维普资讯 http://www.cqvip.com ｅ 特约撰稿１ ９８０年，燕京啤酒集团在北京城东北５Ｏ公里处潮白 河畔的一片废墟上开始建厂时，投资只有６４０万元，设计 一毕贵索 为“实行一流管理，生产一流产品，培养一流人才，发展 流企业”的发展理想。 能力１万吨。经过２０多年的成长与发展，燕京啤酒集团 目前总资产已达到了６５亿元，与当初投资相比增长了近 通过调研，李福成敏锐的观察到，经济疲软只是暂时 的，所谓的市场饱和只是经济过热产生的一种假象，是市 场近视ＨＩｎｄＵ市场静止观的悲观论调，啤酒作为一种生活 １ ０Ｏ０倍；产销能力已超过了２００万吨，并连续七年在中 国啤酒行业保持全国产销量第一，是中国啤酒行业第一家 产销量率先突破５Ｏ万吨、１ Ｏ０万吨的企业，在世界啤酒行 业中排名第１ ５位，是中国啤酒品牌产量唯一进入世界啤 酒行业排名前２Ｏ位的企业，经济效益已连续五年保持全 行业第一，２００１年利税总额突破了１ ０亿元；不但成为中 消费品，随着改革开放的不断深入，经济环境的不断改 善，人民生活水平的不断提高，需求量会越来越大。按照 这个判断，在其他各啤酒生产厂家纷纷制订保产达产计 划，以保证原有市场份额的同时，燕京人却在李福成的带 领下，利用经济疲软带来的原材料降价、建筑材料降价、 劳务便宜等条件，进行大面积的技术改造，扩大生产规 模，为迎接经济形势转暖做着基础上的准备。 在当时的北京市场上，老企业借助品牌的影响力，一 场带有瓜分性质的“插牌子”风气骤然兴起。“五星啤酒 国最大的啤酒生产企业之一，也成为了亚洲第一大啤酒 ｒ 一位专家在考察燕京时认为，燕京的发展表现出四大 突出特点：一是速度快；二是步子稳；三是质量高；四是 效益好，比较典型地代表和说明了中国实行改革开放以来 国有企业发展的成果。那么，燕京的发展究竟有哪些因素 在起决定性的作用呢？ 特供”、“北京啤酒特供”等字样的牌子，在北京市城区比 较象样的酒楼饭店随处可见。燕京作为刚刚起步、身处郊 区、啤酒行业的“小字辈”企业，既无地缘优势，又无品 企业不仅是一个由经济技术、生产指标、规章制度、 组织机构等因素组成的生产体系，还是由企业理想、企业 精神、价值观念、文化氛围等因数形成的文化体系。燕京 的高速成长与发展正是得益于企业文化这一内动力，其核 牌优势，处境非常困难。经过对市场形势的认真分析，李 福成把燕京啤酒定位在北京市ｌ０００万固定人口和２００万 流动人口的大众市场上，从而找到了往哪销的问题。 接下来，就应该解决由谁来销、怎么销的问题了。李 心是有着深刻内涵的燕京精神。 理想决定成败 ｌ９８９年３月，时年３２岁，已任７年常务副厂长的李 福成临危授命，接任厂长职务。当时，市场出现疲软，企 业的投资风险很大。燕京的首先要解决的问题是确立自己 福成提出了改革销售方式，实行市场营销，服务消费终端 的模式。当燕京初步决定实行以合同的方式进入市场时， 就受到了来自方方面面的阻挠。例如，当燕京与海淀区一 个经销商签订销售合同以后，海淀区糖业烟酒公司一个 负责同志很严肃地通知他们：如果燕京敢私自订一个合 同户，那么，海淀区糖业烟酒公司从此将不再卖燕京一瓶 的发展目标，而要实现目标的首要问题是把产品销出去， 使生产活动正常地开展起来。李福成首先深入北京市场， 带着燕京发展的一些基本问题，进行了长达４５天的一系 列的市场调研。通过这次调研，李福成大胆地提出了“以 市场为导向，以销售为龙头”的经营思想。这在当时是一 个很敏感的问题。围绕这个经营思想，李福成把燕京定格 酒。燕京同海淀区糖业烟酒公司开始“叫板”，坚决打破 计划经济条件下束缚生产力发展的“统购包销”的桎梏， 寻求一条适合企业进入良性循环的路子。经过艰苦的斗 争，燕京争取到了５０％的产品自销权，并迅速以合同方 维普资讯 http://www.cqvip.com 式，直接面对消费者，建立起了由国家、集体、个体三个 层面所组成的立体交叉销售网络。紧接着，为了使合同能 １９９３年８月的天气比以往任何一个年份都要热得多。 到燕京拉酒的车辆从院里排到院外，灌装车间满负荷生 产仍是供不应求，有的客户等几天才能拉上一车酒。为了 保证啤酒质量不受影响，燕京规定每月中旬必须停产一 够真正进入实质性运作状态，解决燕京与其它企业相比 距离比较远的问题，他们又投资２００多万元，购买几十辆 “东风”挂斗车，不让合同户出运费，直接送货到位，一 下由相对远变为了相对近。与此同时，为了使燕京啤酒有 效地占领市场，燕京还购置了２６００多辆三轮车，配发给 所有合同户，支持合同户送货上门，使燕京啤酒不仅到 点，而且到面。于是，在北京的大街小巷出现了三轮车啤 酒销售“板儿爷”。 建 合同））、买“东风”、送“三轮”，三步棋走活了 燕京市场，并为后来燕京的大发展奠定可靠的基础和可 供借鉴的宝贵经验。随着企业规模的不断扩大和科技含 天进行全厂消毒灭菌。面对这样的天气、这么多拉酒的车 辆，是停产还是不停产呢？通过反复权衡比较，燕京认 为：损失一天的销售收入是有数的，而因质量问题造成的 损失是无法用数据来计算的，决定对当天客户的出车费 用给予经济补偿后停产。决定做出以后，很多客户找公司 领导，建议收回决定抓紧生产，理由是：“天气热，酒好 卖”，“一个月不灭菌，影响不了质量”，“现在断酒，其它 企业就钻了空子”等等。为了百分之百保证质量，燕京坚 持“停产灭菌”的质量管理制度。这样以来，不仅当天等 酒的车辆没走，以后到燕京拉酒的车辆更多了。一个销售 商说：“卖燕京啤酒心里踏实，因为他们确实是在为消费 者着想，质量有保证”。 燕京的质量方针是：“以全优的质量取信于民，以独 特的风味取悦于民，以诚挚的态度服务于民”。１９９５年ｌ０ 量的不断增加，以李福成为代表的燕京人决心把燕京建 设成为“中国最好的啤酒企业”的夙愿也渐渐成为现实： １９９１年，燕京开始进入全国十大啤酒企业排名，排名第 十位；１９９２年排名第五位，１９９３年排名第三位，１９９４年 排名第二位，１９９５年荣登第一。 道德凝聚人心 一月，燕京兼并华斯啤酒集团以后，在核资清产的过程中， 发现华斯集团还有与燕京啤酒的口感、质量差异很大的 罐存１４００多吨酒液，有人建议用充二氧化碳的方式把口 感遮掩一下灌装出去，以减少损失。李福成坚决反对这么 做，他认为，燕京发展到今天，凭的就是质量和信誉，兼 并华斯以后，规模大了，市场也要大，因为１０００多吨次 个企业要快速发展，必须依靠领导集团的集体智 慧、各类专业人员的管理技术才能、广大职工的共同参与 和社会各界的大力支持，必须“得民心”以借“民力”。 一个企业实行“仁性”管理，首先要求企业领导着要 具有一颗真诚的爱心。李福成作为燕京的核心人物和燕 京人的代表，并不因为他是一个“严厉的掌权人”，而是 因为他是一个“有责任感的实干家”。在他的身上，处处 透视着宽厚、仁性、严于律己、宽于待人的人格魅力。李 福成在燕京提出企业领导要有两种思维方式，一种是形 品酒而影响了燕京啤酒的整体质量和信誉，那么不如不 兼并。最后他说了一句企业经营的名言：“糊弄老百姓的 事，燕京绝不能干”。于是，１４００多吨酒液被放到了地沟。 这一举措，惊动了新闻媒体，首都各大报纸纷纷刊文，对 象思维，使复杂问题简单化，便于抓住主要矛盾，快速决 策，快速解决问题；另一种是逆向思维，凡事多替别人想 想，有利于处理好上下、左右、内外的关系，为别人也为 燕京这种对消费者负责的态度给予充分的肯定。 一种制度一旦成为一种文化，它就会深深地根植于 每个人的思维程序中，处处按照这种思维程序去要求自 己。燕京在质量管理上的严格，不是简单的低调重复，而 是起点高、格调高的管理。燕京的质量标准高于国家标准 和国际标准，检测设备、仪器、试剂，同国家技术监督局 的检测设备、仪器、试剂完全一样，人员也是由国家局培 训的。燕京在中国啤酒行业首批通过了ＩＳ０９００２产品质 量认证和质量体系认证；燕京啤酒成为了中国市场特别 自己创造一个宽松的工作环境。只有相互理解，才能相互 配合。在燕京，人人工作很紧张，但人人感到心情非常舒 畅。 企业价值观的核心是如何处理义和利的关系。国内 外所有的优秀企业都是先义后利作为自己的信条，燕京 也是如此。１９９６年７月的一天，燕京北厂的第二包装车 间接到通知：因当天多生产啤酒３００箱，被扣当月奖金每 人ｌ０元。多干了反而要扣奖金？原来，燕京啤酒出罐有 严格的规定，发酵期达不到设定时间，坚决不能出罐。由 于二包车间当天的酒被拉空，为了使第二天拉酒的车辆 不至于门前等酒，车间主任决定提前灌出了３００箱，减缓 第二天的压力。虽然提前几个小时出罐的酒，既是专家品 是北京市场上的时尚产品，被人民大会堂选定为国宴特 供酒和国际航空公司空中配餐用酒。目前，燕京啤酒在北 京市场的占有率一直保持在８５％以上。 一个企业的文化道德，还应该表现在市场竞争中的 严格自律上。中国啤酒行业进入全面整合以后，竞争非常 激烈，恶性竞争在啤酒行业出现了。高促销、低价位，地 方保护，恶意中伤，什么招数都有。燕京的态度是：第一， 评也很难鉴定出差异，但却违反了质量管理规定。 臣硒 维普资讯 http://www.cqvip.com ｅ 坚决反对；第二，严格自律。李福成认为：低价位，高促 销的方式不是严格意义上的营销，而是在自杀。扰乱了别 每年几十亿的销售收入，应收帐款和应付帐款几乎是等 于零。１９９９年，中国为了保证中小投资者的利益， 要求上市公司必须在销售收入中提留坏帐准备金，燕京 人，也毁灭了自己，这是一种文化的落后，我们坚决不能 效仿。燕京采取的办法是调整产品结构，满足不同消费者 的需要，实现市场最大化和效益最大化。从１９９９年开始， 是第一家在三大 证券报 上公告的企业。 由于燕京坚持不懈地把自己的经营理念贯穿到经营和 燕京每年的利润都超过了３亿元，２００１年利税总额突破 了１０亿元，证明燕京不仅给国家做出了贡献，同时也为 企业的发展增添了后劲。 办企业的目的在于创造经济效益和社会效益。燕京 管理活动中，使之对内创造了一个诚信的环境，对外树立 起了良好的形象。这样的努力没有白费，它使企业节约大 量的成本。燕京所用的原料是质量最好、价格最便宜的。 因为一是需求量大，同燕京谈成一个合同，相当于谈成了 十几家，甚至是几十家；二是燕京付款及时。经销商都知 道资金在流动中才能产生效益，价格低多流动几次，比一 笔价格高的买卖滞纳住要强得多，对于设备供应商来说， 从建厂以来，按照内涵滚动发展的模式，在把企业一步一 步做强做大的同时，为社会创造了２万个就业机会。在燕 京的成长与发展中，他们体会到一个企业的发展，如果离 开社会各界的支持那是不可想象的。为了回报社会对我 们的关怀，燕京尽可能地支持一些公益活动和国家教育 事业。从建厂至今，燕京大约出资近１亿元赞助修桥、铺 路、建公园、办文化广场、建学校、扶贫困、认养绿地、 除了上面两个优势以外，设备安装到燕京还有广告效应。 燕京实行的是完全市场化管理，经营理念是市场化 了理念。他们所有的采购活动都是竞标入位，首先是质 量，质量一样比价格，价格一样比服务。所有想进入燕京 的客户，都处在公正、公平、公开的平台上参加竞争，没 有例外。 美化环境、迎藏经入京、北京申奥、体育比赛等多项活动。 参加这些活动，一方面是为了树立良好的企业形象，另一 方面是为了教育广大职工增强社会责任感和作为燕京人 的荣誉感。 意识影响决策 在企业经营的过程中，由于决策者不同的风格和敏 感度，加之企业自身特点和环境的磨练，每个企业都会逐 步形成自己独特的竞争意识。而这种竞争意识会在全体 员工的头脑中不断得到强化，并对企业未来的战略决策 产生重大的影响，而且这些意识将随着企业的发展不断 进行延续。 理念指导管理 经营理念能够充分体现企业的“性格”，代表着企业 为人处世的原则。它不仅决定了企业以何种姿态面对公 众，还蕴涵在企业管理的各项规章制度中，并在关键的时 刻发挥其强大的威力，监督规章制度的实施，指导企业经 营管理的具体行为。最终影响着企业的兴衰。 燕京的经营理念是：“以情做人、以诚做事、以信经 商”。这三项经营理念为燕京树立了良好的企业形象。在 燕京的决策者根据燕京本身的情况并结合自己所处 的国内外经营环境，把自己的竞争意识具体化为民族意 识、超前意识、高效意识、创新意识。 民族意识：国外资本在１９９３年到１９９４年短短两年当 中，就把全国５万吨以上的啤酒厂收编了有８０％。北京当 时有８企业，其中的７家换成了国外资本。北京的一家报 纸以“国外啤酒群雄逐鹿，燕京啤酒单打独斗”为题，耽 心燕京能否坚持下去。当时，北京市有一位主要领导指 长期的经营活动中，企业所从事的无非是产供销人材物 六大项目的活动管理。用什么样的方法去处理其中的相 互关系，就要通过一件件事情积累起来形成一种印象。李 福成经常讲这么一句话：“我欠钱就欠一家的，其他的谁 都不欠”。这一家指的是银行。在燕京资金比较紧张的情 况下，哪怕自己到银行贷款，也执行“货到，验收合格， 示，象燕京这样的企业应该卖出７０％的股份。通过冷静 分析，燕京感到，合资可以带来资金上的支持和技术、管 付款”的程序。燕京一直实行现款现货的交易方式，他们 维普资讯 http://www.cqvip.com 年内，每年实现利润都在３亿元以上。 创新意识：燕京办企业方针的四句话当中有一句话 叫做：创新是企业灵魂。在经营活动中，他们不断打破旧 模式，创造新概念，不断进行自我扬弃。坚持决策机制创 新，使燕京在滚动发展期间保持速度快、步子稳 质量高、 效益好的企业最高境 坚持科学技术创新，不断加大产 品的科技含量，使燕京稳步的实现了品牌提升．坚持市场 李福成总经理在德国慕尼黑食品博览会国际论坛上发言 开发创新，使燕京在全国建立了牢固的营销网络；坚持资 本运作创新，使燕京由滚动发展为主，实现了想裂变式发 哩上的进步，但不一定所有的企业都合资，不能一哄而 展的转变；坚持文化创新，使企业的凝聚力更加增强。 上。面对内外压力，燕京掰开揉碎对自己、对外国资本进 斤了分析，得出燕京没有让国外资本控股的必要条件：在 ｝支术上，有中国食品发酵研究所的支持；在资金上，有银 ，亍的支持；在管理上，已经摸索出了一整套适合于社会主 精神捍卫企业 燕京在高速成长与发展的过程中，形成了五大企业 精神：尽心尽力的奉献精神、艰苦奋斗的创业精神、敢打 硬仗的拼搏精神、顾全大局的协作精神、为企业分忧的主 人翁精神。靠这五种精神，燕京解决了在转轨时期很多复 杂的问题。正是有了这样的精神，才使燕京度过了一个又 一义市场经济的管理模式。而且，燕京有比较好的经济效 益，如果要被外方控股，就必须让出品牌，让出市场，让 出利润。李福成分析：不合资不等于盲目排外。我们一方 个的困难，一步一个脚印地走到了今天。１９９９年，国 面积极参与市场竞争，另一方面则以一种非常认真的态 度，学习来自国际上好的经营管理方法，在市场竞争中学 习竞争，在市场经济中学习经济，不断强化和超越自己， 踏踏实实走出了一条发展民族啤酒工业的道路。 家技术监督局要求全部更换Ｂ字瓶，由于企业产量大，更 换难度相当大，但为了力保市场不发生波动，５０００多名 燕京职工，一起上阵，历时５６天，每天工作１６个小时以 上，一箱一箱、一个一个地进行挑捡，没有一个人叫苦的， 没有一个人问这样干给多少奖金，没有一个人说这样干 符合不符合劳动法。由于工作太劳累，有人被碎玻璃渣划 出了血，到卫生室简单包扎一下，返回来再干。在燕京有 一超前意识：在激烈的市场竞争中，不考虑未来发展 空间范围，将永远被动地应付竞争。一个企业要想掌握竞 争的主动权，必须能够对整体环境及其未来发展趋势进 行相对准确的预测。商场如战场，但又不同于战场。战场 是你死我活的较量，而商场则是竞合关系的构成。有竞 个不成文的规定：职工三班倒，班班见领导。就是燕京 总经理李福成也常常头戴草帽，蹲在瓶厂干活。没有五种 争，也有合作。１９９７年，燕京完成股份制改造以后，开 始了资本和产品的双向经营，由于一开始就看到了企业 问进行重组的必然性，提前进行感情上的交流，因此，燕 京就有条件选择更好的合作伙伴进行合作，并且在合作 以后，能够有效地调动被合作企业的市场资源和人力资 源，实现资源的有效配置和利用。 历年来，由于超前预测，行动迅速，在大宗原材料的 燕京精神，我们是很难度过这次难关的。 企业文化，在某种意义上来讲，渗透着企业领导者的 基本意图、管理方法和领导素质。中国加入世贸组织后， 直接面对强大的国际对手，企业遭遇的不确定性大大增 加了。目前，燕京人正在努力引导企业具备适应更加激烈 竞争的企业文化，正在建立远景、信息、决策、资源配置、 有效沟通、激励他人、人才培养、承担责任、诚实守信、 事业导向、快速学习等多方面努力探索，以适应竞争的环 境下生存与发展。 采购上，每年都有几千万的节约。２００１年，澳大利亚大 麦受灾，预示着国际市场大麦可能涨价，燕京及时抓住涨 价前的时机采购进１０万吨大麦，仅此一项就为企业节约 资金３０００万元。 高效意识：朱总理曾经讲过，有速度有效益的发展 才是真正的发展，才是硬道理。进入九五计划以后，啤酒 行业的竞争非常激烈，整个啤酒行业出现了增量不增效 的现象，到２００１年中国啤酒行业７０％以上的企业处于亏 损和半亏损状态。但燕京坚持以经济效益为中心，通过严 密的市场运作、产品结构调整、严格的市场化管理，使企 业一直保持较高的收益水平，从１９９９年开始到２００１年三
