公司绩效考核办法附全套表格及操作方案

表格制度与操作方案

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提高工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目的的顺利达成，HR顾问特制定本绩效考核办法。 一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，拟定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完毕情况及综合表现。 （四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评估。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评估；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果

考核结果以分数拟定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评估为准。各个等级相应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完毕当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完毕当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完毕当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完毕当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 98分以上 86-97分 60-85分 60分以下 图表2 2、奖惩办法 等级 A B C D 2、部门负责人制定部门月2、部门考核：部门自评、制定工作计划 1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定； 执行工作任务 进行绩效考核 1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）； 图表1

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达成两次的，转为试用员工；累计达成三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达成或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核 1、考核标准

对部门的考核标准重要由以下几个方面组成：

部门工作完毕情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评估为准。 3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘解决。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。 3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评估三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评估； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评估三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评估； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评估。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评估。 （三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改善和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导批准后，可给予纠正，并对相关负责人进行解决。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2023年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。

附件1：员工月度工作计划表

————年————月————部员工工作计划表

姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日

预计资金 （万备 注 元） 序号 1 2 工作计划内容 拟完毕时间 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 小计 部门负责人审核签字： 备注：1、本表由员工制定，部门负责人审核，作为员工月度考核参考依据； 2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2：部门月度工作计划表

————年————月————部工作计划表

填报人： 年 月 日 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 工作计划内容 拟完毕时间 预计资金（万元） 负责人 备 注 小计 分管领导审批： 备注：本表由部门负责人填报，并于每月28日前交分管领导审批。 附件3：员工月度工作考核表

————年————月员工工作考核表

部门： 姓名： 岗位： 考核时间： 年 月 日 序号 员工月度工作考核内容 1 月度工作完毕情况 月度综合表现 小计 本月未竣工作及情况说明（因素、进度、资金使用情况、拟完毕时间等）： 96及以上 80—95 60—79 60以下 月度工作优秀，责任感、协作性、纪律性非常强 月度工作良好，未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件 月度工作合格，基本未出现工作拖踏、敷衍、协作不力及违纪事件，但偶有局限性 月度工作较差，工作拖踏、敷衍、协作不力，产生一定的不良影响 考核分数 自评分 备 注 部门评分 评估分数 2 3 4 员工自评 本月超额完毕工作： 5 部门考评 总体表现（平常表现，优秀工作及需改善工作）： 月末考评得分（加、减分，±3分）： 公公司领导意见： 最终评估分数（结合部最终评估等级（署名）： 司门意见及实际考核情领况）： 6 导评估 备注：1、员工填写“自评分”栏，部门负责人填写“部门评分”栏，公司领导填写“评估分数”栏。每月5日前，由部门负责人将部门考核结果交公司领导审批。

2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评估为准。

部门负责人审核： 公司领导核准：

附件4：部门月度互评表

______年____月______部互评调查表

部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日

考核内容 分值级别 及评分区间 序号 评分内容及标准 评议部门及分值 备注 A 1 团队精神 B C A 2 自律力 B C A B C 90—100 60— 0—59 90—100 60— 0—59 90—100 60— 0—59 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 3 工作失误 和 安全事故 备注：1、本表为填报部门对公司其他部门当月工作的评价，作为公司领导在部门考核时相关项目的评分参考。 2、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。

附件5：部门月度考核表

________年____月______部考核表

部门负责人签字： 填报时间： 年 月 日 考核人签字：

考核内容 部门计划工作目的 绩效级别 及评分区间 0-100 A 2 执行力 10% 满意度 B C 下属督导力满意度 工作失误 和 安全事故 A 5% B C A 5% B C A 5 自律力 5% 满意度 B C 6 团队精神 5% A B 90—100 60— 0-59 90—100 60— 0—59 90—100 60— 0—59 90—100 60— 0—59 90—100 60— 序号 1 权重 70% 评分内容及标准 部门月度计划工作、周会布置工作完毕情况（按实际工作完毕比例评估相应分数） 能非常及时有效地执行、推广、贯彻总经理或分管副总经理的指示或安排 总体能按规定执行、推广、贯彻总经理或分管副总经理的指示或安排 执行、推广、贯彻公司领导或分管领导的指示或安排不力，经常因自身因素拖沓工作 能及时有效地对下属进行督导，关注下属工作结果，及时提供相应资源或协调 总体能有效地对下属进行督导，了解下属工作状况，对下属工作能及时提供应有帮助 对下属工作状况不清楚，放任自流 月度无工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 月度出现轻微工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 月度出现重大工作失误或安全事故（含工程质量及交通安全） 能以身作则，遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律并能带领下属共同遵守 自身能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 自身不能遵守公司制度，劳动纪律及财经纪律 部门员工工作及时周到，与相关部门配合、协作良好 部门员工工作比较及时周到，与相关部门配合、协作较好，偶尔出现拖沓 自评分 考评分 备注 3 4 C 0—59 部门员工工作严重拖沓，与相关部门配合、协作较差 备注：1、自评分为部门对当月工作的自我评价，仅作为分管领导评分参考。 2、考评分为分管领导对该部门当月考评的最终评估分。 3、本表每月5日前随绩效考核表一起上交。

附件6：高管月度考核表

________年________月高管人员月度考核表

姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日 序号 评价项目 评分标准定义 根据公司目的，能有效规划部门的工作；能有效组织部门资源以保证公司及部门目的的实现；带动遵守公司各项规章管理制度，并积极推动公司各项制度的执行（部门内宣传、对下属提出具体的遵守规定） 评分范围 A级：90-100 B级：60- C级：0-59 A级：90-100 B级：60- C级：0-59 实际得分 备注 1 执行力（30％） 2 下属督导力（20％） 能有效指导分管部门负责人业务工作保证公司目的的实现；能有效调动分管部门员工的工作热情，并制造良好部门工作环境，实现公司人性化管理的目的 3 计划力（30％） 具全局意识，计划全面有系统；能根据公司总体目的，恰当适时地分解所辖部门工作目的，提出、调整工作计划，并适当分权，以达成部门目的； A级：90-100 B级：60- C级：0-59 A级：90-100 4 团队协作（10％） 参与和支持团队工作，积极推动团队目的的达成；能为团队利益做出个人的牺牲；乐意与别人分享经验和观点，采用合适的B级：60- 方式表达不批准见；与同事和协作部门保持良好的合作关系 C级：0-59 A级：90-100 5 自律力（10％） 能严格遵守公司劳动纪律、财经制度及其B级：60- 它管理制度，为人正直，以公司利益为重 C级：0-59 6 其 他 其他加/减分项目 1-10分 最终评估分数及等级： 备注：本表由高管人员填写，并于每月8日前报公司总经理审批。

附件7：员工月度考核汇总表

________年________月员工月度考核汇总表

填报部门： 填报时间： 年 月 日 序部门 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 姓名 考核等级 A 被考核人 签 字 备 注 B C D 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 小计 1、奖惩标准：A级：100％发放，并加发工资总额的10％；B级：100％发放；C级：60％发放；D级：不予发放； 备2、本表由综合部根据员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“√”即可； 注 3、员工本人不签字的，以考核结果为准； 4、本表在每月10日前上交公司领导审批。 填报人： 审批：

附件8：员工年度考核汇总表

________年度员工考核汇总表

填报部门： 填报时间： 年 月 日

月度考核等级 序号 部门 姓名 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 备注 小计 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评估等级 被考核人 签 字 备 注 1、本表由综合部根据依据员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可； 2、员工本人不签字的，以考核结果为准； 3、本表在年终总结前1周上交公司领导审批。 填报人： 审批：

附件9：部门年度考核汇总表

________年度部门考核汇总表

填报部门： 填报时间： 年 月 日

月度考核等级 序号 部门名称 1 1 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 年 度 评估等级 被考核部门 负责人签字 备 注 8 9 10 11 小计 1、填报依据员工月度考核汇总表； 说明 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）； 3、部门负责人未签字的，以考核结果为准。 填报人： 审批：

某集团绩效考核办法

总则 第一条 目的

为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目的连续地努力并不断地作出应有的奉献，特制定本办法。 原则

本办法就是牵引员工奉献使之符合公司的战略需要。它体现简朴、实用、可操作、可扩充。 假设

员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具有考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系

绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象

本办法考核对象是公司中、基层员工。 方法

考核以目的管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。

绩效考核指标体系 业绩类指标

业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容

业绩指标重要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标

部门主管的业绩指标重要是公司层的KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符合公司战略的重要职责指标。

基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义

指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要限度设立不同权重。

少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其重要精力紧紧围绕公司战略目的，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标

满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标

它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它涉及中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完毕情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。

第十二条 上级满意类指标设计的意义

通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。

增长考核的全面性，使被考核者在集中重要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完毕。

增长适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提高主管的管理能力。

第十三条 协作者满意度指标

它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。

内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的重要内部客户（本部门的重要服务对象）对该部门的综合评价。它涉及服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。

团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它重要涉及合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义

内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界线，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协批准识，创建提倡团队合作的公司文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定期期内的重要限度，从而实行战略目的牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。

第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标

第三章 集团指标体系

第十六条 集团业绩类指标内容

重要涉及：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标

考核指标格式

指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 记录周期 记录方式

第十七条 集团满意类指标内容 重要涉及：上级满意度、协作指标。

上级满意度重要通过述职报告的综合评价来完毕。

第十 中期述职报告

部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评估。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式

涉及撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容

·目的承诺陈述（量化指标、完毕情况）

·重要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·重要问题分析（失败事例分析）

·面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改善要点与措施 ·能力提高要点及方法 ·规定得到的支持与帮助 ·目的调整及新目的的拟定 第二十一条 协作指标

涉及内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，重要是对被考核者的团队意识，责任心，反映速度等指标的考核。

业绩考核过程

第二十二条 考核指标的制定原则

所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文献的考核内容都要通过委员会批准后进行 。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序

在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分派，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后拟定。

部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目的，通过上下协商，原则上拟定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略规定拟定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分派的原则 ）

签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保存一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序

由部门主管根据已经拟定的部门业绩标准进行分解，贯彻到每一个基层员工，通过上下级（主管和员工）的沟通最后拟定考核指标。主管对各项业绩指标分派权重。 签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保存一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序

上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完毕情况四类二级指标分派权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序

内部客户的拟定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要限度拟定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分派权重。将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。

第二十七条 团队同事满意度指标制定程序

由部门主管根据部门战略拟定，类似于内部客户的拟定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。

第五章 考核方法的辅导 第二十 考核辅导内涵

考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容

对主管的辅导重要是对目的的分解方法、预算方法、目的实行的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。

对员工的辅导重要是沟通技巧、目的认同等方面的培训辅导。 第三十条 目的实行的监控与指导

各级主管必须将监控目的的实行进度和执行情况作为自己的重要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目的的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行解决。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目的的执行更加顺利 。 考核成绩记录

第三十一条 数据的收集

各类业绩指标按进度比例、完毕比例或各类测评的实际得分值记录。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的记录

重要涉及部门主管的考核得分和基层员工个人得分记录。数据结果按强制比例分布进行记录。

主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，拟定出部门主管的相应等级。

等级 项目 强制比例

A B C D E 10% 15% 50% 15% 10% 部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，拟定出部门员工的相应等级。 员工等级 主管等级 A，B C D，E

第三十三条 业绩面谈

业绩面谈对于贯彻考核的结果，实现业绩的连续改善和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。

提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。

第三十四条 投诉与申诉

在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标记录结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者规定查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整

A B C D E 20% 15% 10% 25% 20% 10% 35% 30% 35% 10% 20% 25% 10% 15% 20% 对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用

考核的结果是工资、奖金分派和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。

分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。 附则

第三十七条 解释和修订

本考核办法由集团人力资源部解释和修订。

绩效管理体系设计

员工通用项目考核表

编号： 任职人： 年 月 日 考 核 项 目 考 核 要 素 忠于职守 职业 道德 （20） 工作素质 团结精神 业务学习 服务态度 工作 态度 遵守制度 出勤情况 加、扣分 标准考核小考核 分 自评 组 得分 4 4 4 4 4 4 4 考 核 内 容 热爱本岗位工作 热爱集体，尊重领导，配合支持工作 关心别人，团结协作 钻研业务，勤奋好学，规定上进 对内、外用户服务周到、热情 遵守公司规章制度 满勤 （20） 工作积极性 工作责任性 工作协调性 完毕任务 工作 成果 （32） 成本意识 创新能力 特殊成果 培养人才 能源管理 设备管理 其他 管理 （18） 财务管理 物资管理 安全防火 计划生育 总 计

对高标准做好职务范围内的业务的热情 完毕本职工作的连续性和责任性 与同事、上司合作的情况 有否完毕任务的具体计划安排 努力减少时间、物质上的损失 提出改善工作的建议情况 给公司在某方面解决重大问题 参与培训或对别人进行培训 节约能源（水、电等） 爱惜设备，保养好 节约开支，精打细算，遵守财务制度 按计划领用物资，节约，杜绝浪费 安全防火意识强，能积极做好工作 严格执行计划生育 4 4 4 10 8 5 5 4 3 3 3 3 3 3 100 管理者综合能力考核表

被评估人 被评估人职务 被评估的时间范围 进行本次评估的日期 (年/月/日): 评估人 评估人职务 自(年/月/日): 到(年/月/日):

评估环节:

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

假如有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改善；1–不称职

1．业绩表现评估分数 5分- 非常优秀 4分–很好 3分–合格, 称职 2分–需要改善 1分–不称职 对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改善的建议. 2.专业知识 2.1 熟悉工作规定、技能和程序 2.2 熟悉本行业及产品 2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的、实际情况及发展方向 2.4工作中使用工具的纯熟情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等） 2.5了解下属工作及职责 评语 3. 积极性和发明性 3.1 为达成工作目的而积极地做出 有影响力的偿试 3.2 积极开展工作而非一味被动服从 3.3 从有限的资源中发明出尽也许多的成果 3.4 积极开展工作力求超越预期目的 3.5 将有发明性的思想加以完善 评估 评估 3.6敢于向传统模式提出挑战并进行有发明性的偿试 3.7 是否善于发现资源、进行完善及富于发明性 评语 4.对客户的关注限度 4.1对内部及外部客户可以坚持关注其盼望值及需求 4.2 掌握客户的第一手资料并用于改善自身的产品及服务 4.3 对客户的需求进行积极响应并提出改善办法 4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动 4.5赢得客户的信任和尊重 评语 5. 培养及领导下属的能力 5.1 可以建立并保持一个高效的工作集体 5.2 可以与员工沟通并鼓励下属分享信息资源 5.3 可以全面、实时并及时地完毕工作评估 5.4可以经常提供建设性的反馈及指导意见 5.5 可以协助下属拟定未来具有挑战性的目的 5.6 可以与下属建立双向沟通 评语 6. 判断力及时效性 6.1判断准确并可以同时考虑到其它选择衣后果 6.2可以及时并根据工作时间表做出判断 6.3 尽管付诸行动时存在不拟定性，但可以表对风险完毕工作 6.4 可以针对严重问题提出解决意见 6.5 可以判断潜在的问题及形式 评语 7.沟通能力 7.1 可以倾听并表达自己对有关信息的认知 7.2 可以征求意见并做出积极的回应 7.3可以通过书面和口头形式阐明扼要地进行对的表达并产生同样的效果 7.4 可以撰写高水平的局面材料并进行演示 7.5可以保证其书面材料在专业上的可靠性 7.6 可以在有关交谈中引述相关咨讯 评语 评估 评估 评估 评估 8. 工作责任心 8.1 出席会议发问及遵守时间情况 8.2可信度和可依赖度 8.3 接受工作任务情况及本人对完毕工作的投入限度 8.4 乐于与其别人共事并提供协助 8.5 可以节约并有效控制开支 8.6 可以对其别人起到楷模的作用 评语 9. 计划性 9.1 可以有效制定自我工作计划并拟定资源 9.2 可以准确划定工作和项目的期限及难度 9.3 可以预测问题并制定预案 评语 10. 工作质量 10.1 对工作中的细节及准确度给予应有的重视 10.2可以准时高质量地完毕工作 10.3 准确完毕工作并体现出应有的专业水平 评语: 11.团队精神 11.1 可以与本组人员一起有效地工作并共同完毕本组织工作目的 11.2 可以与上级并下属分享征询，乐于协助同事解决工作中的问题 11.3 可以以行动表达对别人需求的理解以及成就的赞赏 11.4可以与别人共享成功的喜悦 评语 评估人对被评估人的综合能力概述

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评估人署名：_________________

评估 评估 评估 评估

示例 多个岗位的绩效标准

员工培训与发展主管的绩效标准

工作职责 制定与实行员工培训发展计划 关键成果领域 1.员工的生产力有所提高； 2.员工可以达成学习目的； 3.管理人员的胜任力得到提高。 绩效标准 1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现： *员工的生产率明显提高； *员工能不久掌握新的工作技能； *员工可以做出更多的判断。 2. 75%～90%的员工在培训期未能达成学习目的； 3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内； 4. 98%～99%的培训项目能在预期内完毕； 5. 70%～80%的管理者表现出核心领导胜任力。 1. 85%～90%的被裁掉的员工获得帮助从而找到新的工作； 2. 裁人后的组织内部员工安顿得到管理者的认可。 1. 直线管理者认为员工发展中心支持了经营目的的实现； 2. 员工发展中心能满足直线管理者所规定的期限； 3. 直线管理者乐意积极提供未来的培训发展需求； 4. 一年内只有1～2次来自其他部门的抱怨； 5. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内。 1. 85%～90%的使用者认为得到的信息支持商业目的； 2. 收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内。 帮助员工制定职业生涯规划 建立员工发展中心 员工可以发展和管理自己的职业生涯规划 培训的职能满足组织发展的需要 收集与提供员工培训发展方面的信息资料

提供的信息支持商业目的 技术支持人员的绩效标准

工作职责 关键成果领域 绩效标准 1.一个月内客户投诉次数不超过5次； 2.一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次； 3. 95%以上的客户可以对服务中以下方面感到满意： *客服人员可以迅速到达； *客服人员能对所有问题做出准确回答； *客服人员非常有礼貌； *问题解决的结果。 领导客户服满意的客户（为客务团队为客户解决的问题和户提供服务 提供的信息） 向领导和相提供的信息和数一个季度内，信息接受者提出的投诉不超过一次，这种不满关人员提供据（常规的报告、意也许会来自： 信息和数据 对信息规定做出*不对的的数据； 的应答） *想要的东西没有找到； *提供信息迟到。 为解决问题提供建议 对下属的管理 所提供的解决问题的建议 下属的生产力 和工作满意度 1.客户对解决问题的建议表达满意； 2.解决问题的方案。 1.下属有能力和按照时间表工作； 2.通过调查发现： *员工可以理解公司的发展方向、部门的目的和自己的角色； *员工可以了解上司对自己的盼望； *员工可以了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改善； *员工拥有胜任工作的知识和技能。 优秀绩效的表现： 培养出可以替代客户服务经理的员工。

财务经理的绩效标准

工作职责 提供财务分析和预测报告 关键成果领域 财务报告 绩效标准 报告的使用者和审计者认为： *报告中的数据准确； *他们可以理解报告中的数据和整个报告的组织； *报告完毕得及时，报告中的数据对他们有用； *管理者离开这份报告就无法实行公司的运营管理。 优秀绩效的表现： 报告者可以提供一些规定内容之外的新奇的分析，这些分析对报告的使用者十分有用。 外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节的 控制很充足； 2.上级主管人员认为公司的财务流程有效。 优秀绩效的表现： 其他公司将该公司的财务控制流程视为典范。 1.没有由于报告中的疏漏而使公司受到处罚； 2.报告可以在指定的期限之前提交。 制定和管理财务有关工作流程和标准 财务工作流程或标准 完毕报告和税收报告 报告和税收报告 对下属员工的 工作指导和管理 有生产力的员工 1.财务主管的上级主管对下列方面表达满意： *所有员工都能理解公司的目的和自己对公司目的的奉献 是什么； *所有员工都能写出自己工作的关键增值产出和绩效标 准； *所有员工都清楚自己的工作做得怎么样； *90%以上的员工可以达成预定的绩效标准； *员工具有工作所需的知识和技能； *薪酬的调整基于绩效评价的结果。 2.对下属员工的调查表白： *他们了解公司的方向、部门的目的和个人的角色； *他们了解上级对自己的盼望； *他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改善； *对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效； *在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的因素； *他们具有了工作所需的知识和技能； *当工作需要支持时，他们能及时得到来自上司或同事的 帮助； *他们的好的工作绩效得到了认可。

绩效考核者应掌握的技能

表3-1 绩效评估准备检查表

完毕下表，确信你为评估会议做了充足的准备。 你有还是没有？ 1. 安排会议时间？ 2. 给员工发告知及员工自评表格？ 3. 核对工作规定？ 4. 检查员工的绩效目的和你的标准？ 5. 检查员工的过去，涉及技能、受过的培训及过去工作业绩？ 6. 仔细查找存在于既定目的和实际业绩之间的“差距”？ 7. 寻找员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？ 8. 完毕绩效评估表格？ 9. 给工作绩效打分？ 10. 注明需讨论的问题及列示具体案例？ 11. 注明具体具体的人力状况及如何在有更多挑战或工作任务的时期提高或维持人力？ 12. 制定发展计划草案？ 有 没有

表3-2 绩效评估会议评价表

在你主持绩效评估会议之后，完毕下表以改善以后的会议。 问题 1. 你是否建立了一种坦诚的气氛？ 2. 你和员工在开始评估会议时是否都清楚此会的目的和程序？ 3. 你和员工是否都有所准备？ 4. 你是否认真聆听了员工的陈述？ 5. 你是否提供了清楚而具体的反馈？ 6. 你是否掌握了任何有助于此后对员工进行培训的新情况？ 7. 你有否了解到关于你自己的任何新情况？ 8. 评估会议结束时是否达成了关于员工发展计划的一致意见？ 9. 评估会议是否激励了员工？ 10. 员工在离开时是否对你的评价有一个清楚的理解？ 11. 员工是否知道将来应当如何做以提高绩效？ 12. 你是否清楚下次评估会议时你应做哪些改变？

是 否 评议 关键绩效指标（KPI）考核

表4-1 如何测试KPI指标

测试方面 该指标是否可理解？ 问题 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简朴明了的语言说明？ 是否有也许被误解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实行？ 是否有稳定的数据来源来支持指对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否可以被基本控制？ 是否可以用行动来改善该指标的结果？ 员工是否明白应采用何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 标或数据构成？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否可低成本获取？ 该指标是否与整体战略目的一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？ 数据解决是否引起绩效指标计算的不准确？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 该指标是否与某个特定的战略目的相联系？ 指标承担者是否清楚公司的战略目的？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目的的实现？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？

表4-2 某公司的KPI指标库及其定义

财务类指标：

指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 计划费用支出率 设立此目的是为了合理配置公司的钞票流减少财务费用提高公司的计划能力。 设立此项指标是为了强化资金计划管理，把管理费用控制在适度的区域。 实际费用/目的计划费用 月度测度 此项指标使用于各系统、各部门。 人均成本奉献率 反映了基于组织目的的最大费用支付能力，反映了组织以最低的代价取得最大的效益。 设立此目的是为了将成本费用控制在适度的范围内，以支持业务的实现。 采购支出/部门费用/人；营销费用/部门费用/人；IT支出费用（维修维护费、软件开发费用、硬件设备费）/部门费用/人； 季度或半年 存货周转率(次) 反映了公司存货的流动性及合理性，深刻的揭示了公司对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。 设立此目的是为了减少库存、增长商品的销售量，向市场提供畅销对路产品和最新产品。 销售成本/平均存货成本 季度或半年测度 采购成本的下降率 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注 反映了公司供应商管理的水平，最终体现为公司对成本的控制能力。 设立此目的是为了评估采购的效率，采购方式的科学性。 (采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值 月度或季度测度 采购成本基准值为一定期间内的采购成本平均值 单位建筑面积物业支出费 反映公司运营的成本水平，事实上是市场执行的效率和利润的体现。 设立此目的是为了改善物业的管理水平，加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。 (物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积 月度或季度测度 费用利润率 此项指标直接反映出公司为获得利润而付出的代价，它即反映公司的收益能力，又反映公司的管理、经营效率。 设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用，来改善和促进组织及组织成员提高组织产出。 利润总额/成本费用总额 季度测度 此项指标可转化为系统和部门的效率指标，成本费用涉及；销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。 关键商品的周转次数 反映了公司的预货能力，采购速度，渠道建设能力，仓储管理及运营管理的协同性，最终体现公司的经营效益的提高。 设立此目的是为了增长商品的周转次数，减少库存量和资金占用额度。 关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%) 月度或季度测度 利润总额 反映公司的总体利润水平。 设立此指标的目的是增长公司的利润总额。 年度测度 流动资产周转率 是评价公司资产运用效率的重要指标， 设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性限度，以销售收入的增幅高于流动 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 资产的增幅作为保证，加强公司的内部管理，提高流动资产的综合使用效率。 指标测度 测度时间 备 注 销售收入（净额）/平均流动资产总额 季度测度 平均帐期 反映了供应商对公司的认可限度，最终体现为公司诚信的形象。 设立此目的是为了完善供应商渠道建设，减少资金占用率。 每笔累计付款时间/笔数合计 季度或半年测度 平均税赋减少率 反映公司财务规划、策略、执行等方面的能力，揭示了财务部门重要的统筹业务能力。 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用限度，对策略和的执行力，使财务的技能不断提高。 （同期税赋-当期税赋） /同期税赋 (可比同口径) 年度测度 人均可控费用 反映公司行政管理行为的效率，深层次上反映了各级管理人员的责任意识。 设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力，促进组织效率的提高。 (办公费+电话费+交通费)/人 月度或季度测度 销售增长率 反映公司经营能力的成长空间，销售收入的增长状况反映出公司的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表白公司的市场份额。 设立此项指标是为了牵引公司关注市场的成长，明晰销售收入的实现是公司的利润源泉。 （当期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入 月度或季度测度一次 销售费用率 反映公司组织和市场执行的效率，事实上是公司在市场销售过程中投入和产出的效益关系。 设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率，更深层次的规定是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 销售费用/销售收入 每月测度一次 营销费用奉献率 反映市场营销执行的效率，事实上是公司在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。 设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率， 更深的层次上是促进公司营销策略的有效性和促进组织创新。 营销费用/销售收入 月度或季度测度 营销费用涉及：媒体广告、印刷品、宣传品、奖品、销售折让、活动等项费用 销售收入 反映公司总体的经营能力 设立此指标的目的强调公司成员的创收能力。 总收入-顾客退款-减价-折扣-其它补偿款 月度或季度测量指标测度 销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它补偿款。 销售收入计划完毕率 反映一定期期内公司目的被执行的能力，深层次上表现出公司营运系统数据的完整性，对市场的预测能力。 设立此指标的目的是为了强化各级管理人员的计划性、预测性，加强公司的目的管理。 累计销售收入/当期销售收入计划 月度或季度测度 未完毕工式为1-累计(实际销售收入-当期销售收入计划)/当期销售收入计划 系统人均毛利增长率 反映系统组织的效率，同时也反映组织成员的行为效率，反映人力资源与组织效益的关系。 设立此指标的主线目的是强调组织成员的价值奉献，通过组织成员的、素质提高和效率提高来提高组织产出。 （当期系统销售毛利/系统人员总额－基准）/基准 每季度测度 此指标合用于销售族 应收帐款周转率 反映了公司真正实现销售、实现价值的限度，它深刻的揭示公司的经营管理能力和管理效率。 设立此项指标是为了牵引公司在关注公司扩张成长的同时，要注重公司成长的质量，关注价值真正意义上的实现，关注资本周转的意义。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 销售收入净额/平均应收帐款余额 季度测度 资金周转次数 反映公司资金运用的效率，深刻地揭示了公司经营管理能力。 设立此目的的目的是为了提高公司资金的运用率，增长获利能力，减少资金占用水平。 销售收入/资金占用额 季度或半年测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注

客户类指标：

指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 单位供应商采购金额增长率 反映了公司所经销商品结构的合理性，建立良好的供应商资源，最终提高公司的获利能力。 设立此目的是为了拟定合理的供应商结构，提高采购效率，减少采购成本。 (当期采购总金额/当期供应商数量-上期采购总金额/上期供应商数量)/上期采购总金额/上期供应商数量 月度或季度测度 供应商满意度 反映了公司在商业活动中的信誉。 设立此目的是为了建立良好的战略合作伙伴关系，构建坚实的供应链。 问卷调查 月度或季度测度 供应商信息更新率 反映了公司采购的专业化限度，采购的成本，最终反映公司经营成本的减少。 设立此目的是为了保持供应商信息库的全面性、及时性，提高采购的效率。 更新信息量/总信息数量 月度或季度测度 供应商评价、供应商覆盖面 会员卡卡均消费增长率 反映了顾客的忠诚度，对此种经营模式的认可限度，对公司的认知度。 设立此目的是为了提高会员对销售收入的奉献度，以便为增长会员服务的项目决策提供依据。 指标测度 测度时间 (当期卡均消费-上期卡均消费)/上期卡均消费 月度或季度测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 备 注 商户满意度 反映了公司的服务水平、续租率，揭示了公司的长期发展能力。 设立此目的是为了促使市场管理人员关注于商户的利益，搭建商户的经营平台，提高商户的获利能力。 问卷调查 月度或季度测度 客户增长率 反映公司市场营销的核心能力，获得和赢得客户资源，并保持、提高客户忠诚度的能力。 设立此项指标是为了零售部门注重市场客户的渠道建设，连续的促进客户资源的增长，以保证市场规模、销售规模的增长。 （当期客户总量-前期客户量）/前期客户量 季度测度 签单的增长率 反映了公司扩展业务的能力，是公司知名度的体现。 设立此项指标是为了让公司注重市场的客户资源，连续的促进客户资源的增长才干促进业务增长，扩大业务规模。 (当期签单数量-历史同期签单数量)/历史同期签单数量 月度与季度测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 市场美誉度知名度 反映公司在消费者心中的地位，实质上是公期的信誉价值，品牌价值。 设立此目的是为了测度公司的市场份额和市场排名及公司形象广告投入的效益。 问卷调查 月度或季度测度 投诉后流程(制度)改善率 反映了公司的经营管理水平和商户的质量， 揭示了系统各方面需要改善的效率和运营效果。 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 设立此目的是为了通过制度和流程建设，减少或避免同类事件的发生，从主线上对系统进行连续的改善。 流程制度建设的完善性和执行性 年度测度 指标名称 指标诠释 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 消费者满意度 反映了公司在消费者心中的地位，消费者的消费偏好，揭示了商户选择的标准，对经营模式创新具有指导性。 设立此目的是为了快速响应消费者的需求，提高服务质量，提高公司的信誉度、美誉度和知名度。 问卷调查(覆盖长春市) 月度或季度测度 员工满意度 反映员工对公司的认同度，员工发明价值的主观能动性，最终提高公司的组织效率。 设立此目的是为了促使组织成员之间的合作，发明竞合的公司文化。 问卷调查 月度或季度测度 一级商户比例 反映商户经营能力的成长，顾客满意度的提高，最终实现公司业态的升级， 设立此目的是为了提高商户的综合实力，减少顾客的投诉。 一级商户比例/总商户数量 季度或半年测度 主题活动的达成率 反映了组织内员工对公司文化的认同度，组织的凝聚力与向心力。 设立此目的是为了加强公司文化宣传的效果。 (实际的宣传活动次数-计划的活动的次数)/计划的活动次数 年度测度 合用于全员的公司文化宣传主题活动 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注

内部运营类指标：

指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 不良资产率 从资产管理的角度对公司资产营运状况进行监控和修正，此项指标反映公司沉积下来、不能参与经营运转的资金状况。 设立此项指标是为了控制三年以上的应收帐款、积压产品、物资和不良投资。 期末不良资产总额/期末资产总额 半年或年度测度 库存金额运用率 指标属性 财务能力 指标编号 数据来源 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 总维修费/库存总额 半年或年度测度 次均活动费用 反映了活动策划的预算能力、现场控制能力以及库存奖品的管理能力。 设立此目的是为了控制营销策划活动的费用支出，使投入和产出合理化。 活动总费用/活动次数 季度或半年测度 活动总费用涉及活动现场的奖品费用、折让、宣传费用 差错率 反映了员工对工作的责任心，对公司的忠诚度，表白了公司文化建设的限度。 设立此目的是为了提醒员工避免犯同样的错误，增强员工的责任心，减少公司运营过程中的人为损失。 差错金额/当期总金额；差错笔数/总笔数 月度测度 可用于工资发放、协议签订、报销、会计活动等 差错金额 反映了员工对工作的责任心，对公司的忠诚度，表白了公司文化建设的限度。 设立此目的是为了提高员工的工作技能，减少错误金额，减少公司运营过程中的人为损失。 审计时发现问题所涉及的金额；或指下一工作程序发现的上一工作程序中的问题，并给予改正的金额。 月度测度 连续无端障时间 反映了公司IT平台建设与维护的水平，体现出公司对IT的依赖限度。 设立此目的是为了避免网络发生故障，最大限度地满足公司运营的规定。 网络连续没有的发生故障的时间 年度测度 单位面积能源消耗 反映了公司运营管理的精细化限度，员工工作的积极性与发明性，最终体现出组织的获利能力。 设立此目的是为了控制公司的能源支出，减少公司的运营成本。 能源净支出额/建筑面积 季度测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 能源指水、电、煤气、煤、采暖费等 负面报导的数量 反映了公司的公共关系水平，组织的服务质量和组织效率，组织成员之间的协作意识和效果，最终体现出公司的整体形象。 设立此目的是为了减少公司负面报导的次数，挽回无形资产的损失。 刊登的数量。 季度测度 计划目的完毕率 反映了公司一定期期内所关注的重点，深刻揭示了公司资源配置的方式，以及组织的运营效率。 设立此项指标是为了促进部门对年度目的理解，提高组织以及组织成员对目的的关注限度，以及围绕目的而改善效率，增长年度目的实行过程中的可控性，保证年度目的的实现。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 实际完毕目的/计划目的 月度或季度测度 重要指难以量化的考核，公司的重要工作。 建议的执行比例 反映了公司的变革能力，执行能力，最终体现为公司适应环境变化时的组织效率。 设立此目的是为了减少组织再一次犯错误的也许性，增强规范化。 建议的执行数/总建议数（以分析报告数为准） 季度测度 建议的执行数以公布的制度或相应部门的规章为准，总建议数指报告中提出的建议数量。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 及时度(需求反映速度) 反映公司的市场观念和客户至上的原则贯彻的限度，可表现出公司是否有官僚化的倾向，组织的运营效率是否正常，提供了改善组织效率的途径和方向。 设立此目的是为了评价需求的反映时间，以衡量组织成员的工作积极性、积极性，衡量成员的工作能力。 完毕的时间-制度规定的时间/制度规定期间 一事一记录，月度或季度合计测度 及时性可以指：审批、活动、维修、请购、调配、工资发放等各项工作中满足客户需求的时间。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 可行性报告的分析质量 反映了公司员工的综合素质，公司运作的基本规则，最终体现为公司战略决策能力。 设立此目的是为了加强决策的科学性，避免决策失误。 上级主管 一事一议，累计评价 备 注 捆绑广告比例 反映了公司的策划能力，最终体现出市场与商户的战略合作伙伴关系。 设立此目的是为了加强市场联动的效果，服务于商户，同时减少公司的直接广告投入。 捆绑广告的收入/总广告支出 季度测度 捆邦广告指企划部为各市场合属商户进行的广告宣传 KPI指标的更新率 反映了公司业绩管理实行的精细化限度，及战略与组织运作联系的紧密性。 设立此指标是为了评价公司精细化管理的水平。 (当期KPI手册指标数-上期KPI手册指标数)/ 上期KPI手册指标数 季度测度 品类商品销售份额 反映公司所售商品的市场亲度以及市场占有能力，揭示了公司的运营效果。 设立此项指标是为了牵引公司从市场源头开始优化商品结构，提高商品的获利能力，向顾客提供适宜的商品。 品类商品的销售收入/总销售收入 每月测度 公司管理者可以故意识的通过调节品类商品的销售份额来改善收入结构 集中采购金额占总金额的比率 反映了公司计划管理的限度，采购管理的效率，最终体现公司的组织效率。 设立此目的是为了增强采购工作的计划性，缩短采购到货的时间，减少采购次数，促进采购工作的规范化，减少采购成本。 集中采购金额/总采购金额 季度或半年测度 不含招投标采购金额，集中采购为同类商品一定期间内不反复采购。 品类商品展示面积分派 反映了公司满足商品与消费者需求相一致的能力，最终体现了公司经营的精细化限度。 设立此项指标是为了以销售额(利润)为依据分派营业面积(销售空间)，加强对采购的指导隆。 品类销售额/总销售额 * 总展柜面积 月度或季度测度 人均服务面积 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 反映了市场规模和人力资源配置的合理性，公司专业化管理的水平，揭示了公司运营的效率和效果。 设立此目的是为了提高不同岗位人员的工作协同、分工效果，控制人力成本的增长。 市场的建筑面积/(市场管理员+物业工人+保安人员) 月度或季度测度 人均服务规模 反映了专业管理族对公司经营活动的支持能力，深层次上是控制专业族人力成本的增长幅度低于公司营收规模增长幅度。 设立此目的是为了测度专业族对销售收入的奉献，通过适度的控制人力成本的投入来实现最大的公司效益。 销售收入/系统 (专业族) 人数 月度或季度测度 人均服务商户数量 反映了公司的组织效率以及商户质量提高的幅度，最终表现出经营业态的升级。 设立此目的是为了衡量管理员的工作量，管理幅度。 商户数量/市场管理员 月度或季度测度 人力资源结构优化 反映公司人力资本的优良限度，人力资源的结构化改变将成为组织能否适应新的市场环境的基础条件 设立此项指标是为了加快公司的人力资源结构优良化的进程。 （目的值-内部结构改善的平均值）/目的值 半年或年度测度 软性文章发表数量 反映了公司在社会中的形象，、媒体、社会对公司的关注限度。 设立此目的是为了引导企划部门运用最少的投入产出最大的效益，提高宣传的可信度。 在电视、广播、报纸、杂志等媒体中发表正面文章的次数。 年度测度 年度文章数不少于60篇，不涉及反复刊登数量。 设备故障率 反映公司对资源运用效率的关注，它需要设备的完好和人力资源的同期投入，才干保证较高的设备运用率和资源价值的快速转化。 设立此项指标是为了加强现有设备的最大价值运用 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 设备发生故障时间/设备应运营时间 月度测度 设备维修费用减少率 反映了公司运营费用控制能力。 设立此目的是为了控制设备维修费用的支出合理化，及时保养、检查。 基准费用－当期设备维修费用/基准 季度 投诉解决周期 反映了公司满足客户需求的能力，改善工作流程和制度的执行力，最终体现为组织效率的提高。 设立此目的是为了缩短投诉解决的时间，提高投诉解决的满意度，挽回公司损失。 投诉时完毕的时间/总投诉的次数 年度测度 网络技术的达成性 反映了公司网络技术应用的限度，公司网络投入与公司发展战略的匹配度。 设立此目的是为了及时满足业务部门对网络技术的需求，提高服务质量和IT的保证率。 完毕数/需求数 年度测度 需求数指各级中心办公会审议通过的IT计划数 信息库的更新率 反映了公司对信息的使用限度、依赖限度，最终反映出公司的信息化水平。 设立此目的是为了保持信息库所提供的信息及时，提高信息的运用率。 更新信息量/总信息数量 年度测度 信息资料的安全性 反映了组织成员的保密意识，责任意识，体现出公司对信息的重视和依赖限度。 设立此目的是为了防止资料信息的缺失对公司所导致的损失，增强组织成员的责任心。 按制度规定定期备份资料。 一次一记录，月度或季度合计测度 一级档口(商铺)比率 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 反映了市场租金提高的能力，商户综合实力的增强，揭示了公司业态升级的能力。 设立此目的是为了增长租金收入，明确管理、改造和服务的重点，改善公司的资源配置。 一级档口面积/总出租面积 年度测度 一级档口指当期单位租金最高的档口 业务分析报告提供的准时性和质量 反映了公司科学化管理和决策的水平，揭示了公司运营的质量。 设立此目的是为了提高公司的分析能力，增强预见性，用数据来指导经营、管理决策。 直线经理问卷评议 半年或年度测度 准时性(制度规定的提供时间)占30%的权重 药品损耗率 反映了公司员工管理的水平，运营管理的规范性，最终体现为公司的利润水平。 设立此目的是为了将药品损坏、丢失、被盗减少到最小，提高全员的防损意识。 ∑(损失数量*零售价)/ ∑(进货数量*零售价) 两月或季度测度 损耗指接受进货时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额 业务拓展比率 反映了公司对新业务领域的结识与创新能力。 设立此目的是为了促进组织进行业务相关性的扩展，增长创利的渠道。 新增业务数量/原有业务数量 年度测度 营销方案的质量 反映了公司对市场变化的敏感度，最终体现出公司营销策划的投入与产出的效果。 设立此目的是为了提高组织成员的企划能力，使营销方案可以更好地满足客户的需求。 问卷评估 一事一记录，月度或季度合计测度 由专家组进行投票测度 组织员工调配及时度 反映了组织对人力资源战略实行的统筹性，组织业绩评价系统的有效性，提高岗位适配度最终提高组织效率。 设立此目的是为了提高人员配置的速度，增强工作的计划性，减少人力成本。 (实际到岗时间-制度规定应到岗的时间)/制度规定应到岗的时间 季度或半年 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指导的前瞻性 反映了组织人力资源结构的有效性，公司专业化管理的深度和广度，深层次上体现了公司战略的执行能力。 设立此目的是为了强化行政中心各部门对战略的理解，策略的制定及指导性。 经理办公会和业务部门评估 年度测度 招投标采购金额比率 反映了公司采购管理的水平，最终体现公司的组织效率。 设立此目的是为了促进采购工作的公开性和规范化，合理减少采购成本。 招投标金额/总采购金额 季度或半年测度 资产使用率 反映了公司固定资产的管理水平，控制固定资产支出，减少公司的运营成本。 设立此目的是为了提高固定资产的使用率，减少闲置资产的数量。 使用的固定资产总额/固定资产总额 半年测度 制度建设 反映了公司经营和管理的规范化限度，最终体现为公司运营依赖于制度而不是人。 设立此目的是为了加强流程和制度的规范化建设进度，避免在经营中出现类似的问题。 公布执行的制度数量/应出台的制度数量 半年测度 政令传达的及时性 反映了公司政令运营的效果，体现了组织运营的效率。 设立此目的是为了提高行政系统传达政令的及时性与有效性，保证公司政令的畅通。 (实际传达时间-制度规定的时间)/制度规定期间 一次一记录，季度合计测度 资本支出奉献率 反映了公司设备维修保养的及时性，资本支出的合理性，提高公司资产管理的水平。 设立此目的是为了控制资本性支出，使公司的固定资产支出更趋合理。 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 利润/（维修费＋固定资产支出费用＋低值易耗品支出费用） 季度或半年测度

学习与成长类指标：

指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 关键人才流失率 反映了根据公司战略发展所需要关键岗位和关键人才，通过各级管理者的人才意识提高公司人才配置能力。 设立此目的的目的是反映公司对关键人才的重视限度，强化各级管理者对关键人才的培养和注重，通过人力资源管理吸引人才，防止人才流失。 关键人才离职数/系统关键人才数 季度测度 关键人才指业务主办级（含主办）以上人员或公司设定的关键人才库人员。 计算机等级达标率 反映了公司的IT水平，公司信息化建设的限度。 设立此目的是为了提高不同职位族的员工的计算机水平，最大限度地发挥软件的使用效果。 指标测度 测度时间 备 注 计算机水平达级人数/应达级人数 季度测度 培训体系健全性 反映了公司内部经验的共享性和流转性，是公司及其成员长期成长和进步的能力，是提高组织专业化限度、组织效率得以改善的基础性指标。 设立此目的是为了强化各级组织培训体系的完善性，知识和经验的共享性，迅速提高员工的适岗能力。 课程体系完善性，教材完备、实用，人均培训课时数，每门课有3个以上兼职讲师 年度测度 人才合格率 反映公司战略发展所需要的人力资源配置，是公司人力资源状况和人才的优良限度提高的表现，是组织成长和组织效率提高的先行指标。 设立此项指标是为了促进公司的人力资源现状的改善，加强专业化管理能力并为组织员工的进步明确方向。 系统内满足职位说明书任职资格人数/系统总人数 季度或半年测度 人员流动率 指标名称 指标诠释 指标目的 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备注 反映了人力资源战略实行的有效性，人员素质提高的速度和限度，揭示了组织士气和组织运营的效率。 设立此目的是为了提高人员适岗限度，进而提高部门的整体素质。 系统变动人数/系统人数 半年测度 系统人均培训时数 反映公司关注组织以及组织成员的长期成长和进步，它是组织各方面得以改善的基础指标。 设立此项指标是为了强化各级组织的人力资源投入，从主线上对组织要素进行连续的改善。 培训总时数（小时）/系统总人数 月度测度 指标名称 指标诠释 指标目的 指标测度 测度时间 备 注