到达控股集团智库建设及运营实施方案
为了深入贯彻科学发展观，做好公司智库建设及运行的管理，提高企业管 理和科技发展水平，加快企业的发展与改革，特制定本方案。
智库建设的指导思想
到达集团智库是为本集团提供性、前瞻性研究和咨询，直接服务 于集团改革与发展的参谋性的研究咨询机构。智库作用主要是生产思想、 提供设计和方案、引导集团决策、汇总商业情报、人才资源储备等。它作 为集团领导的外脑、鹰眼、智囊团、思想库、情报中心，是为集团提供最佳理 论、策略、方法、思想等的研究机构。
智库是现代企业法人治理体系的重要组成部分，也是企业软实力的重要体 现，是企业有效应对市场竞争环境和实现超常规发展的重要手段。集团智库的 建立, 有利于打破集团固有的思维定势 ,整合集团广大干部职工全方位的思考，
发挥智慧交互创新的加乘效应；有利于拓展集团整合外部资源的立体界面，最 大限度提升集团整合资源的能力，弥补集团发展中人才短板，为集团战略实施 提供坚强的智力支撑。
智库建设的指导思想：坚持“安全、规范、团队、永续”八字方针，紧紧 围绕实现两个“ X 千目标”和宏伟“到达梦”的集团发展战略目标，按照“ X
稳 D 进”的战略实施要求，突出“四大产业板块”战略重点，充分发挥顾问幕 僚办智库平台作用，提升集团董事会决策的科学性、有效性，为到达集团的产 业化、多元化、国际化、跨越式发展服务。
二、智库的主要职能
1、针对国际、 国内和地方经济和社会发展形势， 研究公司运行中存在的重 大问
题，为董事会决策及时提出前瞻性、导向性、预警性建议；
2、参与指导集团中长期发展规划的研究制定， 组织顾问专家对集团重要规 划进行
咨询论证，并提供咨询建议；
3、研究集团改革发展进程中的重大问题，组织设计拟订综合性解决方案，
指导有关部门做好专项改革的推进工作；
4、参与公司投资项目的前期规划、 论证和风险评估， 负责组织专家审议集 团投
资项目的可行性，并提出专家咨询意见；
5、按照集团多元化发展战略要求，围绕集团产业拓展板块开展前沿研究，
包括产业市场格局和竞争对手的研究，并提供研究成果；
6、接受董事长和董事会重大咨询事项委托， 开展有针对性调查研究， 为集 团掌
握情况、科学决策提供思路和建议方案；
7、发挥智库平台专家顾问的资源优势， 整合集团急需的高层人脉、 高新技 商业情报、信息等系列外部发展资源；
8、接受董事会委托，协助重处理外部重大应急事项，组织开展危机公关，
发挥参谋助手作用；
9、充分发挥智库各类专家作用，开展专题培训、管理问题诊断、经营管理
辅导；
10、发挥智库作为集团领军人才引进中转站、各类专家蓄水池、集团发展
的高端骨干人才库的作用。
集团智库的组织
1、设立智库专家顾问委员会
术、
设立专家顾问委员会领导智库的全面工作。专家顾问委员会设主任 1 名， 将专家顾问选举或由集团领导推荐产生； 专家顾问委员会设委员 5 名（含主任）， 将于集团智库中产生，由具有领导智库能力，在相关领域具有较高造诣、实际 工作经验丰富、高级专家顾问担任。专家委员会成员将暂定由 5 人组成，任期 为两年。
2设立行业专家顾问工作小组
智库专家顾问委员会可以根据任务的不同指向分组，根据集团咨询工作需 要设立各类行业、项目、领域的专家小组。目前智库暂分八个小组：即战略专 家组、管控专家组、 资本运作专家组、工程专家组、工业专家组、健康产业专 家组、旅业专家组、 金融专家组。每个小组 3-4 名专家组成，每个小组配备 1-2 名集团内部的专家， 配合研究咨询工作有效开展。专家组长原则上由外部专家 担任。
3、设立智库专家顾问委员会办公室
智库专家顾问委员会下设办公室，与集团专家顾问幕僚办智库建设运营部 两块牌子一套人马；智库专家顾问委员会下设秘书长和副秘书长各 1 名，作为 集团与智库的工作联络人。由集团董办主任、幕僚办负责人兼任。
四、 智库工作运行的机制：
1、实行咨询项目立项制。
到达集团咨询项目包括重大规划咨询项目、投资项目咨询项目、课题研究 咨询项目等类型；按照咨询项目来源可分为董事长交办咨询项目、部门申请立 项咨询项目、专家自主选题咨询项目等类型。集团专家顾问幕僚办为智库咨询 项目的立项职能管理部门，负责对董事长交办的咨询项目进行立项、负责对集
团各部门单位和智库专家自主申请咨询项目的立项。咨询项目立项时，要求实 行填写《到达控股集团咨询评估立项申请书》 ，并报经集团总裁审批后立项， 列 入年度的智
库咨询项目工作计划。
2 实行咨询项目负责人制。
咨询项目负责人主要职责与权力是：主持制定咨询项目工作计划、质量标 准和管理规范；确定咨询项目目标和方向，并预见可能的问题；负责课题经费 的使用安排及其他资源的分配， 确保项目成功； 负责对项目关键环节、 阶段的 咨询把控及协调沟通； 负责项目问题的评价与决策， 及时解决咨询项目中的问 题； 负责对咨询小组成员工作分工和技术指导； 对项目咨询成果质量进行审核 把关，负责咨询成果的汇报等。咨询项目负责人一般由智库专家中各有关行业 的学术带头人、行业的知名专家等担任。
3、实行内外部专家协同制。
建立智库内外专家相结合的工作协同机制。外部的专家具有“知识、技能、 经验、眼光、信息、资源、关系”等优势， 由于层次、身份、时间、精力等因 素，以及对集团具体工作情境不完全了解，咨询工作必须有集团内部专家的密 切配合。外部智库专家重点在咨询项目组织领导、咨询定位把控、制定研究大 纲、阶段成果深化、咨询质量控制等方面发挥关键性作用。
4、实行项目咨询成果奖励制。
设立项目咨询成果特、一、二、三等奖，集团公司每年组织评选一次。项 目咨询成果的形式包括对重大规划、投资项目、课题研究等咨询项目的咨询成 果等。对于符合评奖标准， 已经投入实际运用的咨询成果， 均可参加申请评奖。
实践证明咨询成果效果显著，可以申请特等奖。由申报单位填写《咨询成果奖
申请书》，并报送咨询成果原件及相关证明等附件材料； 提交集团专家幕僚办公 室资格审查，对符合评审条件的成果提交集团咨询成果评审领导小组成员集体 审定，三分之二以上成员无记名投票通过方式进行，确定获奖项目及其等级， 对获奖单位颁发奖状， 对获奖个人颁发获奖证书， 并给予一定的配套经费奖励。
五、智库建设运行保障机制
1、切实加强对智库建设运营的领导。 专家顾问幕僚办下设智库中心，按照 四定方
案配备智库建设运行管理人员，负责智库平台的建设运行和日常智库信 息维护处理。顾问幕僚办负责与智库专家委员会工作的联系，协助智库研究咨 询论证工作开展，负责智库专家顾问团队的组建等。要高度尊重知识，高度尊 敬专家，加强日常感情维系，充分利用机会，拓展智库价值，整合好外部专家 资源。
2、积极为智库专家创造良好的工作条件。 要有计划组织智库专家到集团调 查研
究、与集团领导班子座谈、与部门定向交流互动、深入车间工地专题实地 考察等，增强智库专家对集团历史、现状、情境、问题的全面了解，使研究咨 询工作有的放矢，最大限度激发智库的创造力。集团部门、下属单位都要支持 配合有关资料、数据的收集，积极配合好专家咨询工作开展。
3、促进智库研究成果向集团决策的转化。 要促进智库研究成果向集团决策 议案、
问题解决方案和现实生产力的转化。重大规划、项目、事项的智库咨询 论证应作为董事会科学决策程序的重要一环，纳入董事会决策的前置程序，并 通过议事规则加以制度化、程序化。要建立智库的咨询成果的转化应用机制， 幕僚办要指导和协助做好集团智库研究咨询成果的快速转化，要结合集团发展 阶段、产业拓展节奏、运营管理条件等市场环境与发展条件变化，适时提出纠 偏意见，协同有关职能机构做好执行、改进、提高工作。
4、高度重视加强集团智库人才队伍的建设。 智库为企业注入核心资源和
系统专业能力，是全程全方位助力企业成长的重要动力。智库人才队伍建设， 无疑是集团资源整合的重中之重工作。要发动集团全体职工、社会学术团体推 荐，要整合相关行业、技术领域的专家，包括部门的顾问，以加强集团的 智库人才团队建设。要千方百计地充实智库专家团队，在全国和全球范围去挖 掘高端前沿国家级、国际级科技人才、管理人才。
二o—四年八月二十日
