建工三建发展战略规划(2011-2015)

重庆建工三建发展战略规划（2011—2015）

为认清公司发展中面临的机遇和挑战，清楚自身的优势和劣势，明确公司的发展目标和定位，增强公司的市场竞争能力，发挥公司的竞争优势，结合重庆建工集团集团的

发展战略，特制定本规划。

一、建筑行业宏观环境分析

随着我国国民经济的不断发展，建筑业产业增加值在GDP中所占比例不断加大，已成为我国国民经济的支柱产业。近年来，随着国际形势的变化，建筑业的宏观环境发生了很大的变化，极大地影响着建筑行业的发展。 （一）政治法律环境

1、经济：提高宏观水平，保持经济平稳较快发展。在2010年3月5日召开的第十一届全国三次会议在工作报告中指出：将继续实施积极的财政和适度宽松的货币，保持的连续性和稳定性，根据新形势新情况不断提高的针对性和灵活性，把握好实施的力度、节奏、重点，处理好经济平稳较快发展、调整经济结构和管理好通胀预期的关系，推动经济发展方式转变取得实质性进展。

2、城市发展：城市化建设、工业化进程给建筑业发展带来了重大机遇。我国正步入城市化进程中的高速发展阶段，城市化、工业化将拉动我国建筑业的快速发展。西部地区综合经济实力大幅提高，基础设施更加完善，现代产业体系基本形成，居民生活水平和质量上台阶，基本公共服务能力与东部地区差距明显缩小，生态环境保护上一个大台阶，生态环境恶化趋势得到遏制。重庆市全面加强城市建设，提高城市管理水平，统筹城乡基础设施，加快建设覆盖城乡的基础设施网络体系，促进城镇基础设施、公共服务向农村延伸和加大新农村建设。两江新区将建成功能现代、产业高端、总部集聚、生态宜居，具有国际影响力和我国内陆开放示范效应的新区，在重庆建设内陆开放高地中发挥核心和引擎作用。

3、房地产：国家对房地产市场力度加大，保障性住房供应力度加大。保障性住房建设力度将会加大、步伐将会加快、将会进一步落实到位。房价

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上涨将受到抑制，国内银行贷款利率大幅上调，特别是对“二套房”贷款的重大调整。将继续规范市场，抑制投资投机性购房，保障中低端市场供给。 （二）经济环境

1、金融危机及其复苏后的大环境

经济全球化的总体趋势不会改变，但区域经济一体化意识会有所加强；投资成为中国经济增长的主要拉动力；国家投资拉动作用明显，也将推动重庆新一轮的经济增长，将进一步加大基础设施建设的投入。

2、 主要经济指标

21世纪以来，重庆市经济保持以较快速度增长。2000-2009年重庆市经济增长速度平均为15.41%。据预计，未来几年内，重庆市总体宏观经济的将继续保持大好形势，为各行业的持续发展奠定了基础。与此同时，房地产开发投资增长迅速，近10年来的平均速度达26.25%；房地产投资占固定资产投资比重逐步加大，在2007年达到27.17%的顶峰，但由于近两年来随着国家宏观力度的加大，增长速度和比重都有所下降。总的来说，在未来几年内，重庆市建筑业仍将保持快速健康的发展趋势，其支柱产业的地位不会动摇。

3、城镇居民人均可支配收入

随着重庆市的不断发展，城镇居民人均可支配收入也不断提高，比同期商品房价格增长速度要慢。按照国际通行标准：当房价款为家庭六年的可支配收入时，家庭购房能力很强。通过表一得出重庆市近四年来的房价收入比都接近于1，说明随着重庆经济的持续快速发展，居民收入逐年快速增加，重庆人进入购房消费阶段，这为重庆住宅市场空间的增大提供了前提条件。

表一 2006-2009年重庆城镇居民房价收入比

项目 城镇居民人均可主城区商品房均可支配收入增商品房均价增年份 2006 2007 2008 2009 支配收入(元) 11569.74 12590.78 14367.55 15748.7 价(元/ m) 2697 2950 3613 4552 2长速度(%) / 8.83 14.11 9.61 长速度(%) / 9.38 22.5 26 房价收入比 0.906531 0.911161 0.977937 1.124043 第 2 页 共 31 页

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注：（1）数据来源：重庆市统计年鉴；

（2）粗略计算房价收入比，假设住宅面积70平方米，平均家庭人口3人。

（三）社会文化环境

1、 城市发展规划

区域性规划带来重庆发展新机遇。成渝经济区规划、联手川陕共推构建“西三角”经济区、着重推动重庆“两江新区”建设、推动形成主体功能区开发新格局都将带来重庆经济社会发展的新局面，将带来建筑行业良好发展机遇。

重庆外环时代的到来将是建筑业发展的一个重大机遇。重庆步入外环时代，城市建设面积将不断增大。两江新区、两路寸滩保税港区、西永综合保税区等高动能杠杆推动重庆步入全面发力、全面提升新阶段，一批面向全球竞争的产业中心强势崛起，成为建设的重点区域。基础设施是城市建设的先行官，城市生存发展的生命线。公共服务设施与城市基础设施建设具有同步性，公共服务设施只有与城市基础设施同步，才能实现最佳投资效益。

2、城市化进程

伴随着重庆市经济、社会的发展，重庆市人口规模不断扩大，城镇化水平不断提高，城市人口将不断增加。

城市化进程加快，城市化率逐步提高，建设力度不断加大。城市化率的提高所带来的房地产需求将促进房地产业迅速发展，同时所需的基础设施建设也相应的增多，建筑行业将迎来新的机遇。

3、重视建筑品质，优化公共空间，完善服务设施。宜居重庆建设要求居住品质提升、公共空间的优化、服务设施完善。通过在主城区、其他城区、集镇村庄三个层面分别实施城市、农村两个三大工程。

4、社会人文

随着人们生活水平的提高和经济条件的改善，思想观念和行为模式也开始发生变化，主要表现在人们对环境景观的美化、对装饰装修的品位变化上，甚至是对时尚的追求上。国家有关部门正在研究制定对新建住宅的“菜单式全装修”试点管理工作，争取在二、三年后逐步取消毛坯房，实现商品住宅的即买即住。这一趋势必将提升建筑施工企业对装饰装修这块业务的吸引力，而且随着人们收入水平的差异化和商品住宅的分级消费，这一市场将细分为不同的消费层次。

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（四）技术环境

1、建筑行业技术贡献率较低

据统计，我国建筑业的技术贡献率仅为25%~35%，大大低于发达国家的70%~80%，R&D投入为销售额的0.3%~0.5%，而发达国家一般为5%~9%。我国每10万劳动力中从事R&D的科学家和工程师为84人，相当于发展中国家的1/5，发达国家的1/9。除此之外，与国外通行的机械化施工相比，我国建筑企业装备的机械设备、工具水平低，先进适用的小型机械和工具种类较少，很多工作还主要依靠人力，劳动生产率低下，属典型的劳动密集型企业。

2、建筑节能，低碳建筑成为未来建筑业发展的趋势。

面对世界范围内的的能源紧张局面，我国提倡建设节约型社会。全面推进能源、原材料、水、土地等资源的节约利用。要求城市新建建筑均应严格执行建筑节能设计标准的有关强制性规定，违规单位或个人将受到重罚。我国建筑业正走向节能时代，新型节能环保材料、节能新技术的研发运用势必成为建筑技术的主流，建筑节能市场蕴含着巨大的商机。同时，建筑业作为我国国民经济的支柱产业，建筑能耗占全社会总能耗约28%，运用低碳经济的原理来发展建筑业，落实科学发展观，对于实现我国温室气体排放目标起着举足轻重的作用。

二、建筑施工行业分析

（一）建筑施工行业总体分析

1、建筑施工行业现状和发展趋势分析

1）投资增长带动作用明显，建筑业发展态势良好

建筑业属于典型的投资拉动型行业，投资大幅度增长产生工程建设的强劲需求。如图一所示。

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投资总产值投资增长产值增长单位：亿元250000200000150000100000500000200020012002200320042005200620072008200935.0%30.0%25.0%20.0%15.0%10.0%5.0%0.0%

图一 2000-2009年全社会固定资产投资、建筑业总产值及增长速度

注：数据来源于国家统计局

2）建筑业从业人数增加，劳动生产率持续增长

2009年，全国建筑业企业从业人数为3597.35万人，比上年同期增长8.5%，从业人数连续多年稳定增长。其中，国有及国有控股企业从业人数为791.8 万人，占全部从业人数的22%。

2009年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为1827元/人，比2008年增长12.9%，增速比2008年提高3.6个百分点。其中，国有及国有控股企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为275319元/人，比2008年增长23.8%，高于全国平均水平。

3）建筑市场日趋规范，产业集中度逐步提高

现代市场体系将不断健全，公平竞争、规范有序的建筑市场环境逐渐形成；将加快国有建筑企业制度创新，增强企业活力和市场竞争力，培育具有国际竞争力的大型企业集团；完善工程建设标准体系，建立市场形成造价机制；完善工程建设质量、安全监管机制，更好地发挥建筑业在国民经济发展中的支柱产业作用。

随着市场的日趋规范，产业集中度也逐步提高。从企业数量上来看，到2009年底，共有建筑业企业68283个，比2008年减少4%。随着建筑施工企业专业化分工继续深化，产业集中度进一步提高，初步形成了总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业相互协调、共同发展的良好态势。

4）房屋建筑仍是建筑业的核心，房建施工面积持续增长

按照建筑总产值衡量，房屋建筑在整个建筑业中占比高达60%，是整个建筑业的

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核心，而包含铁路、公路、港口等基础设施在内的土木工程占比尚不足30%，建筑安装、建筑装饰和其他仅占10%。2009 年全国房屋建筑施工面积为58.73亿平方米，比上年增加5.68亿平方米，增长10.7%。其中：新开工面积29.44亿平方米，比上年增加2.31亿平方米，增长8.5%；实行投标承包面积为48.79亿平方米，比上年增加4.91亿平方米，增长11.2%。2009 年全国房屋建筑竣工面积为22.96亿平方米，比上年增加0.6亿平方米，增长2.7%。从2000年至2009年，全国房屋建筑施工面积持续增长。

2、建筑施工行业结构分析 1）行业内现有竞争者的竞争

大型国有企业优势明显，是强力竞争对手：大型国有企业在整体水平上和专业水平上具有很多优势，如资金实力、技术实力、人才实力等，建筑市场上形成了中铁、中建、中交、中冶、铁建五大央企“五超诸强”局面，形成了多元化经营的局面，具有其他公司短时间内无法形成的优势，竞争能力较强。

民营企业机制灵活，是有力竞争者：民营建筑企业凭借灵活的机制、相对较轻的企业包袱参与市场竞争，目前己经具有相当规模，如江苏南通四建集团、六建集团，浙江广厦集团、中天集团等一批优秀的民营建筑企业，在建筑市场上具有一定的竞争力。

2）客户讨价还价能力

目前我国的建筑业处于过度竞争的买方市场，加上市场监管体系尚不完善，在这两方面的因素共同作用下，导致建筑交易过程中，客户处于绝对的支配地位。由于建筑市场竞争激烈，目前工程通常采用公开招投标方式，投标的建筑施工企业越多，买方议价能力越强。面对激烈的竞争，建筑施工单位为中标，不得不尽量降低投标价，有时为得到项目，甚至不得不将投标价格降至成本价以下。因此对承包商的影响力很大，讨价还价能力很强，这种状况将在相当长的时期内存在。

3）供应商讨价还价能力

建筑企业的供应商包括材料供应商、设备供应商和分包商（包括专业分包商和劳务分包商）。由于全国性的市场投资过剩，市场总体上进入了买方市场，建筑业也不例外。与供应商相比，承包商的议价能力较强，尤其是大型国有建筑企业，由于在建项目多、施工规模大，对材料、设备、人员的需求量较大。因此在与供应商竞价时，建筑企业尚有一定的讨价还价能力。

4）外资企业整体实力强，是潜在竞争者

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我国入世后，随着建筑市场的全面开放，外资承包商凭借资金、技术、人才、装备等方面的优势，在前些年中国市场开拓的基础上，纷纷进入中国市场，在众多大型项目上和国内建筑企业展开直接竞争，如德国的比尔芬格—贝格公司，法国的万喜公司，挪威克瓦纳集团公司等，都是国内建筑业强有力的竞争者。

5）替代品的威胁

建筑业来自“替代品”的威胁主要有：一方面体现在传统建筑结构形式被新颖的建筑结构形式所取代，或一种施工技术被一种新技术所取代；另一方面由于建筑技术的迅速发展，以及高新材料的发展，有些专业也会有被取代的可能性。例如国家大力发展的钢结构专业就有替代现有的土建专业的趋势，还有采暖专业受到空调、电热膜等技术的影响，面临着市场萎缩问题。

3、建筑施工产业链分析 1）上游供应商

我国的工程总承包正处在发展初期，建设部鼓励勘查、设计、施工、监理企业向总承包和项目管理发展。EPC方式在专业领域发展迅速，我国目前工程总承包初具实力的中国石化工程建设公司、中冶京诚工程技术有限公司、中材国际工程股份有限公司等都是较专业的承包商。房建领域实行EPC方式刚刚开始，房建企业可加大EPC、PMC、LUMPSUM 方式的研究开发。用工程总承包拓展施工总承包，积极拓展价值链，有利于增加建筑企业的整体盈利水平。

2）下游客户

随着建筑业产值规模日益扩张，对劳务作业人员的需求与日俱增。由于建筑业技术含量少、就业门槛低，吸引了大量农村富余劳动力。同时，建筑行业劳动强度大，作业条件差，以及建筑生产流动性大，该行业从业人员整体素质较低、稳定性差、专业化水平不高。作为施工管理过程的重要环节，劳务分包成本在整个施工成本中的比例高达25%~30%。加强劳务分包管理，合理控制劳务成本，对施工企业来说极其重要。

4、建筑行业成长和盈利性分析

1）行业利润率偏低，但仍有一定的盈利空间

由于建筑行业竞争激烈、运作不规范、原材料价格不稳定等因素影响，行业的利润率较低。近年来，建筑行业平均利润率徘徊在2%~3%，增速远低于行业总产值利润的增长。2009年建筑行业平均利润率为2.4%，同比增长0.8%，而行业总利润为2663 亿元，同比增长21.0%。建筑行业利润率增长缓慢，基本保持在稳定的水平。

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随着科学技术的进步、建筑市场的不断规范，以及企业自身管理水平的不断提高，建筑行业的盈利能力仍有一定的发展空间，加上众多建筑施工企业积极向产业的上下游拓展和涉及运营业务，进行多元化发展，建筑施工企业的利润率仍有一定的上升空间，预计可达到5%~10%。

2）成长性良好

我国处于城市化建设和新农村建设的进程中，经济将继续保持稳步发展的态势。由于建筑业是典型的投资拉动型行业，预计在未来10年内我国建筑业的仍有较大的成长空间，建筑业总产值将保持持续、稳定的增长。

5、国内外建筑企业现状 1）国外建筑行业情况

国际承包商具有丰富的项目管理经验：克瓦纳集团（Kvaerner Group）、德国的比尔芬格—贝格公司，法国的万喜公司等，长期以来注重丰富的项目管理和实践经验的积累。

国外建筑企业拥有大量的专有技术，并依托主业开展了多元化的经营，核心竞争力突出。德国比尔芬格——贝格公司在中国开展业务已有22年的历史（其中2005年在亚洲业务占公司业务量的7.4%），在铁路工程方面拥有特长，在土木工程，房屋建筑，项目开发与管理（BOT）及商业设施的管理和环保等领域经验丰富。

国外建筑企业具有了良好的国际竞争意识，实施了“走出去”的发展战略。 2）国内建筑行业情况

“走出去”战略：许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，而一些特大型企业，更是将“走出去”战略列为重中之重，如中铁、中建、中冶等大型建筑央企。

“总承包”战略：许多大中型企业将总承包作为重要战略方向，这预示着施工环节价值将发生转移——今后纯粹的通过施工获利的可能性将日益减小。

“多元经营”战略：多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。许多施工企业在围绕自己具有行业竞争优势的核心业务外，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营，将多元化经营作为一项重要战略，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有法人的控股公司等。有的企业推行板块化，在进行延伸的同时，更在其他点上构筑核心能力，从而出现几大版块均分实力的格局。

“科技兴企”战略：随着我国建筑市场运作逐步进入规范，科技的作用将在竞争

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中凸现出来。为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，并决定建立企业技术开发组织机构和科技创新机制，为企业配备高素质的科技骨干，大力研究开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，提高产品技术含量，从而大幅提高企业的经济效益。

（二）标杆企业分析

上海一建作为上海建工集团，乃至上海地区骨干建筑施工企业，多次刷新上海建筑新高度。上海一建的成功经验主要有以下几个方面：

1）良好的企业文化。上海一建一直坚持“上海一建，勇攀第一”的企业理念，崇尚“科学、合作、进取”的企业精神，发扬“求真务实，顽强拼搏”的企业作风，坚持“以人为本”的企业文化建设。

2）先进的管理水平。上海一建推进了与国际接轨的项目管理，学习国际先进的管理理念和方法，结合企业已有经验，实行以项目管理为重点，经营管理和劳务管理相分离的管理模式。公司走管理、技术和资金密集型的发展道路，把项目部承包作为公司发展的定为重点和追求目标。

3）人力资源优势。上海一建项目管理人员和各类技术人员实力雄厚，拥有较多的资深项目经理。一方面通过不断引进吸纳优秀人才，使队伍结构得到优化，专业技术、管理素质和学历层次明显改善；另一方面通过压缩冗员，消减队伍总量，以精干、高效来推进员工队伍整体水平提高。

4）市场拓展优势。上海一建注重市场拓展，通过组成联合体参与重大工程的招投标。通过品牌工程和良好形象加大分公司在外业务拓展。

5）技术优势。上海一建注重技术研发和技术的应用，与清华、交大、同济、上海建院高校和各科研单位合作，每年投入科研经费2000余万元，进行了多项技术创新和研发，其中一半达到国内领先水平，20%处于国际先进水平。

6）信息化平台。上海一建通过信息化增强企业竞争力，通过使用信息化平台，提高办公效率，加强项目管理能力和人力资源开发水平。在项目综合管理中，实行数据集中、管理集中、决策集中，打破了个项目之间分离、信息孤岛的现象。通过门户网站，扩大公司影响力。

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总体上说，公司与上海一建相比，在资质、市场开拓能力、人才、技术水平、信息化水平等方面仍有一定的差距。具体分析详见内部环境分析。

三、内部环境分析

（一）集团环境分析

公司在发展过程中与集团发展战略的有效协同，与集团兄弟单位的竞争合作，利用集团平台获取市政工程业务，利用集团公司的投融资平台、物资供应平台、资质资源、与社会资源，以及凭借集团上市后的优势，有效地利用了集团发展平台，保证了公司持续发展。

（二）业务板块分析

1、房屋建筑（含工业建筑工程和增值服务）

民用房建业务：行业利润率偏低，产业集中度较低，竞争激烈，并且垫资、工程款拖欠、结算滞后、资金积压过多等给公司带来风险。目前公司采取“大客户大营销”的策略，能够有效控制风险，保证订单品质，但业务量相对容易受限。同时，在竞争激烈的情况下，公司应主动开展资质升级，进入高附加值房建市场。

工业建筑工程：公司拥有钢结构工程专业承包二级资质，制约工业建筑工程业务规模的扩大。工业建筑工程利润率比房建业务高，但工期短、投入量大，缺乏相应的管理经验，导致盈利不稳定。

增值服务：物资供应分公司以商务形式运作，对项目施工过程中的指导工作不够；对材料的价格动态管理有所欠缺，没有及时收集相关材料价格变动趋势，对公司决策支持作用不明显。设备安装分公司业务大多数来自公司项目，对外业务拓展不足，主要从事水电等利润率低的安装，机电设备、空调等高利润的安装业务较少，在市场中不具备竞争优势，管理和成本优势不明显。设备租赁分公司业务板块不合理，吊篮与市场需求不符合，闲置率高；塔吊数量不能满足公司正常的生产需求；运输汽车严重老化，维修成本过高；管理流程不畅，人员结构老化，工作效率低下。

2、市政工程

主要依靠集团分配，业务来源较为单一，自主承接能力较差。现有人才主要由房

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建人员转型，部分通过内部培养，但速度较慢，缺乏相应人才和管理经验。同时，在市政工程成本控制上尚未形成较为完善的成本测算体系。

3、房地产业务

房地产开发业务利润率较高，公司进入房地产开发市场，便于形成较为完善的产业链条、进行纵向一体化发展；同时能够增加公司资产、造福子孙后代，为面对未来建筑施工行业的萎缩做准备。

公司作为建筑企业，具有控制施工成本的优势，作为国有企业，具有一定的资金保障且抗风险能力强以及可充分利用国资委等社会资源等优势。但由于公司涉足房地产开发领域不久，缺乏房地产方面的人才和经验储备，机制上存在一定障碍，如决策程序复杂，同时缺乏房地产开发业务需具备的核心能力，如开发团队、土地等。

（三）组织结构和核心能力分析

1、组织结构

公司设“十一部一室一中心”，设有物资供应、设备安装、设备租赁三个二级专业分公司，设有成都、西安、云南三个驻外业务分公司，下属建工外架、恒意检测两个控股子公司，并设有多个工程项目部。

2、基于价值链的核心能力分析

在业务流程上，公司以房屋建筑、市政工程和房地产为主业，物资供应、设备租赁、设备安装分公司为主业配套，在建筑施工产业领域形成了较为完善的产业链条，发挥了较好的协同效用。

1）业务承接能力

业务承接包括跟踪市场信息、熟悉项目情况、了解竞争对手、编制投标文件、投标、签定项目合同等一系列活动。目前公司业务主要由市场部负责承接，业务量较为充足，可以满足公司生产需求，但在市场业务承接中还存在一些不足：产品结构需进一步优化，缺乏合同评审机制，风险意识有待提升。

2）资源配置能力

公司采用集中管控、统一指挥运作模式，方便调用各种资源和协调各部门工作，并形成了较完善的人、财、物宏观体系。

公司内项目分配上，采用内部招投标的形式，实行多种项目承包模式。物资供应

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上，所有物资由物资供应分公司统一管控，重要物资采用集中采购、其他物资由各项目组自行采购。设备使用上，施工设备由设备租赁分公司实行统一经营和管理。人员调配上，项目组核心人员基本固定，其余人员灵活调动。

公司在资源配置仍存在一些不足：多项目协调上缺乏科学有效手段，人员、资金和资源信息掌握不足，不能及时高效调配各种资源；缺乏信息化的管理手段；制度执行力度不够，缺乏一定的机制保障。多项目资源调度主要通过部门之间的协商和沟通，制度约束力度不够，运行效率较低，手续较为繁琐；设备管理效率低下。

3）项目施工管理能力

项目运作机制上，采用全额承包和目标责任制的多种承包模式，形成了具有特色的项目管理体系，起到了较好的激励作用，并有效地保障公司应有利益。项目前期策划好，重安全、重质量、重形象，形成了科学的管理方法，保证了生产进度和质量，有效地控制了项目成本。通过推行安全文明施工，保证了施工现场管理规范，降低了安全事故发生率。

但公司在项目施工管理中仍存在以下问题：相关管理部门对施工项目的指导服务功能有待加强，如质量技术部对现场工艺技术的改进、以及新工艺、新技术的推广和应用，物资供应分公司对施工项目物资采购的服务和指导；质量优势有待凸显，公司建筑产品质量虽然有一定优势，但与同行业相比优势并不明显，同质化现象普遍；成本控制达到细致化，发挥作用较明显，仍未达到精细化管理的要求，由于缺乏相应的管理手段和工具，成本控制难度较大，工作强度较大；进度失控时有发生，由于缺乏对资源状况的有效掌控，以及对工期的预估不够，易造成进度失控，导致了短时间投入大量人力和物力赶工期的现象，增加项目成本。

4）竣工交验和保修服务能力

目前公司的施工质量基本可以按照合同要求按期、保质的交付工程，完成工程验收。但在项目结算方面尚有不足，如有的结算时间长达一年等。

优质的保修服务一方面可以提升公司的整体形象，另一方面可以实现公司与客户的二次握手。在保修服务上公司存在以下几方面问题：1）回访保修开支较大。2）服务质量有待提升。回访保修项目原则上由原项目组负责，但因工程需要，项目人员调动较为频繁，原项目组负责保修难以实现。

总体上讲，公司在管控上存在以下欠缺：a.多项目协调上缺乏科学有效手段，人员、资金和资源信息掌握不足，不能及时高效调配各种资源。b.为应对不同的市场状

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况，项目承包方式应更为机动灵活。c.相关管理部门对施工项目的指导服务功能有待加强，如质量技术部对现场工艺技术的改进、以及新工艺、新技术的推广和应用，物资供应分公司对施工项目物资采购的服务和指导。d.现有制度仍不完善，执行力度不够，如劳务工的招标管理。e.信息化系统有待完善，办公自动化、成本控制、多项目资源调度的信息化水平有待加强。

（四）内部资源状况分析

1、财务状况

1）缺乏完善的风险管控体系。主要表现为工程前期垫资现象易导致资金紧张，经营风险较大。

2）融资渠道较少且缺乏合理投资计划。2007—2009年公司平均资产负债率为.13%，与行业平均水平对比呈现较高态势，了公司的融资渠道和融资能力；同时缺少合理的投资计划，使得富余的现金不能及时有效的利用，资金的使用价值利用不高。

3）注册资本金制约公司发展。目前公司注册资本金为6000万元，而房建施工总承包特级资质升级要求注册资本金为3亿元。

2、人力资源

公司人力资源状况与重庆市内同行业相比，具有一定的竞争优势，主要体现在： 1） 综合实力较强。中层管理人员和项目经理能力强，经验丰富，起到承上启下作用。

2）激励机制较为健全：项目承包模式上，针对不同的项目，采用不同的承包模式来激发员工的工作积极性；培训机制上，采用集中管理、分级实施的培训机制，提高了公司整体的技术和管理水平；晋升机制上，通过行政和专业两种晋升渠道来保证管理和专业人才的晋升。

3）员工忠诚度高，归属感强。

但相对于公司现状和业务增长速度，人力资源上存在以下不足：

1）专业结构与业务板块不匹配。工程技术人员大多为房建管理人员，市政、工业建筑管理人员较为缺乏，不能满足发展需求。

2）年龄结构上，未能形成人才梯队。年轻员工较多，施工经验相对欠缺，很难

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胜任综合管理工作；学历结构上，员工学历、职称较低，不能满足公司未来发展对高素质人才的需要。

4）各部门制度对接不顺畅。各部门不能充分了解彼此的制度，导致部门之间的沟通协调存在问题，造成资源浪费、难以从公司全局出发考虑问题。

5）人力资源部工作人员不足，导致部门员工局限于事务性工作，未能很好开展管控性工作和战略性工作。

6）未形成完善的知识管理系统。在公司内部管理和工程项目建设过程中形成的好经验和技术应更好地共享、传承和提升。

3、劳务管理

公司的劳务用工由收购的劳务公司进行统一管理，采用设定劳务费用上限，以及内部招标的方式来选用劳务工。公司通过保证农民工工作量、精神奖励和物质激励、改善工作环境、制定相应的、与周边区县合作等方式，引进和留住一批业务素质高、对公司忠诚度高的农民工队伍。但面对劳动力成本上升的威胁、工艺变革的挑战、供需矛盾（尤其是春节期间）、劳动力成本上升等问题，农民工管理难度大。

4、企业文化和品牌

1）企业文化：公司具有强烈的市场意识、竞争意识和强烈的社会责任感，在艰苦环境中形成了吃苦耐劳、勇于奉献的精神以及团队合作的品质，并始终保持着和谐、上进、稳健的态势。

2）品牌：公司通过高品质的建筑产品，优质的服务，构筑了强有力的品牌形象和品牌美誉度、知名度；通过全面严格推行施工现场标准化和外界信息发布平台，对外展现公司的形象，提升了“建工三建”的品牌影响力。

5、技术资源

公司在脚手架相关技术和墙体保温材料应用方面具有一定的技术基础和优势。公司已申报省部级技术中心，技术水平在重庆市同行中较高。

1）技术人员多，研发人员少

一是公司拥有各类技术人员5人，专业技术人员在公司员工中的比例达54%，大多从事施工现场的质量、工艺、安全等工作。二是公司技术类高级职称员工50人，缺乏真正意义上的研发人员，尤其是缺乏能追踪行业前沿的研发带头人，对当前国际工程承包流行的工业化生产、建筑业新技术、智能化建筑、节能环保建筑等领域基本没有涉及。三是公司每年新进员工大多是建筑相关专业的专科或本科生，而研发类高

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级专业人才的招聘数量很少。

2）技术含量相对较低，研发投入很少

公司的技术研发能力在重庆市内建筑企业中，处于相对优势地位，但要获取长足的领先优势，仍需加大技术研发投入。

公司已完成科研项目9项，其中3项是与外部科研单位联合完成的，对外合作较少；重庆市高校、科研院所相对集中，可借助的外部研发资源比较丰富，这对以后公司在加强研发能力方面提供了比较可行的途径。

3）专利、标准与奖励有一定优势

在专利方面，公司现拥有国家专利9项，其中发明专利3项，实用新型6项，并且均以投入应用。

在标准编制方面，公司主编2项地方标准，参编4项标准，其中行业标准1项，参与审查的地方标准多达12项，但无主编或参编国家级标准

在科技奖励方面，公司目前没有获得过国家级或省部级科技奖励。

（五）机遇、威胁和优势、劣势

①通过对国家宏观环境和建筑行业、市场分析，得出公司面临的外部机遇和威胁： 机遇：

a. 国家宏观经济形势良好，为公司提供健康的经济环境。

b. 国家投资拉动作用明显，将推动重庆新一轮的经济增长，将进一步加大基

础设施建设的投入。

c. 城市化进程加快，城市化率逐步提高，建设力度不断加大。 d. 西部大开发的环境，给公司提供成长和拓展的机会。 威胁：

a. 国家宏观，可能影响固定资产投资增长速度，影响住宅建筑市场。 b. 建筑行业不断规范，建筑市场竞争更加激烈。

c. 大型建筑企业和外地知名建筑企业进入重庆市场，竞争更加激励。 d. 原材料价格波动，经营风险持续上升，整体盈利下降。

e. 建筑市场上的拖欠、垫资、压价、让利等恶性竞争影响建筑业的生存和发展。 ②通过对公司所处的集团环境、现有的业务板块、内部资源状况和核心能力分析，得出公司的优劣势：

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优势：

a. 在重庆地区建筑施工领域，树立了良好的品牌形象，具有品牌优势。 b. 已经在建筑施工产业领域形成了较为完善的产业链条。 c. 管理组织有效运营，集中管控，多级联动。 d. 形成了较完善的人、财、物宏观体系。

e. 形成了具有特色的项目管理体系，激励机制好、管理压力小，项目前期策划好，

重安全、重质量、重形象，成本控制细致化。

f. 企业文化氛围好，员工工作积极性高，中层管理人员和项目经理能力强，经验

丰富，起到承上启下作用；人才培养机制较好。

g. 作为国企抗风险能力强、社会责任感强；有良好的发展平台、融资能力强。 h. 集团公司上市和品牌影响日益扩大，为公司发展提供坚实的后盾。 劣势：

a. 房建一级资质制约了公司的发展；业务板块较为单一。

b. 多项目协调上缺乏科学有效手段，人员、资金和资源信息掌握不足，不能及时

高效调配各种资源。为应对不同的市场状况，项目承包方式应更为机动灵活。 c. 相关管理部门对施工项目的指导服务功能有待加强。 d. 现有制度仍不完善，执行力度不够。

e. 信息化系统有待完善，办公自动化、成本控制、多项目资源调度的信息化水平

有待加强。

f. 技术创新能力不足，人力资源结构不太合理。

四、公司战略规划

（一）公司定位与愿景

1、公司文化理念

企业价值观：诚信、团队、品质、创新 企业精神：和衷共济、追求卓越

企业宗旨：以人为本，关注相关方利益，谋求企业持续发展 企业作风：脚踏实地、身体力行

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经营理念：以诚信赢得客户、以品质回报客户 管理理念：以学习推动创新、以创新促进发展 2、公司愿景

提供一流服务，打造一流品牌，成为西部一流、国内知名、备受尊敬的建筑施工总承包商。

（二）总体战略思路和总体目标

公司需立足现有产业基础，依托集团平台，发挥品牌优势，整合社会资源，抓住西部大开发的历史机遇，按照“123”的发展战略，走专业化发展道路，即

1 大目标——建设成为西部一流、国内知名、备受尊敬的建筑施工总承包商 2大区域——立足市内市场，稳健拓展市外市场

3大业务——做专、做精、做强房屋建筑核心业务，做活市政工程增长业务，做优房地产种子业务，其中房屋建筑业务包括民用房屋建筑、工业建筑以及增值服务类业务。

努力实现管理精细化、运作规范化、业务专业化、资源市场化。经过努力，在2012年底打造成为结构优化、运行有效、管理科学、稳步发展的建筑施工企业，营业收入达到26亿；到2015年成为西部一流、国内知名、备受尊敬的建筑施工总承包商，营业收入达到50亿。

未来五年，公司承接业务量、营业收入和利润目标见表5.1。

表二 公司发展业务目标（单位：亿元）

年份 指标 业务量 营业收入 利润 2011年 30 25 0.37 2012年 35 30 0.43 2013年 40 35 0.49 2014年 45 40 0.61 2015年 50 45 0.68 （三）战略方向选择

通过表三中SWOT分析，得出SO、ST、WO、WT策略。

表三 SWOT分析

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优势-S 1. 在重庆地区建筑施工领域，树立了良好的品牌形象，具有品牌优势。 2. 已经在建筑施工产业领域形成了较为完善的产业链条。 3. 管理组织有效运营，集中管控，多级联动。 4. 形成了较完善的人、财、物宏观体系。 5. 形成了具有特色的项目管理体系，激励机制好、管理压力小，项目前期策划好，重安全、重质量、重形象，成本控制细致化。 6. 企业文化氛围好，员工工作劣势-W 1. 房建一级资质制约了公司的发展；业务板块较为单一。 2. 多项目协调上缺乏科学有效手段，人员、资金和资源信息掌握不足，不能及时高效调配各种资源。为应对不同的市场状况，项目承包方式应更为机动灵活。 3. 相关管理部门对施工项目的指导服务功能有待加强。 4. 现有制度仍不完善，执行力度不够。 积极性高，中层管理人员和5. 信息化系统有待完善，项目经理能力强，经验丰富，办公自动化、成本控制、起到承上启下作用；人才培养机制较好。 7. 作为国企抗风险能力强、社会责任感强；有良好的发展平台、融资能力强。 8. 集团公司上市和品牌影响日益扩大，为公司发展提供坚强后盾。 多项目资源调度的信息化水平有待加强。 6. 技术创新能力不足，人力资源结构不太合理。 机会-O 1. 国家宏观经济形势良SO战略 WO战略 化战略 2、 进入新的市场领域 1、 继续提高原有业务的市场占1、 低成本扩张的横向一体好，为公司提供健康的有率 经济环境。 2、 开发新的市场 2. 国家投资拉动作用明3、专业化发展，做强做大 显，将推动重庆新一轮的经济增长，将进一步加大基础设施建设的投入。 3. 城市化进程加快，城市化率逐步提高，建设力度不断加大。 4. 西部大开发的环境，给公司提供成长和拓展的机会。 3、集中多元化经营 威胁-T 1. 国家宏观，可ST战略 WT战略 第 18 页 共 31 页

1、 前向一体化，涉足房地产1、 后向一体化，资产经营 09秋MBA3-4班 陈奕舟

能影响固定资产投资增长速度，影响住宅建筑市场。 2. 建筑行业不断规范，建筑市场竞争更加激烈。 3. 大型建筑企业和外地知名建筑企业进入重庆市场，竞争更加激烈。 4. 原材料价格波动，经营风险持续上升，整体盈利下降。 5. 建筑市场上的拖欠、垫资、压价、让利等恶性竞争影响建筑业的生存和发展 开发业务 2、大力发展建筑施工服务行业 公司在房屋建筑施工领域已形成较强的核心竞争能力，并且未来几年中国建筑业仍将保持持续增长，重庆经济社会的发展也为建筑行业提供巨大发展机遇。综合考虑，公司应选择SO战略，依靠内部优势，抓住外部机会，保持住在房屋建筑施工行业的核心竞争优势，做专、做精、做强主业，走专业化发展道路。

战略方案为：

a. 加强公司的内部管理与业务流程的优化，逐步提高公司管理能力以及公司的执行能力，形成完善的管理体系，打造公司在建筑施工行业的核心竞争能力，以此提高公司原有业务的市场占有率。

b. 抓住建筑市场和西部大开发发展机遇，依托公司现有核心业务，立足于重庆，辐射西部区域，开拓新的市场业务。

c. 完善的建筑产业链条，强化自身在建筑施工产业链上的核心能力，走专业化道路，做强房屋建筑工程业务，做活市政工程业务，做优房地产开发业务。

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（四）阶段任务

产 值 （亿） 第二阶段 第三阶段 做优房地产开发 第一阶段 做活市政工程 做专、做精、做强房建业务 时间（年）

2010-2011年

保障现金流量 做大公司规模 扩大公司影响

2012-2013年

利润增长业务 形成较为完善的产品结构

2014年及以后

持续发展业务 增大公司资产

打造产业链上核心优势

图三 阶段任务

如图三所示，公司的战略规划分为三个阶段：第一阶段为2011—2012年，第二阶段为2012—2013年，第三个阶段为2014-2015年及以后，具体任务目标如下：

第一阶段：2011—2012年，做强房建业务，优化产品结构，塑造品牌形象 目标：在房屋建筑业务上形成公司核心竞争能力，使民用房屋建筑工程成为公司的规模业务，公用建筑工程成为公司的品牌业务，工业建筑工程成为公司的利润增长业务；在风险可控的基础上，整合社会资源，加大公司的联营业务；利用集团平台，适当扩大公司的市政工程和工业建筑工程业务比例；积极拓展市外业务。

在重庆市内外市场上树立良好的企业形象，逐步实现精细化管理，实现公司钢结构工程施工专业承包一级资质的升级，建立省部级技术中心。

核心任务：以品牌营销和战略客户营销为两条营销主线，以“提升工程实体质量”为重点，以“技术创新”为突破口，打造公司质量品牌，扩大业务规模，为战略布局打下坚实的基础；保证建筑施工增值服务类业务的高效运营；积极探索房地产业务，确保房地产项目的顺利运行。

优化组织结构和管控模式；搭建公司投融资平台；完善人力资源管理体系和制度，

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着重培养和储备相关管理与技术人才，并加大核心管理人才和技术人才引进；根据公司发展需求，加大技术研发投入力度；整体规划、分块构建公司信息系统；明确公司使命和愿景，宣贯核心价值观；优化项目承包制度，提升项目管理水平，加大成本控制和风险管控力度。

产品发展：在专业化发展思路指导下，以高层民用房屋建筑工程为核心，逐步做大规模；以有影响力的市内公共工程为依托，提升公司品牌形象；以市政工程和工业建筑工程业务为拓展，提高公司利润水平。

第二阶段：2012—2013年，做活市政工程，提升盈利水平

目标：围绕房屋建筑工程，将市政工程打造成为公司的增长业务，实现房地产开发业务的盈利，初步形成较为完善的产品结构；继续拓展市外业务，适当战略布点，提升区域品牌形象，扩大市场份额；打造结构优化、运营高效、管理规范、品牌知名的建筑施工企业。

核心任务：提升公司市政工程和工业建筑工程的业务能力，提高自身投标水平，做活市政工程，扩大市场份额；着重跟随战略合作客户实施“走出去”战略，在重庆周边进行适当战略布局；联动发展建筑施工服务业务，发挥建筑施工增值服务类业务的配套优势。

建立以营销为龙头、以项目管理为核心的哑铃型经营模式；完善财务和资金管理体系；建立和完善人力资源系统，建设人才梯队；优化技术管理机制，着力提升公司的技术实力；集成整合信息系统；固化企业文化，形成制度文化；完善项目管理模式，加强项目团队建设；建立成本控制和风险管控体系。

产品发展：在保持住房屋建筑施工核心竞争优势的基础上，有效联动其他业务板块的发展；进一步扩大工业建筑工程、市政工程的市场占有率，积累管理经验和人才资源，提高公司利润水平。

第三阶段：2014-2015年及以后，做优房地产开发业务，完成资质升级，实现战略布局

目标：形成房屋建筑、市政工程和房地产开发三大业务；实现重庆市内80%、市外20%战略布局，形成区域品牌；实现公司资产保值增值；实现公司房屋建筑施工总承包特级资质的升级；成为西部一流、国内知名、备受尊敬的建筑施工总承包商。

核心任务：加大品牌营销和战略客户营销力度，做优房地产开发业务，构筑公司在建筑施工产业链上的核心竞争优势，扩宽市场区域，拓展区域品牌效应。

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建成矩阵型组织结构，保障公司高效运营；扩宽公司融资渠道，提升公司信贷能力；营造人才培养与吸纳环境，形成新的造血机制；实现多系统无缝融合的公司级信息平台，全面实施运营信息化系统；传播企业文化，展现公司良好形象；优化项目运作机制，构建项目学习型团队；完善成本控制和风险管控体系。

产品发展：协调发展房屋建筑工程、市政工程和房地产开发三大业务，并寻找公司新的利润增长点。

（五）业务战略

1、业务发展目标

根据行业平均水平和公司的实际情况，按照分解标准，得出各项业务2010-2014年应达到的收入和利润，如表5.3所示。

表四 2011-2015公司各项业务的收入和利润目标（单位：亿元）

各项业务 房屋建筑（含工业建筑和增值服务） 市政工程 房地产开发 投资业务（建工外架和恒意检测） 总额 2011年 收入 利润 2012年 收入 21.53 8.0 0 0.467 30 利润 0.353 0.04 0 0.071 0.43 2013年 收入 25.97 8.5 0 0.53 35 利润 0.363 0.043 0 0.081 0.49 2014年 收入 29.8 9.0 1.5 0.602 40 利润 0.42 0.045 0. 05 0.091 0.61 2015年 收入 33.18 9.5 1.594 0.726 45 利润 0.46 0.048 0. 07 0.102 0.68 16.085 0.2 7.5 0 0.415 25 0.038 0 0.068 0．37

2、业务发展定位 1）房屋建筑工程

民用房屋建筑工程：以高层、超高层民用房屋建筑为核心产品，打造公司的规模业务，形成公司的核心竞争能力；以有影响力的公共工程来提升公司形象，打造公司的品牌业务，提高公司的知名度和美誉度；以重庆为市场立足点，进行市外战略布局。

工业建筑工程：应抓住重庆市工业园区建设的良好机遇，以钢结构工程资质升级为依托，提高工业建筑工程在公司业务结构中的份额，打造成公司的增长业务，积累管理经验，扩大工业建筑工程业务的市场占有率，提高公司利润水平。

增值服务业务（包括物资供应、设备安装、设备租赁）：以保障公司发展为前提，为公司建筑施工业务做配套，发展增值服务类业务，形成较为完善建筑施工产业链条；

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全面覆盖公司相关业务的经营和管理工作，为公司管理决策提供决策支撑，保证公司总体利益最大化；立足增值服务现有的资源和能力，适度拓展市场业务，做出品质，做出品牌。

a．物资供应：依托集团物资平台，通过市场化运作，充分发挥分公司“三大职能”，即管理职能（物资集中管理），服务职能（对项目服务支撑），商务职能（扩大市场范围），以保证物资供应的高质量、低成本和稳定性，做到风险可控，为公司决策提供支持，并通过不断扩大市场范围，提高盈利能力，成为公司的利润增长点。

b．设备安装：以满足公司业务发展和需要为前提，拓宽业务来源渠道，逐步扩大公司外项目和联营项目的比重，业务比例调整到公司自有项目占30%，联营项目占30%，对外承接项目占40%。通过拓展业务板块，实现产值上规模；通过加大人员培训，实现员工素质上层次；通过提高安装质量，实现品质上台阶。不断提高公司盈利能力，力争把设备安装做成集团内的标杆企业，走专业化，技术密集的发展道路。

c．设备租赁：以满足公司业务发展和需要为前提，实现场地整合、集中办公，做到业务板块合理化、人员配置精简化、内部业务流程明晰化，提高公司盈利能力，实现可持续发展。

投资类业务：建工外架公司应以服务公司为前提，通过外抓市场，内抓管理，加大技术研发，不断提高企业运行质量和科技水平，保持持续快速发展，抓住建筑行业的发展机遇，大力拓展外部市场。恒意检测公司应以服务于公司为前提，通过勇闯市场，扩大业务范围，加大技术创新力度，提高检测质量和技术水平，打造成为全市建筑检测行业领军企业。

2）市政工程

抓住西部大开发和重庆城市建设的机遇，依托集团西部唯一双特级资质龙头国企信誉和优势，承接大型重点项目；以高速公路建设为主攻方向，以桥梁、隧道、轻轨为补充，打造公司的增长业务，增强自身投标能力，主动承接集团外市政工程业务，扩大市政工程市场份额，提高公司盈利能力。

3）房地产开发

探索发展房地产业务，建立开发与施工的一体化经营模式；可考虑以联建细分市场为突破口，打造公司的种子业务，适度进入公租房、廉租房等保障性住房市场，逐步转向集资房、商品房等开发业务，适当延伸公司产业链条。

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（六）实施步骤

为达到规划的目标，需按阶段进行具体实施，步骤如下：

表五 战略规划实施步骤

阶段 重点任务 具体步骤 1、加强公司内部管理，打造公司核心竞争能力 2、着重培养和引进核心技术和管理人才 第 一 阶 段 2011—2012 做强房建业务， 优化产品结构， 塑造品牌形象。 3、加大公司信息化建设力度 4、申报省部级技术中心 5、实现钢结构工程专业承包一级资质升级 6、扩大联营业务规模、市政和工业建筑工程业务比例 7、以民用房屋建筑工程做大规模，以公用工程做出品牌 1、完善内部管控体系 2、建立以营销为龙头、以项目为核心的哑铃型经营模式 第 二 阶 段 2012—2013 做活市政工程， 提升盈利能力。 3、建立和完善人力资源系统建设人才梯队 4、集成整合信息系统 5、提升市政和工业建筑工程能力，提高自身投标水平 6、拓展市外市场，适当战略布局 7、以市政工程打造增长业务 8、联动发展建筑施工服务业务 1、实现内部管理系统的高效运营 第 三 阶 段 2014-2015及以后 2、实施运行集成信息系统 做优房地产业务， 3、营造公司人才培养与吸纳环境 完成资质升级， 实现战略布局 4、实现房屋建筑施工总承包特级资质升级 5、做优房地产开发，打造产业链上竞争优势 6、形成三大业务，实现战略布局 第 24 页 共 31 页

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五、公司支撑战略

（一）组织结构和管控模式

1、组织结构

为实现公司的发展战略目标，公司应适当调整和精简组织结构，以满足市场需求为导向，以有效管控为出发点，形成以营销为龙头、以工程项目管理为核心的哑铃型经营模式，按照以项目组为中心、综合管理部门为项目服务的思路，逐步构建矩阵型组织结构。

待公司业务进一步扩张后，为了缓解公司资源压力和实行高效管控，根据公司业务特点和管理需求，按四类项目组（即品牌项目组、核心项目组、成长项目组和联营项目组）分类管理各种项目，有效协同不同业务板块，实现公司利益的最大化、品牌效应的扩大化和公司稳健持续经营。

2、管控模式

以精细化管理为目标，以项目管理为核心、以现场管理为基础，加强风险管控和成本控制，实现（采购、施工、销售、售后）集中管控、多级联动，做到议事规则化、管理标准化、运作信息化、制度系统化、行为规范化、监督责任化。

3、制度体系建设

公司制度体系建设需抓住两条线索（横向的流程、纵向的分工），理顺四级结构（公司总体、部门职责与制度、流程规范与岗位职责、应用表单），加强岗位分析，人资部门和其他职能部门共同参与、协同制定。制度体系建设的具体内容，采用以公司总体战略为导向，工作为核心，流程为主线，制度为保障，表单为基础，权责明确、科学规范的管理制度体系。通过系统化的制度体系建设，强有力的制度执行，保障组织高效运作和有效管控。

（二）营销战略

1、品牌营销

品牌定位上，应突出“建工三建”，以打造成“西部一流、国内知名”的建筑施工总承包商为目标；

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品牌管理上，组建品牌管理机构，设置品牌专员或品牌经理等； 品牌传播上，创造新闻，精品工程，公共关系，品牌输出。 2、战略客户营销

客户识别上，选择国内著名房开商等为战略客户，形成战略联盟； 客户管理上，建立客户管理系统，设立客户管理机构；

风险管控上，建立战略客户评估指标体系，做到战略客户选择有据可依，风险可控。

（三）财务和资金管理体系

实行多元化融资，搭建公司的融资平台。通过信贷融资、证券融资、民间资金、企业自留资金等融资途径来拓宽公司融资渠道，同时充分利用集团的投融资平台，搭建公司自身的融资平台，为公司发展战略的实施提供充足的资本。

强化资金管理职能。着重加强融资功能，实行收支两条线管理，并通过资金管理中心的网上银行实现，不允许资金的体外循环。在收支两条线基础上完善内部银行机制，建立收支分离、建账、内部核算的资金收、调、控、支体系，对资金支出实行“双控制”，一方面根据各单位收款情况按比例确定支出额度，改进结算模式；另一方面实行资金计划制定，完善全面预算管理体系。

建立资金机制。项目组的资金如自身无法平衡时，可向公司资金管理中心申请有偿借贷，针对不同的原因，收取不同的利润率。建立短期贷款的管理模式，建立项目流动资金贷款的评估机制。

加强资产管理。实施资产收益分析，建立资产评估模式，盘活自有资产，实现资产的最大效益。

（四）人力资源规划

1、规划思路

以战略发展为导向，以核心人力资源能力的评估为首要任务，以人力资源现状分析为核心工作，以人力资源引进为突破口，以人力资源激活为最根本的途径，制定人力资源发展规划。用发展来吸引人，事业来凝聚人，工作来培养人，业绩来考核人，打造高素质的人才队伍，形成公司的核心竞争能力。

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2、核心人力资源能力需求分析

在外部环境分析和内部资源能力评估的基础上，依据公司的战略目标要求，得出公司所需工程项目管理能力、成本控制能力、房地产开发能力等核心人力资源能力。

3、人力资源引进和激活策略

工程项目管理：项目经理以内部培养方式为主，建立重点人才培养通道，采用师徒制的方式，加大培养力度；项目五大员以外部引进为主，建立固定的招聘培养渠道，快速弥补项目的紧缺人员。

成本控制：由于成本控制工作的复杂和繁琐，造价师、成本核算人员成为市场上的紧缺，公司需改善成本控制人员的工作环境，采用“轮岗制”，培养复合型人才，来留住关键人才，同时需加大成本控制人员的引进力度，满足公司所需的核心能力和业务发展需求。

房地产开发：公司涉足房地产开发业务不久，需注重开发经验的积累，适当引进房地产前期策划和后期营销人员，为后期业务的顺利开展做储备。

4、阶段任务

第一阶段：2011年——2012年，完善人力资源管理体系和各项规章制度；补充各部门人员配置。梳理工作流程，进行岗位分析，完善规章制度，采用信息化工具，规范人力资源管理工作；有针对性、有计划性的培养和引进项目管理、营销、财务等专业人才；确保房屋建筑人才队伍的稳定，不断加大市政工程专业人才的培养；采用内培为主、基层培养的方式提升项目综合管理人才素质。

第二阶段：2012年——2013年，建立和完善人力资源6大系统，建设人才梯队。建立和完善人力资源规划系统、潜能评价系统、职业化行为评价系统、考核系统、薪酬分配系统、培训开发系统；壮大公司的高素质人才队伍，注重人才梯队建设。

第三阶段：2014-2015年及以后，初步形成人才高地，人力资源管理达到国内同行业先进水平。精心构造人才梯队，打造行业领军人物，保证人才总量趋于平衡和结构合理，营造人才培养与吸纳环境，形成新的造血机制。

（五）技术创新规划

公司应树立依靠技术进步发展企业的理念，坚持“技术强企”的方针，立足公司现有技术基础，巩固和发挥传统技术优势，紧紧围绕战略发展方向，以公司技术中心

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为载体，以“技术为企业争名、为安全保障、为经济服务”为核心，以资质升级为重要途径，以市场为导向，以“产、学、研”合作为依托，建立公司技术创新体系，打造公司核心竞争力，为公司持续稳健发展保驾护航。

以房建施工总承包特级资质升级为重要途径，提高竞争能力；建立和完善以技术研发中心为主体的公司技术创新体系；建立完善的公司技术创新保障体系。

（六）信息系统规划

1、信息系统规划的思路

以公司的发展战略为导向，以实现公司信息共享为目标，利用信息化手段，持续完善公司、机制、管理和技术，建立和形成满足公司高效管理、协同运作和科学决策需要的综合信息系统。利用信息管理平台增强公司活动，提升公司管理水平，优化管理流程，最终达到信息系统的综合集成，保障信息流、业务流、资金流的畅通，打造公司核心竞争力。

公司信息化建设应重点建设“两个平台（系统平台和应用平台）、两大系统（综合项目管理系统、经营管理信息系统）”。建立和完善以物资流为主线、以资金流和工作流为核心的综合项目管理系统；建立和完善以数据库技术为基础的经营管理信息系统。

2、信息化建设阶段重点任务

第一阶段：2011年——2012年，整体规划、分块构建阶段

主要任务：按照信息系统整体规划，完成信息系统基础建设；梳理业务流程，规范公司信息，实现信息的标准化和共用；完善办公自动化管理（OA）系统及公司信息门户系统；建设财务管理、全面预算管理及资金管理系统，满足集团以及公司对于财务的管控需求；建立远程视频监控平台；结合项目管理的特点，建成符合项目管理的成本控制系统；引进相应的人力资源管理系统。

第二阶段：2012年——2013年，集成整合信息系统阶段

主要任务：全面推进项目管理信息系统，完善经营管理系统其他组成部分，建设决策支持系统，将公司各个层级的项目管理业务进行集中化、协同化的运作，实现经营管理系统要与综合项目管理系统双向集成。

第三阶段： 2014-2015年及以后，实施运行信息系统阶段

主要任务：建立信息发布、信息流转、信息沟通、审批流程的平台，实施运行集

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成信息系统，提高公司多层级协同管理的水平。

（七）企业文化

公司的企业文化需以“诚信、团队、品质、创新”为核心价值观，以“凝聚人才、提升品牌”为目标，以转变员工工作作风为切入点，以“人心工程”建设为基础，实现核心价值理念、企业行为和企业形象的有机统一，构建稳健型的企业文化。

2011年—2012年，明确公司使命和愿景，宣贯核心价值观；企业文化的固化，形成制度文化； 2013年—2015年，企业文化的外部传播，展现良好企业形象。

（八）项目管理

在项目管理上，应以规范化为重心，加强多项目资源协调调度，做到进度控制精细化、产品质量高标准、施工成本可控制。

1、多项目管理运作模式上，实行大项目制，建立多项目管理机制，注重项目间资源的有效配置，完善多项目关键资源计划及调度机制，利用信息化的管理手段，及时掌握各个项目的资源使用情况；强化制度执行力度，完善机制保障，提高多项目资源调度的规范化；多级联动、多方参与，强化物资供应、设备租赁、设备安装等机构在项目施工过程中的作用。完善大项目制相关流程制度，建立联营队伍诚信评价机制，稳定一批诚信、优秀的联营队伍。

2、项目管理承包模式上，以全额经济责任承包和目标责任承包为基础，根据自营和联营项目的特点，灵活运用不同的承包模式，达到激励项目团队，实现公司利益最大化的目的。

3、项目团队上，以构建学习型项目团队为目标，形成多层次、全方位、常态化的人才培养机制；以现代理念为引领、以科学方法为指导、以有效平台为依托、以制度机制为保障、以营造氛围为推手，不断提升员工管理和技术水平，形成人才梯队，打造人才培养基地。

4、项目进度控制上，以履约合同为目标，采用滚动计划方式，细化项目进度到日，抓住项目关键节点，保证项目按时完成；质量保证上，以保证客户满意度为目标，提高员工质量意识，注重技术创新和知识管理，全员参与、全过程控制，打造公司质量品牌；安全管理上，以提升企业形象为目标，狠抓安全生产与施工，深入推进标准化工地建设，特别是现场管理的标准化与规范化；在成本控制上，以增强项目盈利能力

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为目标，梳理工作流程、完善规章制度、明确岗位职责、强化监督力度、采用信息化手段，逐步实现项目管理的精细化。

5、劳务管理方面，一是完善劳务招投标制度，加大监督和执行力度；二是建立和完善劳务激励机制，吸引一批优秀的劳务队伍；三是加大劳务管理队伍的技能培训；四是引进几支擅长做工程收尾的劳务队伍；五是完善劳务管理相关配套制度的制定，稳定一批优秀的劳务队伍；六是提高施工作业的机械化程度，提高作业效率和控制劳务费用。

（九）成本控制

1、以过程为导向，建立全过程动态成本控制体系

1）施工准备阶段的控制。施工准备阶段的控制主要包括根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，在满足业主要求和保证工程质量的条件下，对设计的施工图纸进行认真审阅。并运用价值工程原理，结合自身便利的技术装备，制定出科学先进、经济合理的施工方案，必要时还可与业主和设计方协商，对设计做适当且合理的变更，从而为公司提供方便和节约不必要的开支。

2）施工过程的控制。一要分阶段结算，提高结算审计能力；二要强化分类成本控制，加大劳务费用、材料费用、设备费用和期间费用的控制。

3）竣工验收阶段的成本控制。强化合同意识，按照合同要求，及时办理工程结算。工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划（包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

2、建立全员成本控制体系：以项目经理为核心，建立项目成本控制责任制和施工队分包成本控制的责任制。

（十）风险管理

1、业主方风险：公司应建立风险预警机制，完善客户评价体系，加强合同管理，最大限度的降低经营风险。

2、合同法律风险：公司需强化法律风险意识、完善相应规章制度，与战略客户建立长期合作关系，形成互利共赢局面，保障公司的合法利益。

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3、财务风险：公司应加大自身的融资能力，保障资金畅通运营；建立项目流动资金贷款的评估机制、资金投向管理模式和评估体系，完善全面预算管理，改良资金结算模式，有效保证资金顺利运营。

4、职业责任的风险：公司需提高员工意识，强化精细化管理，提升管理水平。 5、质量和安全风险：公司采用标准化作业流程、利用信息管理技术、借用先进管理工具，规范管理生产现场，保障项目正常运转。

6、风险：公司需加强对国家宏观以及行业法规的学习、研究，提高对宏观、产业的预判能力，趋利避害，尽最大可能将系统风险控制在可控范围内。

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