有可持续竞争优势。可持续竞争优势来源于竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争能力。当某种独特竞争能力受到模仿壁垒的保护时，竞争对手想要模仿的难度就会很大。这样的模仿壁垒包括知识产权和深嵌于公司内部、不容易被竞争对手看到或复制的流程。遗产约束也可以使竞争对手难以模仿公司的独特竞争能力。遗产约束的产生是因为对某一特定运营方式所进行的投资难以更改，限定的公司模仿某个成功的竞争对手的能力，如零售渠道。

6.2 业务层战略

公司的业务层战略是公司为了与同一行业的竞争对手开展有效竞争所强调的基本主题。公司的业务层战略包括三个相关选择：竞争主题；如何细分行业内的市场；需要进入哪些细分市场。

6.2.1 竞争主题：差异化还是低成本

1、低成本战略

低成本战略关注的是让消费者物有所值，管理者的精力和注意力都集中在尽一切可能的降低组织成本。

2、差异化战略

差异化战略关注的是提高产品在消费者眼中的价值。产品的差异化可以通过更高的产品质量、更好的设计、非凡的功能和特色、更好的销售点服务、更好的售后服务和支持、更好的品牌等等来实现。

管理者可以提高价格以反映产品的差异性，从而抵消成本的增加。也可以让价格保持不变，通过增加销量获得规模经济来提高盈利能力。 6.2.2 市场细分

常见的细分市场的标准包括消费者的收入、人口统计特征、偏好和品位。 6.2.3 细分市场的选择

当管理者决定只进入数量有限的几个细分市场，或就一个细分市场，我们说他们实施的是聚焦战略；当他们决定为整个市场提供服务，他们则在实施广度市场战略。 6.2.4 细分与战略

广度低成本和广度差异化战略旨在为某一行业的许多细分市场提供服务，要么追求低成本，要么追求差异化。聚焦低成本和聚焦差异化战略关注的是某一个或某几个特定的细分市

场，追求某一细分市场内相对的低成本和差异化。 6.2.5 低成本：差异化边界

效率边界显示了公司在低成本和差异化之间可供选取的所有定位，并同时假定其内部经营的效率足以支持公司的定位。只有在效率边界上的企业才可以拥有竞争优势。

价值创新：成功的把效率边界向外推的公司能够为他们的客户提供更多价值，而所花的成本还比竞争对手低。在不同的行业，竞争都是这么进行的：企业通过建立出众的竞争能力，向外拓展效率边界，让处于竞争劣势的竞争对手陷入困境。因此，管理者最重要的任务就是寻找途径提高运营效率，并通过差异化提升价值，让企业再上一个新台阶。

6.3 业务层战略实施 6.3.1 价值链的构建

公司运营可以被看作由一系列单独活动组成的价值链，包括生产、营销和销售、物流、研发、人力资源、信息系统以及该公司的基础设施。我们把这些活动归为两类：基本活动和支持活动。

1、基本活动

基本活动包括研发、生产、市场营销和客户服务。 2、支持活动

支持活动包括采购、物流、信息系统和人力资源。 3、组织架构

组织架构包括组织结构、激励、控制系统、人员和公司文化。 6.3.2 竞争优势与战略匹配

如果企业想获取卓越绩效，其业务层战略必须在一定的行业环境中具有可行性。运营活动必须对战略进行支持，而内部组织架构必须对公司的运营活动和战略进行支持。

6.4 竞争策略

竞争策略：管理者在市场上采取战胜对手的行动，即战术。 6.4.1 策略性定价决策

一种是利用自己的低成本结构压低价格，从自己的竞争者手中抢市场份额；另一种是“剃刀及刀片定价”。 6.4.2 策略性产品决策

一种是产品多样化策略；一种是捆绑策略，即将一套相关的产品捆绑在一起，统一收取价格，其中每一件产品的价格都低于它们单独出售的价格。

6.5 公司层战略

公司层战略：决定公司应该涉足哪些业务和哪些国家的市场。 6.5.1 专注于单一业务

当企业在迅速增长时，需要专注于单一业务。 6.5.2 垂直整合

垂直整合包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游产业，或者向前进入使用公司核心业务的下游产业。 垂直整合必须使公司的核心业务要么成本更低，要么产品的差异化程度更高。不过要注意内部供应商缺乏降低成本的动力问题。 6.5.3 多元化

多元化战略涉及新业务领域的进入。相关多元化：新业务和公司现有业务在价值链的某一环节或多个环节存在明显的相似性。非相关多元化：新业务和公司现有业务在价值链环节

不相关。

成功多元化的关键在于它必须提升某一类或多类业务的绩效，这些绩效应该超越这些业务单独运营时能够达到的水准。

1、利用核心竞争能力

利用有价值的核心竞争能力运用到新的业务领域。 2、范围经济

实现范围经济：即不同的业务领域共享资源所带来的成本降低。 3、卓越的内部治理

内部治理技能是高级管理人员使公司多元化业务构成产生高水平绩效的能力。 4、多元化的缺陷

首先，公司可能会高估被并购企业。其次，并购企业常常让并购回来的业务继续以企业的形式运营，无法提升整体绩效。最后，企业在组织架构和文化的差异使并购出现很多问题。

6.5.4 国际拓展

第七章 运营管理

运营：在创造组织产品和服务的过程中所涉及的不同活动。

运营管理者的责任包括对生产体系、产品质量、存货系统、供应链以及产品和流程开发的管理。通过更加有效得管理运营活动，管理着可以降低组织成本，提高产品差异化程度，从而达到行业的效率边界。 7.1 生产率与效率

卓远运营需要管理者力争达到行业的效率边界，效率的关键决定因素是劳动生产率和资本生产率。

生产率=产出/投入

劳动生产率通常通过单位产出除以某些劳动投入的计量单位（如工作小时或员工数量）来衡量。资本生产率通常通过总销售额除以在某一业务上的总资本投入来衡量，常被称为资本周转率。这项指标告诉管理者每投入1美元的资本可以带来多少美元的销售额。通过资本周转率来衡量企业的盈利能力。

7.2 生产系统构建

生产系统指工作流如何构建的方式。 7.2.1 传统的生产系统

传统的生产系统包括四大类：加工车间、分批生产、流水线、持续流生产。 加工车间系统在物品单独订购，而且特定客户提出独特要求的时候使用。

小批量生产系统在客户小批量订购，但每次订购的内容又各不相同的时候使用。 流水线生产系统主要用于大规模生产标准化产品。

连续流生产系统持续不断地生产出标准化产品，这些产品将会流向系统之外。 7.2.2 生产系统、灵活性与成本

加工车间和小批量生产系统比流水线和连续流系统灵活性更大，这是因为他们的产品标准化程度不高，为了补偿成本，使用加工车间和小批量生产系统的企业收取的价格也较高。

流水线和连续流系统批量生产或连续生产标准化产品，可以通过两种途径降低成本：规模经济和学习效应。

规模经济是因为大批量生产而获得的成本优势。规模经济的来源之一是大批量生产对工厂固定成本的分摊能力，另一个来源是进行大批量生产的公司实现更大的劳动分工和专业化的能力。

学习效应是指“干中学”带来的成本节约。由于学习效应，劳动生产率和管理效率不断提高，而生产成本则不断下降。

流水线和连续流生产时企业能够大幅降低成本和价格，但是付出的代价是缺乏产品多样性。

7.2.3 新的生产技术：批量定制

柔性生产技术：一套能使企业在不承担高成本的情况下利用既定生产系统生产多样化产品的技术。

柔性生产技术正在逐步推动批量定制的形成，针对特定客户需求对终端产品进行定制的能力，定制本身不引发成本劣势。批量定制可以是一个企业更好地进行产品差异化，从而可以指定更高的价格或创造更大的需求，还能够因为存活持有成本的减少而节约巨大的成本开支。

7.2.4 工作流程的优化：流程再造与流程创新

大多数企业用来分析工作流程的技术叫“模型细胞法”，这是一个对整个工作流程全方位的缩影。这项技术可以让管理人员在寻求工作流程的最优化设计的过程中不断实验，清除纠结。

大多数再造项目都遵循以下几项基本原则：

1、让毗邻流程在物理位置上彼此靠近，这样可以加快流程速度。

2、工作流程的每个步骤都实现标准化，会更利于人员之间的更换和替补。 3、消除返工现象。返工是造成低生产率的一个主要原因。

4、平衡流程中不同阶段的工作负载，确保不存在瓶颈或某一阶段工作不足的情况。 5、将非常规的复杂工作单列出来，并交给专家们处理，从而使常规的工作流程不至于因此受到阻碍。

6、分享绩效改善成果，使所有人都可以看到流程再造的好处。

7.3 资产利用率

资产利用率是利用资产为组织创造收入的程度，通常受到三个关系紧密的变量的影响：为更密集的利用资产而进行的能力优化、调度以及快速周转。为确保能力得到充分利用而进行价格调整往往也是一种选择。

7.4 质量管理

企业家通常用六西格玛改进质量法提高产品的可靠性。六西格玛建立在DMAIC改进方法的基础上，即界定、测量、分析、改进和控制。运用DMAIC改进法的时候，首先是界定和量化问题，然后是收集测量数据，对问题进行限定和澄清；运用分析工具追溯问题的根源，针对问题根源确定和实施解决方案；最后是持续控制防止问题再次发生。

7.5 管理存货

存货持有成本包括存货占有的资金成本，也包括仓库空间所花费的成本。由于存货成本在企业整体成本结构中的重要性，管理者需要制定和实施减少组织必须持有的存货数量，被广泛接受的是准时制管理。管理者在这方面的工作做得好坏可以通过存货周转率进行评估，通常用存货从入账到销账周转一次的天数来表示。 7.5.1 经济订购批量与订购时间

经济订购批量模型（EOQ）的定义如下：

EOQ[(2DFC)/(VCK)]1/2

其中，D为年需求量，FC为生产/采购存货的固定成本；VC为存货的变动成本；K为存货持有成本。

存货的保管成本=KVC1EOQ 27.5.2 准时制（JIT）库存系统

准时制库存系统降低了存货成本，避免了降价和报废成本，在生产过程中及时发现有缺陷的零部件。

但是准时制库存系统最大的缺陷是清除了缓存存货。 7.5.3 订单生产与存货

降低存货成本的最后一种方法是将库存生产模式转变为订单生产模式。在库存生产模式中，企业生产出来的产品作为存货储存在分销渠道，并假定顾客将会把这些产品买走。在订单生产模式中，公司首先取得订单，然后再生产产品。

7.6 供应链管理与信息系统

组织的供应链是指向组织提供原材料、半成品或成品的供应商们的垂直整合。管理者设法改善供应链协调效果的途径之一是让供应商与他们自己的运营地点毗邻。以网络为基础的信息系统可以使运营管理者对这种分散的供应链进行严密控制，如用电子数据交换（EDI）协调原材料进入生产环节，完成生产并流向顾客的过程.

7.7 产品开发与生产率

为制造而设计是一种试图通过设计易于制造的产品提高生产率的理念。

第三篇 组织架构

第八章 组织

8.1 组织架构

组织架构是指一个企业组织的整体性，包括正式的组织结构、控制系统、激励系统、组织文化以及人力。

组织结构包括三个部分：决策责任在企业内部的分布，如分权或集权；正式的组织单元的划分，如职能部门、产品部门以及国家地域的经营；组织中用以协调各个子单元活动的整合机制，如跨职能部门间的整合。

控制：用来衡量子单元的绩效以及管理者如何管理这些子单元的度量标准。

激励：企业用来激励员工达到企业预想目标行为的机制，它和绩效度量密切相关。 组织文化：组织中员工共同享有的价值和预期。

人力：一种战略，通过雇佣员工，付与薪酬，给予激励以达到留住员工个体以及通过人体表现的人员的技能、价值及其能力，即人力资本。

组织架构是公司获得高效率的运营以及有效的战略实施的根本。对一个管理者来说，想要在公司所在市场中竞争和实施基本战略，首要任务就是要设计一个组织架构，而实现这个任务首先就是建立一个正确的组织结构。

8.2 结构设计：纵向差异

组织结构分为三个维度： 1、纵向差异：组织结构中决策的权责分布（如集权和分权），以及等级制度的层级数目。 2、横向差异：组织被划分成为次级单元的正式部门的形式。 3、整合机制：次级单元之间的协调机制。 8.2.1 集权和分权

集权是决策制定权在高层管理者中的密集分布。分权是将决策制定权授予到低层级管理者或员工的手中。

1、支持集权的观点 1）集权能够促进协调

2）集权能够确保决策与组织目标一致

3）集权能够避免组织中不同次级单元的重复活动

4）通过权力以及威望集中于个人或者团队，集权可以更有利于高层管理者在组织中推行重要的组织变革。

2、支持分权的观点

1）如果将决策权集中，高层管理者会超负荷。 2）有关行为动机方面的研究更倾向于分权机制

3）分权赋予组织更多地弹性，即组织能够更加迅速的对环境变化作出反应。 4）分权机制能够使组织更好的制定决策。

5）分权能够增加控制。分权可以在组织中建立一个相对自主的自我控制次级单元。一个自主子单元拥有所有资源和供其运营的决策制定的授权。

3、集权或者分权的选择

分权还是集权取决于决策的类型和组织战略。

1）企业的整体战略，决策权往往集中在高层管理者手中，而运营方面的决策，分权或集权要看公司的战略和当时所处的外部环境。

2）如果实现规模经济是组织的一个重要因素，组织就应该考虑高度集权；反之则用分权。

3）若本地化对企业很重要，则分权比较明智。

4）分权机制是组织在高度不确定和快速变化的环境中一种非常青睐的选择。 8.2.2 高大型科层组织与扁平结构

拥有较多数目的管理层级的组织称为高大型科层组织，而扁平结构则是管理层级较少的组织结构。

1、管理幅度 管理幅度：管理者所拥有的向其直接报告的人数。管理者管辖的向他直接报告的下属数目取决于被监督的工作的特性、下属工作绩效的可视性以及组织的分权程度。一个有效率的管理者可以直接管理大约20个下属。

2、高大型科层组织的问题

高大型科层组织存在很多导致组织低效率和低效力的问题。

首先，信息在高大型组织中各层级间传递会发生无意识的扭曲。其次，中层管理者为取悦其监管者或为了达成某种目的而对信息刻意扭曲。经济学家把这种组织中因个人私利而刻意扭曲信息导致的效率缺失称为影响成本。再次，高大型科层组织的成本较高。最后，高大型组织组织趋向于缓慢的变革。

3、精简：减少组织层级

精简的假设基础是：当时机恰当时，组织总是超出有效度的管理层级。高大型科层组织

的官僚主义总是在竞争环境变得严峻时才出现，而在此时，组织的管理者才可以减少组织层级，在精简的同时扩大管理幅度，这是一种常见的在组织内部实现更大的分权并获得相应利润的方法。

8.3 结构设计：横向差异

横向差异指如何划分组织的次级单元。 8.3.1 职能型结构

在职能型结构中，组织的结构按照企业内部的劳动分工划分成为不同的部门，即不同职能专注不同的工作。因此就有生产职能、研发职能、营销职能、销售职能等。职能本身也经常被划分为次级单元，而进一步的横向差异就是在职能部门内部按照相似的任务或者是程序进行划分。职能型结构对经营单个业务的企业或者是在单个地区经营业务的企业比较适合。 8.3.2 多事业部结构

在一个多事业部结构中，企业被划分成为不同的生产部门，每一个部门负责一个独特的业务领域。在各个事业部能够完成和总公司协定的绩效目标的情况下，各部门可以不受总公司干涉而地进行日常经营，但是总公司会经常帮助部门经理制定他们的部门计划。多事业部结构的一大优点是它为部门管理者专注效率提供了一个内部环境。 8.3.3 地域化结构

在一个地域化结构中，一个地区就是组织的一个次级单元。每个区域部门的日常运营决策及相关活动的发展战略都被分权到了各个地域部门的管理者，总公司则保留了总的战略方向的制定权及财务控制权。

这种组织结构促进了组织对当地环境的相应性，但难以实现规模经济。为了解决这个问题，很多企业建立一种新的地域和职能交叉的结构形式，这个结构将一些职能集中到一个最优的场所，将世界分为不同的地域部门来实现当地的营销和销售。但是当一个企业在多个地域进行多元化经营，地域化结构或者混合型的地域-职能结构就会变得笨拙和不合时宜，此时采用矩阵式结构比较好。 8.3.4 矩阵型结构

在矩阵型结构中，管理者尝试着将两个不同的组织理念整合到一个单一的组织中。如将事业部和区域化整合在一起。除此以外，处于快速变化的环境中的高科技公司也适合运用矩阵型结构，在这种情况下，采用矩阵型结构的动因，来自公司对不同职能之间紧密协调的需要，尤其在研发、生产和营销之间的紧密协调。

缺点：难以协调各方利益，产生冲突；难以确定责权问题。所以矩阵型结构需要一个明确的权责制度，以其中一个部门为主导。

8.4 结构设计：整合机制 8.4.1 正式的整合机制

正式的整合机制由直接沟通到具体联络者，到小组，再到矩阵型结构而逐渐变得复杂。一般来说，各个次级单元之间协调的需求越大，所需要的正式整合机制就越复杂。 8.4 2 非正式的整合机制：知识网络

知识网络是在组织内部传递信息的非正式组织结构，依靠企业内部管理者的非正式接触及企业内部信息传播系统。知识网络最大的优点是可作为企业内部非科层的知识流通的渠道。建立知识网络的技术包括：信息系统、管理发展项目计划和会议。 8.4.3 战略、协调以及整合机制

企业在不同的战略阶段说需要的协调程度及整合机制是不同的。经营单一业务的企业，通过产品创新战略，实现竞争的企业在各个职能之间的协调程度要求较高，可以采用矩阵型

结构或者建立临时团队。

当组织面临一个不确定和高度动荡的竞争环境时，高度协调更是必要的。在这种情况下，建立跨职能小组比较合适，除了正式的整合机制以外，还需要建立一个非正式的知识网络，以便促进次级单元之间的协调。

相反，当公司处于一种稳定的环境中，不同职能部门之间的沟通需求相对较低，公司只需要最低程度的整合机制，如直接沟通或是联络者的方法。

第九章 控制系统

9.1 控制系统

控制：管理者通过其去规范个人和团体的活动，使其和组织的目标与标准一致。 标准：组织持续追求的一种技校要求。 一个典型的控制系统包括如下： 9.1.1 建立目标和标准

控制过程一个关键因素是制定正确的目标、子目标和标准。管理者需要细心选择目标和标准，以免出现行为偏差。在选择目标的时候，要确认正确的目标分配给了正确的人或者团队。

9.1.2 测评绩效

信息系统必须收集必要的数据，然后将数据编制为可用的形式，形成报表，传送给组织内的相关人员。但是数据不能反映整体的情况，对管理者来说，去工作现场亲自看到数据背后的真实情况是十分有益的。 9.1.3 绩效对比目标和标准

如果报告显示绩效低于或超出目标和标准，管理者需要找出差异的原因。 9.1.4 采取纠偏行动

当实际绩效轻易就超过目标时，说明目标易于实现，采取就纠偏行动就包括提升目标值。当时即绩效略低于目标是，管理者通常会深入调查结果，选择改变战略，运营策略或人事安排等行动。

9.1.5 采取正强化措施

如果达到甚至超越了制定的目标和标准，管理者就需要及时向对此作出贡献的员工提供正向强化。

9.2 控制的途径 9.2.1 人员控制

人员控制包括人员之间的检查与直接监督，确保员工个人和团队采取与组织目标和标准一致的行为。

人员控制有其严重的局限性：第一，过度的监督会产生副作用。第二，在这种从属性质的人员控制下，很可能使绩效评价过程变得缺乏客观性和程序公平性。第三，人员控制成本较高，表现在管理人员要花费大量的时间和注意力对下属直接监督，无暇顾忌重要事情。人员控制的症结，还在于它会随着组织的成长和复杂化而土崩瓦解。当发生这种情况时，关键控制人物需要放权。 9.2.2 科层控制

科层控制：由成文规定和程序构成的正式系统的而进行的控制。 科层控制允许管理者在正式的准则与程序约束下分权，然而对科层控制过度依赖也会导致问题的发生。过度的正式准则与程序会僵化、个体和部门对特殊情况的反映的灵活度，

这会影响绩效以及那些重视自由度的员工的工作积极性。因此，科层控制不适合那些面临不断变化的环境，或雇用重视自由度的知识型员工。同时，监督个人或部门绩效以确保他们的行为符合行政准则的成本有时会超度制定这些准则带来的收益。 9.2.3 产出控制

产出控制：当完成的任务可以被识别时，通过为各部门或个人设定目标并将绩效与目标对比进行监控。 部门管理者的绩效通过他们完成目标的能力来进行衡量。

产出控制的最大的优点在于，与人员控制和科层控制相比，它具有很大程度的分权并且使部门经理获得了更大的自主权。产出控制在部门需要对迅速变化的市场做出反应的组织中尤其适用。

但是产出控制也有局限性。第一，高层管理者需要用数字指标确保部门经理在实现该指标过程中的行动与组织价值一致。第二，管理者需要选择适当的评价标准避免非正常行为的发生。第三，可能会导致绩效模糊，即无法判断绩效好坏的明确原因时产生的一种情况，这是原因和结果之间的关系模糊导致的。 9.2.4 文化控制

文化控制是通过同化员工是他们认同组织价值观和愿景并采取一致行动，从而控制员工行为。在这种情况下，员工开始自觉进行自我控制，即自觉是自己的行为与组织目标保持一致。通过鼓励员工自我控制，文化控制降低了组织内与管理相关的控制成本。 9.2.5 激励控制

激励是为了鼓励和奖赏员工适宜行为的策略。激励通常与产出控制的绩效考评标准密切相关。激励方式的选择与员工从事工作的任务有关。当激励与团队绩效挂钩时，鼓励了团队配合和团队成员之间的互相监督。 9.2.6 市场控制

市场控制是指通过在公司内部建立资金等关键资源的内部市场来规范个体和工作单元行为。市场控制常应用于具有多个产品部门的多样化经营的公司内部，根据对各个互相竞争的产品部门未来绩效的估量，在他们之间分配资金。由于成长需要资源，内部竞争会促使各个产品部门提高效率。但是市场控制的主要问题是培养部门之间为资金和生产新产品而展开的内部竞争，可能让部门间难以再为共有利益展开合作。

9.3 保持控制与战略、结构相匹配 9.3.1 单一业务企业的控制

1、低度整合的职能结构 在这样的企业内，采取预算形式的科层控制会被用来为每一个部门和控制行为分配财务资源。产出控制可以评估每个职能部门的绩效。产出控制和激励控制在组织内部可以得到进一步的推广。

2、高度整合的职能型结构

激励控制要使用管理者所在职能部门的绩效对其进行激励，还要对管理者进行激励，使之与公司的绩效相关。还要有文化控制，强调在不同的职能及小组之间为共同的利益进行合作。

9.3.2 多元化企业的控制

1、低度整合的多元化企业的控制

在这些企业中，总公司对部门之间的控制主要有以下四种方法： 第一，对于财务预算以及资本在不同部门之间的分配采用科层控制的方法，特别是每个部门都需要公司总部对其财务预算进行审批。

第二，总部可以采用产出控制的方法，给每个部门设定一个可以用财务标准衡量的产出

目标。只要部门能完成目标，就能够不受干涉独自运营。但当绩效低于预订目标时，高层管理者便会插足部门事务，查清原因并采取措施，必要时会调整战略或者进行人事调整。

第三，将对部门管理者的激励与所在部门的财务绩效相关联作为激励控制的手段。 第四，总部负责人会运用市场控制，在不同的部门之间分配资金资源。 2、高度整合的多元化企业的控制

企业需要采用把部门管理者的绩效和更高层次企业绩效相联系的激励控制机制。整个企业绩效的提高需要事业部之间的相互协作；而这种激励机制应该加强这种相互协作。此外，强劲的文化控制能够创造出为企业共同利益开展相互合作的规范和价值观。高层管理者更加需要解决绩效模糊的问题。

9.4 选择控制的衡量标准：平衡计分卡

平衡计分卡：管理者除了传统的财务衡量方法以外，还应该从三个角度来审视绩效——顾客如何看待组织（顾客角度）、组织擅长的（经营角度）以及组织持续学习与提高其产品及流程的能力（创新角度）。

每个角度的具体衡量标准随着不同的业务而变化，取决于企业的战略、生产流程的特性以及所在的行业。

9.5 私下渠道控制方法

私下渠道：管理者搜集重要信息的重要的非正式渠道。管理者需要在组织内部建立一个能够诚实反映组织绩效的沟通渠道。

第十章 组织文化

10.1 什么是组织文化

组织文化包含了在组织内部共享的价值观和假设。 10.1.1 共享的价值观

共享的价值观是在组织或工作部门内部的人们共有的，而且被置于价值观阶层的最上层。组织文化的构成是施行的价值观，即人们真的依赖于引导他们决策和行动的价值观，而不是共识的价值观。 10.1.2 共享的隐性假设

隐性假设是无意识的感知或信念，并在过去被认为是对问题和机会进行思考和行动的正确方法。作为组织文化最深层的部分，共享的隐性假设是最难改变的。 10.1.3 组织文化的内容 10.1.4 组织的亚文化

一些亚文化通过支持类似的隐性假设、价值观和信念强化了主导文化，而一些亚文化则被称为反传统文化，因为它们直接反对组织的核心价值观。

亚文化会潜在地引发员工的冲突和不满，但也有两种重要的功效：第一，它们保持了组织在绩效和伦理方面的标准。第二，它们是生成价值观的温床，这些价值观与公司和顾客、供应商、社会以及其他利益相关者的需要相匹配。

10.2 解释组织的文化

组织文化需要通过人为景观来解释。企业的人为景观是组织文化可观察到的符号和迹象。人文景观的类型主要包括组织的故事和传说、仪式和典礼、语言以及物质结构和装饰。 10.2.1 组织的故事和传说

关于公司过去事件的故事和传说起到有力的社会规定的作用，规定应该做什么事的方式。它们也为公司预期、个体绩效标准、理想行为和隐性假设提供了现实主义思想。 10.2.2 仪式和典礼

仪式时形象描述组织文化程序化的日常组织生活，包括怎样接待来宾，高级执行经理会见下属的频率，人们怎样彼此沟通，员工花多长时间吃午饭等等。

典礼是计划好的活动，明确的为某一个目的而实施。 10.2.3 语言

工作场所的语言反映了关于公司文化的大量内容。员工怎么样称呼同事、描述顾客、表达愤怒和问候利益相关者，都是公司文化价值观在语言上的标志。语言也突出了包含在组织亚文化中的价值观。 10.2.4 物质结构和装饰

建筑物的大小、形状、位置和年代可能表现了一家公司对团队合作、环境友好、灵活度或其他价值观的重视。公司建筑物的内部也是人为物质环境的宝藏。

10.3 组织文化重要吗

首先，组织文化的作用是由其强度决定的。公司文化的强度是指有多少员工认同公司主导价值观，以及员工持有主导价值观和隐性假设的程度。在一个很强大的组织文化中，所有下属机构的大部分员工认同主导价值观，并通过固定下来的人为景观得以制度化，因此这些价值观很难改变。

有力的公司文化是靠三种职能潜移默化的提高公司绩效：控制系统、社会粘合剂、帮助理解。

10.3.1 组织文化的强度和整合

文化强度和成功之间只是有限的正相关关系。当文化内容适合组织环境时，强大的文化才能提高组织绩效。当文化变得与外部环境不适应时，公司就会走向衰败。 10.3.2 公司膜拜和压制异议

当文化变成了公司膜拜时，这种膜拜使决策者锁定在固定模式里，使他们看不到新的机会和独特的问题。

强大的文化往往压制亚文化的价值观。亚文化鼓励建设性的冲突，提高创造性思考，提供主导文化一定水平的伦理警示。 10.3.3 适应性文化

当员工关注顾客和其他利益相关者不断变动的需求，并且主导适应这些变化时，适应性文化就产生了。

适应性文化的要素：

第一，适应性文化关注外部；

第二，适应性文化中的员工像关注组织目标一样关注组织过程；

第三，适应性文化的员工有很强的主人翁精神，他们为组织绩效承担责任； 第四，适应性文化是积极主动和迅速的。 10.3.4 组织文化和商业伦理

一个组织可以在其主导文化中嵌入伦理的价值观来引导员工的行为。

10.4 怎样改变和加强组织文化 10.4.1 创始人和领导者的行动

组织文化始于创始人和领导者。创始人定下基调，强调什么是最重要的，什么是次重要的。但是和他们几人的首席执行官有时可能重塑这种文化。管理者说或做的行为与期望的文

化相一致，就会潜在的引导组织向这种文化发展。 10.4.2 兼容企业人为景观

通过改变人为景观，管理者可以潜在的调整组织的文化。领导者可以在创造日后变成故事的纪念性事件上，起到很积极的作用，也可以通过改变仪式或典礼来适应新文化的要求，还可以通过改变建筑物和装饰来改变人文景观。 10.4.3 引进与文化相适应的奖励

奖励体系通常是对控制组织文化有很强影响的人为景观。 10.4.4 遴选员工并使员工社会化

个人与组织的价值观相适应能够让员工更容易认同公司文化。公司还通过组织社会化来保持强大的文化。组织社会化是这样的一种过程，个体可以学习价值观、预期行为及在组织中承担角色的必要的社会知识。如果公司的主导价值观表达清晰，求职者和新员工就可能更迅速而且更深入的把这些价值观内在化。

10.5 兼并过程中的组织文化管理

组织的领导者可以通过二元文化审计让文化冲突最小化，并履行他们应有的责任。二元文化审计诊断公司间的文化关系，确定文化冲突发生的可能性。二元文化审计过程从辨识兼并公司之间的文化差异开始；接下来分析数据，以确定两家公司之间哪些差异会导致冲突，哪些文化价值观提供共同基础，以便在兼并组织中构建文化基石；最后一步辨识战略并未融合两个组织的文化准备行动方案。

兼并不同组织文化的战略 1、同化

当被购公司的员工自愿接受收购公司文化价值观时，同化就发生了。用这种战略，组织不易发生文化冲突，因为被收购公司的文化往往是微弱的，不起作用，而收购公司的文化不仅强大，且和外部环境相适应。

2、去文化作用 同化很少见，收购企业常常通过把它们的文化和商务实践强加给被购公司的方式，实行去文化战略，但这种战略很难有效实行。

3、整合

把两种文化融合为一种复合文化，保护并购前公司文化中好的部分。当被购公司的文化相对较弱或是它们的文化包括很多重叠的价值观时，应该考虑这种战略。

4、分离

当兼并公司同意保留截然不同的实体，且最小程度的交流文化或组织实践时，可以采用分离的战略。当兼并方在不相关产业或在不同国家运营时，这种战略最为合适。

第十一章 开发高绩效团队

团队就是一组组相互作用和相互影响的人，共同实现与组织目标相关的某一个目标，并且将他们自己想象成为组织内部的一个社会实体。

这个概念有以下几层含义：一、所有的团队都是为了实现某个目标而存在的；二、团队成员通过相互依赖和为了满足共同目标对协作的需求而集聚在一起；三、团队成员相互影响，尽管在团队的目标和行为方面，有的成员比其他成员影响力更强；四、只有当团队成员想象他们自己是一个团队的时候，团队才会存在。

11.1 为什么要依靠团队

在适宜的环境下，团队一般会比单独工作的个人更善于识别问题，更善于制订方案，并从中加以选择。同样，团队成员可以迅速分享信息，协调工作，而由管理人员领导的传统部门过程较慢，也更容易犯错。团队通常可以给顾客提供更卓越的服务、更广博的知识和更专业的技术。

为什么人们要归属于非正式群体 群体包括许多聚集在一起的人们，不论他们是否相互依赖，或者有组织的关心共同的目标。非正式群体存在的一个原因，是他们能满足人们加强联系的内在驱动。第二个原因，是这些群体可以完成单独工作的个体所不能完成的目标，如阻止改革。第三，在有压力的情况下，我们会有想靠近人的内在动因。

11.2 团队的问题

1、团队比个人需要更多的关注和给养。过程费用：分配给团队的用于发展和维护而不是具体任务上的资源。

2、团队需要适宜的成长环境。团队需要适当的奖励、沟通系统、团队领导力和其他条件。

3、最明显的团队的局限性就是由于社会惰性产生的费用增加的风险。当人们在群体里工作比单独工作是的努力更少是，便产生了社会惰性。社会惰性在比较大的团队中更有可能发生，因此减少社会惰性的一种方法就是让团队成员的贡献变得更为明显。社会惰性在重视群体成员身份和相信群体目标的时候，发生的频率也比较低。

11.3 团队的类型

11.3.1 自我管理的团队

1、自我管理团队完成整项工作，无论是产品、服务还是一个更大产品服务的一部分。 2、由团队而不是管理者对每个团队成员所要完成的任务进行分配。 3、自我管理团队控制大多数的生产投入、运作和产出。 4、自我管理团队负责在工作流发生问题时对其进行纠正。 5、自我管理团队接收团队层次的反馈和奖励。 自我管理团队的成功因素：

1、为整个工作流程负责。 2、足够的自治。

3、技术支持团队的动力。 11.3.2 虚拟团队

虚拟团队里的成员跨空间、时间和组织界限进行运作，他们通过信息技术相互联系以完成任务。

发展原因：一是互联网、内联网、即时通讯、虚拟白板和其他技术，使远距离人们的交流和协调变得空前容易。二是以生产为基础到以知识为基础的工作模式的转换。

虚拟团队的成功因素： 1、虚拟团队的能力 2、灵活的信息技术 3、偶尔的面对面互动

11.4 团队效能模型

团队效能：团队对组织、成员个体及其团队存在的影响效果。首先高效团队会实现与组

织或者群体所属系统相关的目标。其次，团队效能与成员的满意度、成就感相关。最后，团队效能指的是团队的生存能力。

组织和团队环境代表了所有可以影响团队的外在因素，包括沟通系统、组织结构和团队工作场所的布置。

11.5 团队设计特点 11.5.1 任务特点

对团队十分重要的一个任务特点是任务依赖性：应该达到以下标准——团队成员必须分享个人任务的共同投入，在完成工作的时候相互交流，或者部分报酬取决于其他成员的表现。当任务具有高度依赖性的时候，员工在团队工作的激励效果会更好，满足感会更强。 11.5.2 团队规模

团队规模应该大到能提供必要的能力和视角，以完成工作任务，但也可以小到保证协调效率和每位成员都能有效地进行参与。 11.5.3 团队构成

团队需要能够适应团队环境的人员，高绩效团队的成员呈现出更好的合作行为倾向，并且可以敏感的意识到其他人的需要和看法。

团队组成另一个重要的方面是多样性，如果团队成员具备多样化的知识、技能和视角，团队在遇到创新性建议的复杂问题时，则会表现出更高的效率。但是多元化员工要转变为一个高绩效团队需要更长的时间和更多的冲突，如果不需要多样化知识且没有时间发展团队的时候，类似思维和技能的团队工作效果会更好。 11.5.4 团队角色

角色是成员因为处在团队和组织特定的位置上而被期望的行为。一个最流行的角色模型是贝尔宾的团队角色理论，这个模型确定了9种团队角色，包括创意者、资源调查者、协调者、塑造者、监听者、团队工作者、执行者、完成者、专家。

11.6 团队流程 11.6.1 团队发展

团队发展五个阶段：形成、震荡、规范、实效和结束。

形成：发现预期、评估成员关系价值、尊重现有权威、测试行为边界；

震荡：前摄行为的冲突、团队角色的竞争、影响目标和方法、建立规范和标准； 规范：建立角色、达成团队目标、建立共同的心智模式、形成凝聚力； 实效：任务导向、有效地协调、高效的合作和信任、快速解决冲突。 通过团队建设加速团队发展：通过团队建设——任何正式提高工作团队的发展和功能的活动意图，加快团队发展过程。 11.6.2 团队规范

规范：非正式的规则，团队分享这样的规则并期望他们的成员规范自己的行为。 1、团队规范如何发展

团队一成立，规范就开始形成，因为人们需要效仿或预测其他人会如何行动。当团队成员发现某些行为可以让他们更高效、团队历史中的关键事件、新成员的加入可以改变规范的结构。

2、阻止和改变不良的团队规范

避免破坏让团队取得成功或让员工产生幸福感的规范的最好方法，就是团队最初成立时就建立理想的规范。另一个战略是挑选具有合适价值观的员工。

对于已存在的团队维持理想的规范的方法其中之一是经常讨论团队规范。

11.6.3 团队凝聚力

团队凝聚力：吸引员工忠于团队并激励成员驻留团队的程度。 影响团队凝聚力的因素有如下几个：成员相似度、团队规模、成员相互影响、进入难度、团队成功以及外部竞争和挑战。 11.6.4 团队信任

信任是一种心理状态，包括基于对他人的意图和行为的积极期望和接受打击的心理预期。一个人信任其他人是基于以下三种基础：揣摩、知识和身份。

1、团队信任的等级

基于揣摩的信任提供最低水平的信任，并很容易由于违背期望而丧失。基于知识的信任提供了更高水平的信任，更加稳固。基于身份的信任是最为牢固的一种信任。人们很难接受对这种信任的背叛，因为这会影响到他们自己的形象。

2、团队信任的动力

研究表明，团队成立初期是比较高水平的信任，如基于知识的信任或基于身份的信任。随着时间的推移，信任倾向递减而不是递增。

11.7 管理团队冲突

冲突是一种过程，在该过程中团队成员会意识到自己的利益可能被破坏或是受到其他团队的不良影响。

11.7.1 任务与关系的冲突

冲突分为任务相关型冲突和关系型冲突。任务相关型冲突时至当团队成员感知冲突在任务或问题中，而不是自己和任务或问题两者彼此发生矛盾的冲突，是建设性冲突。关系型冲突是指团队成员认为分歧时个人攻击，威胁到了自己的自尊和资源。

关系型冲突最小化：情商、凝聚团队、支持性的团队规范、解决问题冲突的管理风格。 11.7.2 人际冲突管理风格

1、解决问题型

此类风格试图找到让两个团队共赢的解决方法。信息共享是这种风格的一个重要特点。 2、回避型

此类风格试图抚平或避免发生冲突，代表着对自己及其他团队的关注较少。当冲突发生，但问题不值得争吵时用这种方法。

3、强迫型

此类风格试图通过别人付出代价来赢得冲突。当争论需要一个快速的解决方式，或反方的观念不道德时候用这种风格

4、让步型

此类风格包括完全屈服另一方的意愿，至少几乎或没有关注到自己的利益。当对手实力更强或问题对自己没那么重要时用这种风格。

5、中庸型

此类风格包括积极寻找双方利益的中间地带。当解决问题的预期渺茫时用这种风格。 11.7.3 团队冲突的结构性解决方案

1、通过增加公司层面目标的承诺，员工会减少对冲突的关注，并因此感知较少的与之有竞争关系的个人或部门层面目标的同事之间的冲突。

2、增加团队成员之间的情感共鸣 3、降低相互依赖程度 4、建立明确的责任和期望