④别来稿Ｓｐｅｃｉａｌ Ｍａｎｕｓｃｒｉｐｔｓ 分期开发房地产项目成本控制策略 Ｂｕｄｇｅｔ Ｃｏｎｔｒｏｌ Ｓｔｒａｔｅｇｙ ｏｆ Ｓｔａｇｅ Ｒｅａｌ Ｅｓｔａｔｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ Ｐｒｏｊｅｃｔ 奚坚（上海地产（集团）有限公司，上海２００１２６） 摘要：近几年，房地产市场发展趋势已经从传统的粗放型管控向精细化管控迅速转型。通过对项目开发成本进行有效的管理和控制，可以提 升企业核心竞争力。对宜兴中星湖滨城项目开发各个阶段成本管理的作用作了分析，并制定相应措施，确保了项目成本可控。 关键涌：房地产开发；项目管理；成本控制；策略 中圈分类粤：ＴＵ５０ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１６７４—８１４Ｘ（２０１５）ｏ４—００７６—０４ 英国著名项目管理专家梅乐曾经对世界范围内５２个经 典房地产开发项目的随机抽样研究表明ｒ ，大型房地产项目 基本能按时完成，而成本超过预算的情况比比皆是，８０％ 的项目存在项目结算超预算的情况。我国近２０年来的房地 产开发项目实践也证明了这样一个事实，就是绝大部分项目 的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最 佳成本完成一个特定的建筑产品［ 。文章将主要分析如何对 以上４个阶段进行成本控制，并列举实例进行说明。 ２中星湖滨城项目成本控制的策略 ２．１项目背景 中星湖滨城规划建筑面积１ Ｏ５万ｍ ，其中住宅建筑面 积约９５万ｍ ，公共服务配套项目约１０万ｍ ，包括商业中 是在成本超支的情况下完成的。当前，我国房地产行业竞争 体现在保证项目品质的前提下，性价比优势的比拼。如何以 合理的成本提供满足市场需求的房地产产品，企业有一定的 预期收益，是房地产企业重点关注的问题。因此，增强成本 意识，提升管控能级，对于每个房地产商管来说都是项目管 控中的重点和难点。 心、大卖场、中小学、幼托等项目，相当于一个中等城镇 规模，建设周期１ ０年。中星湖滨城划分Ａ到Ｇ其７个地 块，分期滚动开发。 ２．２项目决策阶段的成本控制 １成本管控的内涵 房地产项目的成本一般可分为土地成本，前期费用、 项目决策的正确性是成本控制的前提。决策的正确与 否，直接关系到项目整个生命周期的成本支出，甚至关系到 项目经营的成败。在项目建设各阶段中，投资决策阶段影响 工程成本的程度最高，达Ｚ￣Ｊ８０％～９０％＿４＿。决策阶段是决定 工程成本的基础阶段，直接影响着决策阶段之后的各个建设 建筑安装工程费用、配套费用，管理、销售、财务等３项费 用。从成本管控的角度出发，是对上述成本、费用中的可变 部分进行有效跟踪、纠偏从而达到项目成本目标的实现。 房地产项目的成本管理是针对项目的全生命周期【２Ｊ、全 过程的有效管理，结合项目实施的不同阶段从成本测算、制 定目标成本、动态成本监控、成本决算、形成成本数据库 等，一系列成本演变过程的管理。成本全生命周期管理分为 阶段成本控制是否科学、合理的问题。 中星湖滨城项目住宅计容面积达到９５万ｍ ，导入人口 约２万多人，是当时宜兴市最大的房地产开发项目，也是中 星集团首次进入宜兴房地产市场，加上当地的商品房开发处 ４个阶段：（１）项目决策阶段；（２）项目设计阶段；（３）项目实 施阶段；（４）项目竣工结算阶段。房地产开发项目成本控制 于起步阶段，因此面对这个大项目，开发商对项目定位慎之 又慎。 ７６绿色建 ． ２０１５年第４期 在土地取得之后，着重从基地现状、产品定位、客户定 位、资金平衡等各个条线展开工作。 （１）基地现状：项目地处宜兴团 湖畔，是一片农田， 东侧贴临市区。一是对周边项目的地质数据进行采集，在尚 未进行地质初探的情况下基本掌握地质情况；二是对原始基 地标高进行测量，为方案设计时可综合考虑土石方工程，力 争就地平衡；三是了解ＩＩ￣Ｂ，－Ｊ用电、用水的接入口。从而，为 项目开发流程及方案设计提供基础性数据。 （２）产品定位：在市区及邻近乡镇调研已建商品房的房 型；对市民采取问卷调研，了解市民需求及喜好，推导出住 宅业态、房型面积段、房屋总价适应段。当地居民普遍承受 能力为总价在６Ｏ万～１０Ｏ万元，户型为二房、三房。 （３）客户定位：经过市场调研，客户对象一是市区改善 性需求；二是周边乡镇实体经济的业主；三是投资性客户。 （４）资金平衡：综合考虑自有资金的情况，当地银行的 贷款，以及项目建设的资金投入 项目预售的现金回 笼，为项目推进计划提出财务管理上的要求。 综合上述成果，制定了项目的开发大纲，明确７个地块 的开发节点，主要根据预计现金流情况，滚动开发，流水搭 接。同时根据各地块的规划参数设计整个项目的概念性方案 及城市风貌，编制项目成本测算，原则上整个项目的成本总 额不得突破４６亿元。 ２．３项目设计阶段的成本控制 项目设计阶段是成本控制关键。在成本控制体系中权重 最大，根据经验数据设计阶段影响到投资１￣９７０％左右。设 ，计方案质量的高低，对项目施工成本和功能要求的影响相当 大，对项目建设周期、建设成本和质量以及项目将来是否能 获得市场的认可并获得较好的经济效益都起着决定性作用。 可以这样认为，设计方案一旦落地，基本就确定了项目的大 致成本，因此设计阶段的成本控制是重中之重。 （１）设计方案优选，推行限额设计。选择市场口碑好、 态度重视、服务意识强的三到四家设计院参与方案设计。聘 请设计类专家、造价类专家共同评审，选择最优方案，确定 目标。初步设计阶段推行限额设计，同设计单位明确以项目 目标成本为控制目标。 中星湖滨城项目７个地块在实施过程中均采用方案比 选、限额设计的方法，如明确用钢量指标、单方造价等等， 同时项目团队规划设计师全程参与设计院的设计过程，及时 发现并解决设计过程中的缺陷，从源头上控制今后的设计变 更。同时聘请审图公司人员及投资监理及时复核设计质量 及同目标控制成本的偏离度。例如，在Ｂ地块方案比选时， 一个采取大面宽，一个采取进深放大，从舒适性上来讲大面 宽的更适应客户喜好，但建安造价达到２ ５００元／ｍ ，比另 Ｓｐｅｃｉａｌ Ｍａｎｕｓｃｒｉｐｔｓ＠别来稿 一方案高出３ＯＯ元／ｍ ，而当Ｂ－，Ｊｉ￣９商品房市场价仅５ ０００元 ／ｍ ，几乎没有利润，最终选择进深大的方案，在实际销售 过程中，客户反馈良好。 （２）研究立面风格、经典复制房型。立面风格的选择， 对成本的影响相当大，相对而言欧式风格的成本远大于现 代风格，其次外立面线条的多少不但增加施工难度，影响工 期，而且增加建设成本。户型的选择也十分关键，不同核心 筒、进深、开间都会影响到居住的得房率和舒适度，最终是 客户的满意度。 中星湖滨城７块基地在考虑立面风格时考虑城市风貌和 建设成本的协同，高层采用Ａｒｔｄｅｃｏ建筑风格、别墅采用英 式风格，外墙饰面根据不同部位采用部分石材干挂、真石 漆、弹性涂料的混合方式，另＃ｌ－Ａｒｔｄｅｃｏ建筑风格仅增加了 部分竖向线条，成本可控。整个中星湖滨城的立面装饰折算 平均８０元／ｍ ，较之普通商品房略有增加，但整个立面效 果显得高端大气。户型研究上，根据Ａ地块客户反馈信息， 定制了两款１２５ ｍ 、１５０ ｍ 的标准户型，在后面各期设计 中直接引用，客户满意度不错，不但加快了销售，也控制了 成本。 （３）统一部品部件，降低采购成本。建筑产品所采用的 建筑材料门类繁多，规格各异，价格差异也较大。一般标杆 性房地产公司都有自己标准化的产品，因此他们项目开发周 期短、成本基本锁定，其实质就在于所有在一般房产公司需 要过程中决策的事件都提前明确了。 中星湖滨城住宅总量达＿￣Ｊｌ６ ０００余套，项目滚动开发， 由于没有标准化的住宅产品，照以往的操作，每块基地的部 品部件都是分别设计、分别采购，这样不但浪费大量决策时 间、同时也不利于采购管理，因此开发商选择了共性的一些 部品部件统一标准，如分户门、消防门、内外墙涂料、电 梯、面砖、栏杆、空调栏板等等。整个中星湖滨城通过统一 部品部件，提升议价能力，节约了采购时间，采购成本至少 节约５ ０００万元。 （４）因地制宜，强化景观成本策划。景观效果在客户心 理来说处于敏感性相当高地位。在当前户型相当成熟的阶 段，客户选择相邻楼盘第一个重要因素，就是小区景观工 程。从成本管控角度出发，景观工程也是追求效果，不能抱 有能省就省的态度。 中星湖滨城在景观设计时，根据宜兴同质楼盘的园林景 观工程成本为３００～３５０元／ｍ （实铺面积），根据楼盘定位 中档偏上的策略，要求设计单位按４００元／ｍ 的限价设计。 同时根据宜兴当地习惯，除小区主干道外不喜欢高大乔木， 利用项目南侧城市湿地公园的现状，形成与本项目品质匹配 的景观方案。 ２０１５年绿色建筑７７ 第４期 国别来稿Ｓｐｅｃｉａｌ Ｍａｎｕｓｃｒｉｐｔｓ 在设计阶段对变动成本最终控制为建安成本２ ２００元／ ｍ ，景观工程４００元／ｍ 。 有明确的约定。中星湖滨城在签订合同过程中，对招标文件 和设计中不明确、不具体的内容，采用商务谈判的方式，争 取得到有利于合理低价、延期支付的合同条款，控制项目成 本。同时，工程管理人员要及时预测在施工过程中可能引起 ２．４项目实施阶段的成本控制 项目实施阶段是成本控制的核心。项目实施阶段是投入 各类资源最终形成建筑产品的全过程，是整个项目过程中资 金投入最大，占据时间也相对较长的阶段，因此项目实施阶 段的成本控制的有效性直接关系到目标成本能否实现，也体 现出项目团队成本控制的能力和水平。在这一阶段必须加强 对决策、设计阶段各个成本优化方案的执行力度，其次对于 索赔的因素，对索赔要有前瞻ｌ生，有效避免过多索赔事件的 发生而使成本管理最终失控。 （５）对项目成本进行动态管理。项目实施阶段的成本控 制其实就是对目标成本执行过程的跟踪，使动态成本处于相 对安全的区间运行。通过实时比对目标成本和动态成本的差 动态成本不断纠偏，控制在合理范围。 （１）建立健全成本控制体系，完善各项规章制度。项目 的成本控制不是项目经理或造价管理人员等几个人的职责， 而是整个项目团队全员参与。中星湖滨城制定了《项目管理 实务操作手册》，明确各技术岗位人员的岗位职责；明确 各业务操作流程；明确各类合同审批流程；明确招标管理、 采购管理、合约管理、预决算管理等相关制度。使项目的成 本管理有章可循，使每个团队成员清晰各自的管理权限和职 责，使成本管控更具有实效性，规避责任不清、推诿扯皮的 现象。 （２）建立招投标全覆盖采购制度。按照国家招投标管理 办法，设计、施工、监理等必须采取公开招标的方式选择合 作单位。中星湖滨城项目在实施过程中明确，除了公开招标 的内容之外，任何专业分包、材料采购、服务商的选择必须 通过公司招标工作小组实施。遵循“同价比质、同质比价” 的原则。 针对项目包含７个地块，项目团队结合设计阶段统一的 部品部件编制采购计划，进行统一采购、分期供货、分期结 算的方式进行招标，由于采购量的放大，达到一定规模，采 购价格大幅下降，同时也规避了每个地块重复操作的资源浪 费。 （３）控制设计变更、现场签证。在建材市场、劳动力市 场未发生重大变化的情况下，项目实施阶段的动态成本原则 上还是比较容易把握的，但项目由于设计变更、现场签证 频繁出现势必造成动态成本的不可控，甚至造成项目预期收 益的大幅下滑。中星湖滨城项目一方面对于设计变更及现场 签证制定了严格的审批流程，一方面在项目实施前组织设计 院、监理单位、施工企业及团队设计管理人员反复审核施工 图纸，尽量把问题解决在图纸阶段。一旦发生必须的变更或 签证，技术人员和造价管理人员必须进行技术经济合理性分 析，如果突破目标成本，必须调整其他分部分项。 （４）注重合约规划，规避项目风险。项目索赔严重影响 成本控制，项目实施中应重视合约规划。合同条款对合同中 涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等都应 ７８绿色建筑 ２０１５年第４期 异，及时发现问题并能解决问题，实现对成本的有效控制。 中星湖滨城造价管理人员协同投资监理定期对项目实际发生 的建设成本进行工程费用分析，并同目标成本的相应子项进 行比对，如发生偏离，必须提出控制费用的方案及措施，确 保目标成本的可控。 回顾各地块的实际工程成本，建安成本平均在２ １ＯＯ～２ １８Ｏ元／ｍ ，景观工程成本平均在３８０元／ｍ ，始 终处于受控阶段。 ２．５项目竣工结算阶段的成本控制 项目竣工决算阶段是成本控制工作的保障。项目竣工进 入结算阶段，项目在实施阶段的动态成本通过项目的结算最 终锁定，真实反映项目建设的实际开发成本，结算成果直接 反映出项目成本控制的最终状态，因此项目竣工结算必须严 格把关 Ｊ。 （１）收集整理项目建设过程中的各类竣工资料。项目竣 工资料是完成项目结算的重要依据，项目在实施过程中项目 管理人员必须养成建立台账、资料归档的良好习惯。尤其是 设计变更单、现场签证单等原施工图纸不能反映的单据，在 编制竣工资料时应同步纳入。有的项目公司管理松懈，发生 施工企业持有变更单，甲方缺失的现象，对项目审价带来麻 烦。 （２）掌握国家及当地在项目建设期的各类影响工程 造价的、法规。在项目建设期，为规范建筑业市场， 国家或地方会出台一些法规，例如人工费调整、工程保 险、保修金制度等等，都会影响到项目的成本控制。工程造 价管理人员要及时掌握相关信息，有所准备。 （３）选择资信好、业务能力强的工程审价咨询机构。目 前工程审计采用社会审计的方式，审价机构能力的好坏、审 价人员的综合素质直接影响到审价结果，因此审价机构的选 择十分关键。 （４）及时进行成本回顾、建立成本数据库。项目结算工 作完成后，要组织造价、设计、工程、采购招标等业务人员 对审价结果对比目标成本，总结哪些成本控制得比计较好， 哪些成本没达到预期，提升今后项目的管理水平。同时建立 Ｓｐｅｃｉａｌ Ｍａｎｕｓｃｒｉｐｔｓ圆别来稿 成本数据库。成本数据库是房地产企业的成果积累，为今后 的项目提供成本数据的有利支撑。多项目运作的企业还能做 项目成本比对，发现问题，提升成本控制水平。中星湖滨城 利用在Ａ地块积累的成本数据，调整后续地块的设计标准， 总之，综合上述项目成本的有效管控是贯穿于项目的全 过程，是一项系统化的工作，项目成本控制需要各部门通力 协作，才能达到成本可控的理想状态。 参考文献： 使整个项目的成本管理始终处于受控阶段。中星湖滨城目前 已经全面建成，从成本管控角度看整个项目的实际成本为 ［１】王卓甫，邱德华．工程项目管理口 ．南京：河海大学出版社，２００２：６８． ４５亿元，达到项目定位阶段的控制目标。 ３结语 在市场日益规范、竞争日趋激烈的当前市场经济环境 下，解决房地产项目的成本控制问题是企业发展的核心问 题之一。对房地产开发项目全过程进行成本控制，首先按照 全面控制与重点控制相结合的原则，以全生命周期成本最小 化为控制准则。其次是编制房地产开发项目的成本计划，既 做好事前成本控制，明确目标成本；利用先进的项目管理方 法，做好事中成本控制，进行成本动态管理 项目竣工结 算，做好项目事后总结，成本回顾。 ［２】苟伯让．建设工程项目管理［Ｍ］．北京：机械工业出版社，２００３：１１２． 【３】马都．房地产项目成本控制【Ｍ】．北京：中国建筑工业出版社，２００６： ８—９． ［４】薛红，周书灵，卓敏，等．基于风险分析的房地产投资决策阶段的成 本控制【Ｊ］．宿州学院学报，２０１０，２５（１２）：１５—１７． 【５】蔡平．论项目竣工结算阶段工程造价的控制［Ｊ／ＯＬＩ．城市建设理论 研究（电子版），２０１ １（３１）：２７—２８． 收璃日期：２０１５—０５－１ １ 作者简介：奚坚，现任上海地产（集团）有限公司工程管理部经理， 蓉参与中华企业龙山公寓、直兴中星湖滨城等项目。 绿２０１５￣ ７９ 第４期
