一、范围：适用于我司QCC专案管理 二、目的：
借此来保证系统执行质量以促进QCC在我司全面落实生根，营造公司全
面、全员、自主的TQM（全面质量管理）环境；以帮助我们提供更有竞争力的产品质量、成本给客户。支持部门达成公司战略、对客户/财务/成本/战略； 三、说明
1、组织架构：
QCC推动中心 辅导员 圈长 圈员 圈员 圈员 2、主要职责
2.1、QCC推动中心：
2.1.1审查系统的章程推行状况、推动计划、QCC活动之推动问题协调及沟通。
2.1.2各圈的推展与执行状况追踪、活动问题咨询、辅导、协调，并对执行
过程审查。
2.1.3相关训练实施及成效评估,相关学员训练建档及认证。 2.1.4评估审定专案改善成果。
2.2、辅导员：帮助选定活动之主题小组无法处理之问题，给予协助。
2.2、圈 长：领导QCC之各项活动，并向推动执行小组呈报活动进度，召
开QCC圈之相关会议运用各种方法，使活动顺利推行。
2.7、圈 员：参与QCC活动相关训练课程出席相关会并提供适当意见，以
利目标之达成。
3.执行流程
流 程 课题识别优选 课题实施过课题识别 ↓ 课题选定 ↓ P→D→C→A执行 ◆P阶关口诊断 ↓（Pass） ◆D→C→A执行 ↓ 活 动 ◆指令性课题（主管指定） ◆指导性课题（方针/目标/KPI） ◆自主性课题（TEAM自主识别） ◆通过课题收益投入分析&对战略的支持度，选定课题 ◆课题类型确定（问题解决型OR课题达成型），并选择课题圈长、圈员 依（Plan计划→Do实施→Check检查→Action处置）四阶段，通过团队群策群力完成课题，执行事务小组辅导同步进行； 诊断项目：团队的组织、活动程序、统计方法、活动过程管理记录、团队训练 责任人 主管 主管 QCC Team 推展委 程 ◆课题达成提案 ↓ 受益人评价 ↓ 课题完成后圈长提出课题结案报告 单位主管从课题改善过程、实绩、控制方法可持续性等方面来评价课题； 诊断师依从现场团队管理、团队专业养成、改善技能以及其他程序逻辑性方面来评审课题 依团队实施改善课题前后达成实绩，评估实际财务收益 圈长 主管 推展委 课题评估 系统诊断 ↓ 绩效评估 ↓ 结案 推展委 3.1、课题类型判定：问题解决型&课题达成型（创新型）
课题达成型QC STORY 1、以前未曾有过经验，欲顺利 完成首次面临的工作(新规业务的因应) 2、欲大幅度打破现况(现况的打破) 3、欲挑战魅力性品质、魅力性水准 (魅力性品质的创造) 4、欲提前应对可预见的课题 5、透过方案，IDEA的追究与实施可达成目的 合计分数→ 判定结果→ 关系程度（） □ 问题解决型QC STORY 1、欲解决原来已在实施工作中之问题 2、欲维持或提升现况水准 3、欲确保当然品质、当然水准 4、欲防止再发生已出现的问题 5、透过究明与消除问题的原因 问题可获得解决 ←合计分数 ←判定结果 □ 注：“关系程度”采3段评分法：强相关=3，中相关=2，弱相
关=1，最后合计各类型得分，取关系程度分值高活动程序
3.2、团队训练
3.4.1圈长训练（24Hrs）：训练内容涵盖
QCC基本概念、QCC 程序（Plan-Do-Check-Action）； QCC应用工具；
案例分享&解析、QCC团队活动指南;
3.4.2圈员训练训练内容涵盖：QCC基本概念、QCC 程序（Plan-Do-Check-Action）、QCC工具应用。
3.4.3.训练规划：依当年推展计划定实施。在每次训练后，进行满意度
调查及阶段测试，以保证学员学习效果。
3.5、实施过程关口诊断
3.5.1 P阶段关口诊断：关键关口诊断交叉诊断辅导，对圈课题执委过程
完成工作评价、确认目标达成状态、对圈活动执委过程中问题点辅导；诊断项目：团队的组织、活动程序、统计方法、活动过程管理记录、团队训练
3.5.2根据关口诊断结果采取相应措施：
诊断成绩≥80分：进入下一阶段；
诊断成绩＜80分：圈长召集TEAM成果检讨，对弱项补强，而后重新诊断；
因市场、公司经营状况等项目背景发生变化，导致该项目无法继续时，可申请提前关闭；
3.6、课题结案报告
活动课题完成后，圈长应提出“课题结案报告”，报告内容含：课题基本根要、课题达成关口各步骤说明、含改善课题指标达成实绩、财务收益、并提交课题直接主管核准后，向执委处提出安排课题达成评审、评审合格后由圈长转建议案流程作绩效评估结案。
