维普资讯 http://www.cqvip.com 经营管理 中国企业应对全球供应链发展的策略 一吴春涛 王 恬［摘成都理工大学工程技术学院 要］本文从全球供应链发展的角度，分析了中国企业所面临的全球企业新的竞争模式。提出了中国企业应主功走出 主功蒹略 环境 认为供应链是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、 去，抢占全球供应链的制高点，并强调了在主动走出去的同时所要遵循的基本步骤和方法。 【关键词］竞争模式 全球供应链一、企业竞争传统模式的变革 历史进入２Ｏ世纪９０年代以后．随着科学技术的进步和生产 零售等过程．将原材料转换成产品直到最终用户的转换过程，这 力的发展，顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）消费水平不断提高．企业之间的竞争 （Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化 （Ｃｈａｎｇｅ），消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界 的经济活动也出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征。“３ 是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企 业不断提高自身竞争能力的外在压力。在当前这种市场环境里． 企业与企业之间的竞争不在局限与产品的成本．质量、专有技术 等方面的竞争，随之而来的是时间、速度、柔性方面的全面竞争。 哪个企业善于捕捉市场的机遇．率先进八或领先改变原有的竞争 模式．哪个企业就可以形成第一行动者的时间优势。要使企业能 够快速的适应市场的变化 最重要的就是企业必须能够灵活地应 用自己的资源和能力去适应环境的变化。企业灵活性或者说柔性 程度的源泉来自于组织本身的软性程度，包括组织结构、决策系 统、工作设计以及员工态度等。 因此．一些企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自 己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最 佳合作伙伴关系．与他们形成一种长期的战略联盟．结成利益共 同体．不断加强企业的整个供应链的竞争力，最大程度提高组织 的柔性化程度。 正如弗雷德曼在（（世界是平的》一书中提到：“当我们迈进全 球化企业阶段时 各地区的优势将得到充分发挥 企业成为全球 统～构架的实体，不同国家和区域将承担整个工作的某～部分， 从而真正现了一个最佳的优化组合 那就是以最适合的成本，将 最适合的工作放到最适合的地方。“ 二、全球供应链管理 １全球供应链的发展 对于供应链的表述种类很多 一般的定义是供应链是围绕 核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制 从采购物品开 始 制成中间物品以及最终物品．最后由销售网络把物品送到消 费者手中的将供应商、制造商．分销商、零售商直到最终用户连 成一个整体的功能网链结构模式。 在早期人们把供应链视为企业的一个内部过程，把供应链局 限于企业内部上、下工序间的衔接．注重企业的自身利益目标。 在企业内部供应链中．企业内部各部门均被视为内部供应商与客 户。物流是企业内部供应链的主要表现形式．不同部门都在物流 中参与了增值活动，企业内部供应链管理主要是控制和协调物流 中部门之间的业务流程和活动。 随着人们对供应链认识的深化 人们开始注重供应链的外部 种认识更强调供应链成员的关系和完整性一即一体化供应链。 当今．企业经营规模的不断扩大．国际化经营的不断延伸、出 现了一大批立足于全球生产 全球经营和全球销售的大型企 业．这些企业的出现不仅使全世界都在经营、消费相同品牌的产 品．而且产品的核心部件和主体部分也在逐渐趋于标准化。在这 种状况下 全球性企业要想取得竞争优势．获取超额利润， 就必须在全球范围内分配和利用资源 通过采购、生产、营销等 方面的全球化，实现资源的最佳和用和发挥最大的规模效益。全 球供应链由此应运而生。在全球供应链中 产品的进货生产、销 售的整个过程都发生在全球性的不同工厂。 互联网的发展与应用以及电子商务的发展，改变了全球供应 链的层次结构。多层的全球供应链结构转变为基于互联网的开放 式的全球网络供应链 其结构如图１所示 客户客户 客户 供应商供应商 供应商 图１ 基于互联网的全球网络供应链 在全球网络供应链上，大量的信息要快速地传递，企业和供 应商的运作及业务流程就必须集成 以利于企业降低采ｍ购成 本．增加效益。另外，在此供应链中．企业都具有双重身份，既 是客户又是供应商。因为它不仅是通过网络实现交易 同时它也 是构成该供应链的一个元素．这使得所有的企业都而临严峻的挑 战。 它们必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本 必 须在提高市场响应速度的间时给客户以更多的选择．特别是要满 足客户的个性化定制需求，巩固与客户的关系。 在全球网络供应链上．企业的形态与边界发生了根本性的改 变．整个供应链的协同运作变成了交互式、透明的协同工作。 ２全球供应链管理 供应链管理（Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）ＳＣＭ就是指对整个供 应链系统进行计划、协调，操作、控制和优化的各种活动和过程． 其目标是恰当的时间（ｒｉｇｈｔ ｔｉｍｅ）．恰当的地点（ｒｉｇｈｔ ｐｌａｃｅ），恰 当的条件（ｒｉｇｈｔ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎ）下 将恰当的产品（ｒｉｇｈｔ ｐｒｏｄｕｃｔ）．以恰 当的成本（ｒｉｇｈｔ ＣＯＳｔ），恰当的方式（ｒｉｇｈｔ ｍａｎｎｅｒ）提供给恰当的消 费者（ｒｉｇｈｔ ｃｏｎｓｕｍｅｒ）一一即“７ Ｒｒ，。 全球供应链管理与国内的供应链管理基本一致，但在全球供 《商场现代化＊２００８年９月（下旬刊）总第５５２期 维普资讯 http://www.cqvip.com
经营管理 应链管理环境中进行物流作业时，必须考虑全球供应链管理运作 为低工资成本所引致的价格竞争优势的消减。与国内供应链管理运作两者问存在着若干较大的区别： （１）文化、人口、环境、政治、、法律、技术、经济及竞争 因素。这些因素会给中国企业的与国外公司问的的沟通带来困难。 所以中国的企业必须开始采用”走出去 的战略．为了进 步拓展发展空间．不能再局限于世界工厂的定位．要开始突破 被动战略，主动的希望融入全球供应链竞争的大环境。充分利用 （２）全球供应链的战略集成已经成为提高企业运行效率的必然 ”国内国际两种资源”，开拓”国内国际两个市场”，积极抢占全 走出去”的主要形式为对 选择。这种全球供应链的战略集成不仅是企业的采购、产品研发 球供应链的制高点．变被动为主动。设计、制造、营销、销售和服务等职能的集成 而全球供应链涉 外直接投资和全球化并购。相对直接投资而言．并购可以更快地 及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化 是跨文化 进入国际市场．但存在整合的风险。和跨地区的企业的合作、协调、协作和战略集成。毫无疑问，企 在采取全球供应链主动策略时．中国的企业应注意循序渐进， 业的结构和运作方式的不同、各国问的语言、文化和价值体系方 这样有助于不断的积累国际化的经验．使自己的企业稳步的提 面均有所不同，这些会构成对交流的障碍并带来人员管理方面的 问题。 （３）进行全球供应链管理往往需要对某些区域性经济组织进 行了解，这也是困难的。这类组织如欧洲经济共同体ｉＥｕｒｏｐｅａｎ Ｅｃｏｎｏｍｉｃ Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ）。 （４）信息共享的挑战。信息共享已经成为全球供应链竞争优 势的重要标志 它直接反映全球供应链的集成及自动化程度。全 球供应链中合作伙伴之间需要共享的信息包括资源、库存、需求 预测、订货状态、产品计划、生产进度、销售、后勤等 但是由 于技术或者地域上的原因，全球供应链中合作伙伴之间的信息不 对称和不愿意共享信息使得供应链的管理面临着运行效率低下和 总体竞争力不强的制约。 三、中国企业应对全球供应链发展的策略 改革开放以来中国的企业发展迅速 经过２Ｏ多年的发展中国 的企业走出了一条 引进来”的道路，中国以”世界工厂”的一 份子融入了全球供应链中。在这个过程中我们主要采用了两种基 本模式：合资企业和代工。自改革开放以来 合资企业出口和ＯＥＭ （Ｏｒｉｇｉｎａｌ Ｅｑｕｉｐｍｅｎ［Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅ）出口均取得了快速发展。但这 两种方式也有其明显的弱势，就是它导致中国企业没有国际市场 上的自有品牌．而ＯＥＭ则相对更加被动一些。中国的企业长期以 来处于整个供应链的末端，缺乏自主创新的能力，在竞争中没有 核心的能力和产品。而我们的邻国韩国和日本．却在不断的发展 自己的民族名牌，如日本的松下、索尼 韩国的三星等。 我们应该要看至Ｉｊ的是当今的竞争越来越激烈，由以往满足于 产品的竞争转向获取竞争的战略制高点，建立起自己参与的游戏 规则。所以 谁抢占了在全球竞争中的主动，谁就赢得了真正意 义上的胜利。 同时值得注意的是中国长期以来主要的一个竞争优势是我们 廉价但高素质的劳动力。在整个改革开放期间，中国经济的高速 增长是在二元经济条件下进行的。作为二元经济结构主要特点的 动力无限供给，通常与人口转变有关。但在计划生育和经济 社会发展的双重作用下，在３０年左右的时间里．中国完成了发达 国家经历上百年才完成的人口转变过程目前已经进入到低出生、 低死亡和低自然增长的阶段。预计劳动年龄人口在２０１ ５年前后进 入零增长这种人口结构的长期变化，将直接影响劳动力供给，即 劳动年龄人口增长速度逐年下降 将从总量上不能满足经济增长 对劳动力的需求．劳动力供给长期大于需求的格局正在逆转。这 意味着中国经济增长长期享受的 人口红利”的消失．直接体现 商场现代化》２００８年９月（下旬刊）总第５５２期 高。对于企业国际化的步骤可以用图２来表述。 图２企生国际化步骤 第一阶段仅仅是向国际市场出口产品。 第二阶段国内企业主动到国外市场上去销售自己的产量的。 第三阶段从这阶段开始．企业开始积极寻求国际市场。 第四阶段：表明企业国际化的更大决心，与东道国企业共同 投资建立生产设施或进行研发合作，这是一种相对快速、低成本 的方式。 第五阶段：企业在外国建立起独资子公司．表明企业将全力 以赴地进行经营。 第六阶段：企业经营进一步深入 在多个国家开展业务 建立起管理各国市场的多个国外事业部．各个事业部开始有一定 的分工协调 以实现企业全球意图。 最后阶段．理想而不断接近的阶段，企业已是典型意义上的跨 国公司，各个国外事业部有相当大的自主权．开展各国业务。 参考文献： ［１ｌ寇亚明：全球供应链：国际经济合作新格局［Ｍ］．中国经济出 版社，２ＯＯ６—３Ｏ一０５ ［２］顾丽亚：国际物流［Ｍ］．电子工业出版祉，２００４ ［５】马士华：供应链管理ＩＭ］．机械工业出版社，２０００ ［４１季建华：运营管理 ］．上海交通大学出版社，２００４ ０１一 Ｏ１ ［５ｌ赵刚：供应链管理［Ｍ］．电子工业出版社，２００４ ［６］（美）托马斯・弗里德译者：何帆世界是平的［Ｍ】．湖南科学技 术出版社，２ｏＯ６一Ｏ９ Ｏ１
