论日本核心文化对中日企业人力资源管理的影响
摘要：作为当今亚洲举足轻重的两大经济体，中国和日本在经济、文化、政治等多方面的交流和合作日益密切。中日文化在多方面呈现出的巨大差异给作为中日经济交流载体的中日企业人力资源管理带来了巨大的困难和障碍。本文立足于对日本核心价值观的深入剖析，并运用文化维度理论对日本文化进行解读，最后提出对中日企业中员工不稳定感强、长短期取向冲突等问题的解决办法。
关键词：中日文化差异跨文化人力资源管理日本核心价值观
作为当今亚洲举足轻重的两大经济体，中国和日本在经济、文化、政治等多方面的交流和合作日益密切。虽同处于儒家文化圈，但由于地理、历史、文化等多重因素的影响，中日文化在多方面呈现出巨大的差异。这种差异给作为中日经济交流载体的中日企业在企业管理方面，尤其是人力资源的管理方面带来了巨大的困难和障碍。深入的剖析和解读日本的核心文化，将极大的有利于企业进行有效地跨文化人力资源管理。
一、日本核心价值观概述
日本的核心价值观可以概括为对等级的遵从以及由此引申出来的忠与孝。等级制度作为日本文化的核心，已经
贯穿和浸透于日本人的日常生活之中。据说在日本，母亲在孩子还被背带束缚在她的背上时，她就开始用手按低婴儿的头教他学习鞠躬了。孩子在他刚刚蹒跚学步时，他受到的早期教育就是要对父亲和兄长履行礼仪。在日本，辈分、性别和年龄的是尤其大的。等级制度就是这样先从每一个日本人的家庭生活开始，逐渐蔓延至政治与经济等各个领域，最终形成整个民族所共同认可和遵守的基础价值观。而建立在等级制度之上的是一种“和为贵”的思想。这一思想来源于儒家，而日本将其融入本土文化之中，形成了这种独特的以绝对的义务为核心的等级制度。
二、日文核心文化的理论解读
“维度理论是以企业文化中的要素来研究跨文化管理的流派。霍夫斯泰德根据一个社会群体和另一个社会群体区别开来的共有要素，提出文化差异的重要假设，这些假设包括五个文化维度：权力距离、个人主义和集体主义取向、男性化与女性化、不确定性的规避、长期/短期取向性。”
文化维度理论在分析文化特征及与之相关的跨文化管理方面有着不可比拟的优越性，因此下面笔者将根据这五个文化维度深入解读日本的核心文化。
1.权力距离。“权力距离即在一个组织当中，权力的集中程度和领导的
程度，以及一个社会在多大的程度上可以接受组织当中这种权力分配的不平等，在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。一种文化究竟是大的权力距离还是小的权力距离，必然会从该社会内权力大小不等的成员的价值观中反映出来。因此研究社会成员的价值观，就可以判定一个社会对权力差距的接受程度。”日本是一个低权力距离的国家。这个观点似乎与日本核心价值观中的等级制度有些矛盾。但实质上，正是绝对的等级制度增强了这个民族的凝聚力和向心力。在企业中，员工对企业表现出了高度的忠诚，而企业也对员工按照年龄、资历发放薪资，实行终身雇佣。由此营造了一种稳定的员工关系。
2.个人主义和集体主义取向。日本是一个集体主义取向十分明显的国家。日本人有着强烈的趋同及从众心理。这一取向突出表现在当集体利益与个人利益发生冲突时，日本人会毫不犹豫的牺牲个人利益成就集体利益，这也是日本武士精神的重要组成部分。
3.男性化与女性化。日本是一个男性化的国家。虽然日本明文规定在一切社会生活中男女平等，但在现实社会中，日本仍然是以男性为中心的社会，女性只能充当配角。这一特性集中表现在女性在政治和经济领域的参与性极低，大多数女性不参与市场劳动，而选择在家做家庭主妇，经济上完全的依附于丈夫。
4.不确定性的规避。日本在不确定性规避方面表现出了较高的程度。“全面的质量管理”“终身雇佣制”等等都是高程度不确定性规避的重要表现。在这样的文化基调下，日本人表现出喜欢循规蹈矩，按规则做事的习惯。
5.长期与短期取向性。日本是一个典型的长期取向国家。“长期取向的价值观注重节约与坚定；短期取向的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’”。与中国的地理及资源环境不同的是，日本地域狭小，资源贫乏。这样的地理及资源劣势促进日本文化向长期取向发展。当中国力开采地下的不可再生资源的时候，日本人已经极具前瞻性地进口石油等珍贵资源并将其埋进周围海域，供子孙后代享用。
三、中日文化差异在跨文化管理中所引发的管理难题及解决思路
1.消除员工的不稳定感。由于日本本土企业实行终身雇佣制、年功序列制等制度，员工将企业视为自身职业发展的归属和依靠，企业和员工真正联合为命运共同体。因此员工对企业抱有绝对的忠诚。而在中日公司中，由于资源的和效率的要求，以及在国际市场上激烈的竞争压力，企业不可能或很难继续实行终身雇佣制。因此可能给日籍员工带来不稳定的心里感受，这将会影响员工在企业中的工作行为。
要消除员工的不稳定感，企业必须在合同聘用制的条件下运用其他激励手段达到增强凝聚力和归属感的目的。这些手段包括提供较高的员工福利保障、开展高频率多层面的集体活动、营造“一家人”的企业氛围等。这同时也是缩小企业内权力距离的方法，将有利于日籍员工更好的融入企业。
2.长短期取向的冲突。在长短期取向中，中国显然是个典型的短期取向国家，中国的价值观尊重传统，履行社会责任，并爱‘面子’。这与日本的长期取向直接存在直接的冲突。这种冲突可能表现于对公司各个层面决策和制度的评价。例如，日籍员工可能不认可中国企业家不注重质量管理的做法，或不能容忍应付突击检查或争取短期利益的“面子工程”。
解决这一问题的办法在于提高员工参与管理和决策的程度。创造一个相对民主的决策环境，并通过多种渠道传达、解释、宣传企业的文化或重要决策。加强员工对企业绩效的关心和认可。
参考文献：
[1]余建年.跨文化人力资源管理.武汉大学出版社[M].2007(01)
