（4）设定企业目标； （5）定义经营单元； （6）设计备选战略方案； （7）测试动态影响； （8）确定战略方案。
二、论述题（20分）
试论新兴行业的竞争战略选择。
答：成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成的一个行业。从新兴行业的特征来看，企业战略的有效性主要取决于企业承受风险的能力，技术创造的能力，以及形成供应渠道和分销渠道的能力。
新兴行业的企业可以选择的竞争战略有：
①新兴行业本身的选择。企业在选择新兴行业应遵循以下的步骤：首先，根据企业的内部资源条件及外部环境初步确定企业有可能进入的几个新兴行业；其次，对每一个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态作出预测分析；再次，根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；最后，确定本企业应该进入的新兴行业。
②目标市场的选择。企业在市场开发方面主要应考虑以下几个因素：用户的需求、用户的技术状态、转换成本和辅助设施、对技术和产品过时造成损失的态度、使用新产品导致失败的代价和风险等。
西南大学网络与继续教育学院课程考试试题卷
类别：网教(网教/成教) 专业：经济管理 2017年12月 课程名称【编号】： 企业战略管理 【0612】 A卷 大作业 满分：100分
一、简答题（选择两题作答，每小题20分，共计40分） 1．简述影响顾客讨价还价能力的因素。 2．简述成熟行业的竞争战略有哪些？ 答：（1）审时现有的企业战略
（2）产品组合合理化； （3）技术和工艺流程的创新； （4）注重降低成本；
（5）扩大现有顾客的购买范围； （6）横向并购战略； （7）国际化经营； （8）向相关行业转移。
③新兴行业切入时机选择。当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：企业的形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉；如果一个行业中学习曲线很
重要，经验难以模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开
3．简述经理人才应该具备的特殊条件。
始在这一行业的学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；
答：（1）语言；（1分）
通过早期对原材料，零配件供应和销售渠道等的承诺可带来绝对成本优势。
（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（1分）
（3）具备国际贸易和财政知识和经验，深知所在国的经济问题；（1分）
三、案例分析题（40分）
（4）掌握公司的业务程序、技术和成功的经验；（1分）
格兰仕的成功：正确战略的选择
（5）具有异常的忍耐心，老练圆滑并具有不屈不挠的精神。（1分）
格兰仕位于广东省中山和顺德的交界处--容桂镇。1978年，梁庆德带领十几个人开始
创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，发展成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81
4．简述战略制定的基本过程。
万元。1992年，从日本东芝引进生产线，转产微波炉，改名为格兰仕。1993年，第一台
答：（1）企业外部环境分析；
格兰仕微波炉诞生，当年产量1万台。除了在技术创新、产品创新、市场创新等方面所做
（2）企业内部条件分析； 的不懈努力，格兰仕人长期以来在国际市场上树立的信用、信誉和创新激情也为出口加速
发展创造了条件。格兰仕人展现给世界的“全球名牌家电制造中心”不仅是一艘反应速度
（3）明确企业使命和价值观；
快、技术支持力强的“航母”，也是一个严格按照国际市场竞争规律行事、具有高度责任
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感的公司。格兰仕坚信，随着3万名员工的不断拼搏、求实、创新，随着“努力，让顾客感动”的经营和服务宗旨日益深入人心，格兰仕的产品国际化、品牌国际化都会取得更大的发展。 （1）格兰仕在“成本领先”战略中如何培育自己的核心竞争力？（20分） （2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？（20分） （1） 格兰仕在\"成本领先\"战略中如何培育自己的核心竞争力？ 答：根据微波炉产业起步时产业状况与企业自身状况，格兰仕在起步阶段坚定不移地将自己的竞争优势定为在成本领先。在成本领先趋动因素的诸要素中，格兰仕与其他中国企业一样，具有要素成本低廉和生产效率高两大优势，但是，与国外公司相比，格兰仕实施成本领先优势的最大缺陷是规模上不去。规模经济优势是成本领先趋动因素中最重要的因素，中国企业尽管拥有要素成本低廉、生产效率高等优势，但如果没有规模经济优势，在国际市场上成本领先优势就无法持续下去。为了获得规模经济优势，同时也基于对付国际市场反垄断的需要，格兰仕在国际化经营的初期阶段，走的是一条贴牌制造（OEM）的道路--通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，在微波炉、空调、小家电等领域实现\"世界名牌格兰仕造\"，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业和品牌形象。 规模迅速扩张使格兰仕的成本领先优势发挥到极致。大规模的低成本的制造能力成为格兰仕早期的核心能力的主要方面。 （2）试分析格兰仕的核心竞争力是如何演变的？ 答：竞争优势的持续力是一种持续的改善与自我提升。假如一个企业把盟主的宝座久放在既有的竞争优势上，迟早会被别人取而代之。企业要持续竞争优势，自身必须成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。格兰仕在做出\"全球制造\"战略选择时非常明确，不只是做简单的\"世界工厂\"、\"加工基地\"，而要通过技术创新成为引导世界家电业潮流的\"全球名牌家电制造中心\"。随着生产规模的急剧扩张，格兰仕大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究，从此格兰仕在技术上开始由引进消化阶段走向自主开发阶段。 作为全球最大的微波炉专业化制造商，格兰仕凭借专业化、规模化、集约化优势赢得了成本领先，为高新技术的迅猛发展创造了越来越强有力的支点。产销规模越大，技术投入的底气就越足。成本优势支持技术创新，技术进步又反过来推动规模扩张，规模与技术相互促进，格兰仕因此得以更低的价格供应技术含量更高的产品，成功地实现了兼顾\"差异化\"与\"成本领先\"的\"混合\"战略。 - 2 -
