构建以EVA为核心指标的商业银行员工激励机制

金融市场

2007年第2期(总第35期)

构建以EVA为核心指标的

商业银行员工激励机制

翟　莹

(上海浦东发展银行南宁分行　　广西　南宁　530022)

【摘　要】EVA理论,被称为“当今最炙手可热的财务理念”和“创造财富的真正关键所在”,在美国和欧洲的很多银行业早已

得到广泛应用,但在我国还仅是少数几家商业银行引用。为实现商业银行价值最大化的经营管理目标,更好地激发经营者的工作热情,调动员工各方面的创造性潜能,文章在介绍EVA相关理念的基础上,初步构建了以EVA为核心指标的商业银行员工激励机制。

【关键词】EVA　商业银行　激励机制【中图分类】F830.33　　　　　　　　　【文献标识码】A【文章编号】1672-8777(2007)02-0091-02　　目前,我国银行业正处于重组改制的关键时期,无论是国有商业银行,还是其他股份制商业银行和地方性的城市商业银行,都试图选择一个良好的考核系统,并提出一系列的激励手段来加强对其组织内部的激励,使经营者和员工的劳动付出与其报酬相匹配,从而激发经营者的工作热情,调动员工各方面的创造性潜能,最大限度地提高银行的竞争力。实践证明,EVA不仅是一种有效的银行业绩度量指标,还是经理人和员工薪酬的激励机制建立的基础,因此,应在我国商业银行中大力推广和应用。

了全球众多企业的认可,成为实际工作中使用最广泛的业绩评价指标。从EVA诞生到现在,世界上有超过300家公司和银行推行了基于EVA的管理制度,并且获得了巨大的成功———其中包括可口可乐(Cocacola)、Boisecasecade、SPX、西门子(Si2emens)、赫尔曼.米勒(Hermanmiller)、美国邮政局、花旗银行等。而且,EVA理论在美国和欧洲的很多银行业也得到广泛的应用,其中包括花旗银行、汇丰银行、渣打银行等国际知名银行。他们已建立起复杂的管理信息系统,能够计算银行整体、产品、分支机构、客户经理以及客户的EVA,并将其作为业绩评价体系中的核心财务指标。

随着全球经济一体化的趋势和中国向外资银行完全开放日子的靠近,中国的商业银行尤其是四大国有商业银行将面临外资银行的巨大挑战,市场竞争变得激烈异常。虽然我国商业银行的经营目标正在从过去“重经营规模、轻质量管理”向追求“经营效益的最大化”转变,但仍有相当数量的银行还在使用传统的绩效评价指标,如:存贷款增长率、利润计划完成率等,这在一定程度上制约了商业银行的价值创造。而经济增加值作为综合指标,强调通过业务发展、成本节约、风险控制和资本保全的有机统一来实现银行价值最大化目标,其内容涵盖了银行的所有经营行为。通过对EVA值的评价,可以有效引导、激励和监督银行的各项经营行为,促使其发挥优势,矫正不足,不断提高自身价值。因此,传统的绩效评价指标终将被新的绩效评价指标———EVA指标所代替。

一、EVA指标的简述

经济增加值(EconomicValueAdded),以下简称EVA,是

1982年由思腾思特公司提出的,从算术角度说,其就是企业税后净营业利润扣除资本成本后的净额。它是对真正“经济利润”的评价,是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比,超出或低于后者的量值。其最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润,考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。由于在计算上考虑了企业的权益资本成本,并且在利用会计信息时,尽量消除会计失真,因此,EVA能够更加真实的反映一个企业的经营业绩。更为重要的是,EVA着眼于企业的长期发展,而不像会计利润仅仅是一种短期指标。应用EVA能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策,如新产品的研究和开发、人力资源的培养等,这样就能杜绝企业经营者短期行为的发生。此外,应用EVA能够建立有效的激励报酬系统,将经营业绩与EVA挂钩,正确引导经营者的努力方向,促使经营者充分关注企业的资本增值和长期经济利益。

当今EVA以其较强的先进性、可理解性和可操作性得到

二、EVA绩效评价指标与激励机制的关系

一个有效的管理控制系统包括业绩评价和激励机制两个

部分,其中业绩评价是激励机制的前提。业绩评价为管理监控提供分析信息,激励约束机制据此企业内部的利益关系,

　　【收稿日期】2006-12-25

【作者简介】翟莹(1972-),女,上海人,华中科技大学管理学院在职MBA硕士,研究方向:财务管理。

—91—

© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net

只有将经营管理者的个人利益与企业利益捆绑在一起,才能促使经营管理者为了获得最大的个人利益而不断努力地经营企业,以创造良好的业绩。当然,激励约束机制能否发挥作用,很大程度上依赖于业绩评价的正确与否,而恰当的业绩评价及激励约束,又是经营管理者提高经营管理水平的动力和压力所在。由此可见,业绩评价与激励约束是密不可分的方法组合。

加利福尼亚州大学爱尔文分校的会计学教授詹姆斯・华莱士(JamesWallacc)比较了近期实施经济增加值指标的公司和同行业的类似公司,发现使用EVA度量业绩,但不是根据EVA业绩奖励员工和管理层的企业的股票表现很差。这表明应用EVA时,不仅需要把它作为业绩度量指标,更应将其作为一种清晰的、客观的、可预见性的激励制度。

思腾思特公司调查了EVA应用超过5年的66家客户企业,发现激励薪酬机制对企业的财富创造至关重要。应用EVA但未将其纳入薪酬体系的10家企业只比同业竟争者多创造了1%的股票市值;与之相对应的是,应用思腾思特激励计划的31家企业比同业竞争者股票市场表现高出84%。还有25家应用修正后的EVA激励机制的企业创造了33%的超额回报。

三、如何构建以EVA为核心指标的商业银行员工激励机制

(一)建立以EVA为核心指标的商业银行员工激励机制,主要包括以下方面:

1.建立考核单元考核单元主要包括:纵向的层级考核,即上级行对下级行的考评;横向的部门、人员、产品、客户考核。考核单元的确定要与银行的组织结构模式、管理会计运用水平、信息技术支持等条件相适应。纵向实行绩效总量的评价,横向对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核。

2.突出效益目标

根据价值最大化的原理,将各分支行实现的账面利润按国际会计准则等进行调整并扣减资本成本后的差额,即创造的EVA作为业绩考核和价值创造的核心衡量指标。经济增加值越多,分行的经营绩效也就越好。

经营绩效按构成要素分为七个指标:贷款业务效益贡献、存款业务效益贡献、中间业务效益贡献、成本效率贡献、风险控制效益贡献、其它业务贡献、资本成本。这七个指标不是原来的业务指标,如存款的效益贡献,并不是考核存款的增加额,而是存款带来的资金的内部转移收入减去存款付出的利息支出的差额,也就是对存款效益的考核,不再是存款的量,还要和存款的付息率结合起来,只有量的提高和存款的付息率的降低结合起来才能带来存款业务效益的贡献。这就完全改变了过去那种以业务量作为评价指标的做法。通过将经济增加值分解,实际上业务指标已经反映在绩效评价指标中,具体工作中可以围绕如何提高绩效等方面提出业务指标的要求,这样就避免了以往考核中片面追求某些业务指标的改善。

3.界定考核基数

将各行考核年度的经营绩效分为基期绩效和增量绩效。将实施EVA管理的上一期会计利润进行平滑性调整,剔除那些非经常的、特殊的因素的经营绩效确定为基期绩效;考核年度经营绩效减基期绩效的差额部分为增量绩效。界定考核基数目的在于综合考虑了各分支行的历史原因和经营基础之后,

增量绩效才能真正反映各分支行经营者对银行价值的贡献度。这里的“增量”,就是考核期和基期做比较,而不是每一年度比上一年度的增量。

4.合理确定资本期望回报

可根据各行所在地金融资源和竞争状况分别确定各行资本期望回报率,通过不同的资本期望回报率来调整各行的资本成本,将经营环境对经营业绩的影响因素予以适当调整。在进行资源配置时,向资本期望回报率较高的地区倾斜。调整的目的在于缩小差距,体现合理、公平。我国长期以来由于受诸多因素影响,东西部经济发展差距较大,银行的经营效率存在一定的差异,这种差异不是经营主体可以控制的,实际上也是经营主体无法选择的,因此,合理确定某一银行的资本期望回报率非常关键。

5.尊重历史,重视现实

由于历史性因素的影响和粗放经营的后果,各行不同程度上存在一定的历史包袱,有些分支行的包袱较为沉重,影响了当前的经营绩效。由于各行的经营基础不同,尚不处于同一起点上,即使经营管理水平相同,其综合经营绩效也必定存在差异。因此,在进行绩效考评时,按一定的时点为界限,将EVA分为存量和增量分别考核,将更为合理。在实际执行中,存量EVA用语评价各分支行的历史绩效状况;增量EVA用于评价剔除历史因素影响后各分支行当年的经营绩效。这样能使各分支行基本站在同一起跑线上,鼓励各分支行增强长期盈利能力,实现可持续发展。6.设置EVA奖金池

为防止管理者以损害银行可持续的长期活力为代价提升短期利润的做法,EVA奖金计划还要求设立奖金池,即将当年奖金的一部分存入奖金池,只有在未来数年内EVA维持原有增长水平,这些奖金才发还给他们。如果EVA值下降,滚入下一年度的奖金将会被取消。同时,在奖金与业绩之间,必须有明确关系。员工应清楚了解当EVA增长时所能获得的回报,以便建立起对经营行为及其效果的可靠预期。

奖金池来源主要为:对某一考核单位当年实现的EVA按一定比例予以当年兑现后,剩余奖金部分计入该帐户的“贷方”。对连续3-5年实现EVA为正值的单位分步进行返还;对某一年实现EVA为负值的单位,从奖金池进行扣减。　　四、结语

我国商业银行实行以EVA为核心指标的激励机制,是一项重要的管理创新,也是一次理性的战略抉择,应积极吸收和借鉴国内外先进的管理理论和管理实践的最新成果,及时调整涉及EVA管理的指标体系和组织框架,使EVA体系更具活力,更具操作性,做到先进性和实用性的完整统一,最大限度提高经营管理者和员工创造价值的积极性。

【参考文献】

[1]AL埃巴.经济增加值—如何为股东创造财富[M].北京:中信出版社.2001.

[2]王化成,刘俊勇.解析瑞蚨祥的业绩评价和激励机制[J].新理财.2004(01)

[3]陈四清.业绩评价与约束激励机制的构建[J].管理论坛.2003(12).

[4]范建学.商业银行采用经济增加值方式考核业绩的模式初探[J].新金融.2003(04).

—92—

© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net