访谈流程设计

- 访谈流程设计

访谈是咨询项目开展的基础，咨询顾问通过访谈了解企业愿景、战略和发展目标，收集岗位信息等，是项目能否成功的重要一环。为使项目的访谈顺利进行，安信咨询设计访谈流程如下，供内部交流使用。

安信咨询认为访谈应分以下三个步骤进行：访谈准备、访谈、成果共享。

1． 访谈准备：

访谈准备阶段最佳做法：

• 确定访谈目标

• 确认访谈是否是获得信息的最佳途径 • 建立访谈背景资料

• 考虑细节问题 — 时间、地点、如有可能亲自安排访谈

• 尽可能了解与访谈有关的基本情况（例如：竞争对手、行业术语） • 如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者 • 以“问题树”为基础设计访谈提纲 • 在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题

1.1 确定访谈目的：进行项目访谈、其目的主要有以下几点 1.1.1 收集信息数据 1.1.2 了解企业文化 1.1.3 建立信誉与信任

1.1.4 进一步了解相关议题、领域和公司状况 1.1.5 找到前进中的障碍 1.1.6 优化下一步工作

1.2 了解访谈重点：通过访谈将要与客户达成何种关系

高

对于被访 者的关系 的价值

低 信息价值 高

一般性接触 了解实质内容 建立关系 建立长期合作关系 1.3 确定访谈方式：漏斗式和倒漏斗式 1.3.1 漏斗式访谈：

宏观知识---普遍知识---具体知识---细节 开放式问题 ------- 封闭式问题 1.3.2 倒漏斗式访谈

具体数据---具体细节---普遍的知识---结论 封闭式问题 ------ 开放式问题 1.4 选择问题

1.4.1开放性问题与封闭型问题利弊分析 -- 开放式问题的利

• • • • • • •

了解被访者认为的工作重点 表明被访谈者的观点/判断标准 给被访谈者组织答案的自由 提供更广泛、更深入的答案 可能引出意料之外（而宝贵）的信息 鼓励被访者畅所欲言

有助于了解被访谈者对议题深度的认知

-- 开放式问题的弊

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耗费时间和精力 难以控制访谈节奏 难以记录或整理答案 更难核查结果

•

被访谈者很难把握回答的深度

-- 封闭式问题的利

• • • • • • • • •

节省时间和精力 最大程度地控制访谈节奏

在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式 更容易整理和归类 帮助缺乏经验的访谈者 有助于重新组织访谈结构

鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点 用更少的时间完成更多的工作 在不需要解释时的最佳提问方式

-- 封闭式问题的弊

• • •

所获得地信息有限

被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明 较难辨别出虚假信息

1.4.2 选择正确问题的类型

• 事实收集信息：这个部门共有多少人？

• 澄清概念保证理解正确：对你的部门来说“短期”是指什么 ？ • 拓宽思路鼓励创造性思维：质量与数量之间是什么关系？ • 探询加深理解：还有哪些重要因素？

• 建立良好关系，增进信任：发生那些变化时您有何感受？

• 质疑获得证据/证明鼓励提出新观点：有何证据可证明此点？ • 引导沉默的人发言：您对老李的建议会怎么回答？

• 假设尤其是不受欢迎的观点主题上、假设您的竞争对手---会发生什

么样的情况？

• 重新让讨论重点回到正轨上：这一点与主要议题是什么关系？ • 对各种方案优先排序在不同选项之间取舍：A和B两个解决方案

哪个更好？

• 总结议题、核实结论的正确性：这些是您所认为的主要障碍吗？

1.5 组建访谈小组： 1.5.1 重申访谈目标 1.5.2 决定由谁进行访谈 1.5.3 决定成员的角色

• 谁做开场白、谁收尾 • 谁要负责记录

• 如何给不同的小组成员分配不同的访谈题目

1.6 整理思路

1.6.1 让整个小组成员都明确访谈目的； 1.6.2 计划如何掌握时间、包括各议题的时间；

• 深度重要还是广度重要 • 是否有时间

1.6.3 区别“必须了解的信息”和“最好了解的信息”； 1.6.4 确定访谈最终要达到的目标；

2． 访谈：

访谈进行阶段最佳做法：

• 在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈

• 注意力集中，表现出对被访谈者的尊敬，访谈时不要迟到 • 使被访谈者有交谈的意愿、不要咄咄逼人、保持适当的眼神接触 • 处处为被访谈者考虑

• 灵活应对，不应局限于访谈提纲，适当的时候可以抛弃访谈提纲 • 完成后续工作，履行承诺

• 不要一次做太多的访谈，试着在两次访谈中做些分析工作

2.1 访谈开始：营造良好的访谈氛围

• 自我介绍、通报访谈的目的和时限，对被访谈者表示感谢 • 事先告诉被访者我们在访谈时会做记录，并说明纪录的作用 • 如需要，向被访人申明访谈的保密性 • 态度友好

2.2 访谈进行： 2.2.1 访谈技巧

方式 提问 积极听取问题 建立关系； 收集信息； 目的 开始讨论； 获取信息； 发送接受非语言信号； 所提问题包括开放方法 式和封闭式问题 对被访者的反应有所回复 做阶段性总结； 跟随访谈者思路； 解释； 达成共识（对今后采取的态度） 提出明确问题； 鼓励被访者畅所欲言； 进一步探究； 汇总 验证理解是否正确； 2.2.2 明确解答访谈对象关心的问题

• 谁想了解这些情况？ 简明扼要地说明访谈目的。 • 想要了解什么情况？ 说明项目背景情况 • 为什么要了解这些情况？ 说明项目背景情况。

• 为什么想从我这里了解这些情况？ 确定访谈对象能提供可靠

的、必要的信息，向访谈对象说明他所提供的信息的重要程度，

对其丰富的专业知识应加以赞赏。

• 对我有没有什么风险？向访谈对象保证谈话内容的保密性。 • 我是否会从中获益？向访谈对象提供调查结果等资料。 • 下一步工作？解释数据的用途以及如何共享访谈成果。

2.2.3 避免落入访谈陷阱：忌提四类问题

• 双重问题： “您为什么使用甲产品？对该生产上有何了解？” • 关联性问题：“你怎样才能使客户感到满意？从而买的更多？” • 导向性问题：“你喜欢这个品牌吧？” • 尖锐问题： “难道您不认为您应该停止……”

2.2.4 针对不同行为的反应 -- 被访谈者紧张或焦虑

• 向被访者明确阐述项目背景

• 解释此行的目的及被访者将获得的益处 • 和被访者建立相互信任的关系 • 轻松，自信

-- 被访谈者滔滔不绝

• 避免提开放式的问题—将其分解成具体的小问题 • 具体明确

• 提醒被访者时间有限

-- 被访谈者沉默不语

• 和被访者建立相互信任的关系，找出共同语言及共同经历。 • 避免问封闭式问题，利用开放式问题引导被访者的思路

-- 被访谈者态度不好，充满敌意 ？

• 当对我们生气时，勇于承认错误或在可能时做些让步，避免反过

来生被访谈者的气

• 解释自己的感受，消除不快

-- 当被访谈者因其他人生气时

• 不偏不倚

• 巧妙地更正错误信息，不要质询被访谈者的

2.2.5 如何鼓励被访谈者

 先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题；

 畅所欲言：开始前可以让被访者先发泄一下抑制已久的情绪；  表示投合默契：大多数人喜欢诚恳热情的态度  认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈  质疑并刺激：只有在建立了良好关系才适用  外部奖励或威胁：只作为最后采取的方法 2.2.6 细心探究

 尽可能少说，鼓励对方提供更多信息

 通过点头或中性词表达自己的态度（嗯、对、好、我知道了）  明确：要求陈述真实案例和具体事实  逐字重复，检验理解是否正确  阶段性总结

 理解被访者合理的顾虑

 保证对一个问题充分讨论完以后再转向下一个问题 2.2.7 有效聆听

 聆听并记住：用关键词总结听到的信息；广泛的联想  细心聆听，从长篇大论中收集有用的信息  注意被访谈者的潜台词  找出没有用语言表达出的线索

 不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实

2.3 结束访谈：

2.3.1 总结要点

2.3.2 提问最后一个开放式问题，“有没有没谈到的问题您想补充的” 2.3.3 就下一步问题达成共识 2.3.4 为今后进一步提问留有余地 2.3.5 感谢被访者，声明访谈很有意义 2.3.6 在48小时内发出致谢信

3． 成果共享：

成果共享阶段最佳做法：

• 及时记录谈话要点

• 遵循20/80法则：在20小时内写完访谈记要 — 与其在一个星期内完

成一份完美的访谈纪要，不如立即作一个有80%准确性的访谈记要；

• 在访谈记要中要提及被访谈者的反映和态度，而不仅仅是他的回答 • 引用被访谈者的原话，以此强调重要观点 • 对被访谈者的观点、评论，持必要的怀疑态度

3.1 共享访谈成果 3.1.1 修改补充原始记录

• 及时补充落记的要点 • 加入背景资料

• 记录要引用的被访者原话

3.1.2 向项目小组介绍访谈情况

• 与项目小组共同从访谈中找出关键信息 • 考虑哪些结论观点是正确的 • 汇报内容繁简适当

3.1.3 做正式访谈记录

• 确保访谈记录数据和信息的真实性与客观性、能充分反映出访谈者

的主观看法

3.2 访谈纪要的内容

3.2.1 背景介绍：访谈目的、人员、地点、时间、被访谈者的背景、访谈

气氛

3.2.2 总结关键成果

• 被访谈者的判断和结论 • 访谈者的结论 • 论据

3.2.3 明确下一步工作 3.2.4 如需要附上其他文件