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管理如何创造价值
作者：马 勇
来源：《销售与管理》2008年第12期
我们必须以生产率和创新这两座灯塔为指标。假如获得利润的代价是降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。反之，假如能不断改善所有关键资源的生产率并提高我们的创新水平，最终将一定会创造利润。 ——《管理未来》彼得·德鲁克
日本企业又回来了
20世纪80年代，当时正值日本高峰期，对金融形势盲目乐观的日本金融界曾掀起进军美国房地产和金融业的狂潮。著名的圆石滩、洛克菲勒中心等标志性地产都曾经成为他们的囊中之物。1984年，日本企业还一举买下美国的九家银行，昂首挺进华尔街。甚至在19年，索尼收购哥伦比亚影片公司，《新闻周刊》封面刊登了被收购的哥伦比亚影片公司的图标——站在基座上手持火炬的女士，穿上了日本和服。
但随着的破灭，日本在美国的投资收购遭到重创，如三菱收购洛克菲勒中心就损失了800亿日元，最后只能半价将其再“送还”美国。进入上世纪90年代，美国经济逐渐复苏，而日本则被后漫长的不景气所困扰，上世纪90年代在日本被称为“失去的10年”。
不过，随着这15年来的逐渐调整和恢复，日本的经济增长率已经达到2.1％，超过美国的2％。在日本经济逐渐复苏的时候，美国却迎来了“世纪危机”。进入2008年，7月日本最大产物保险商东京海上宣布约以47亿美元收购美国保险集团费城统一控股公司；8月份，三菱UFJ则全面收购了美国加州联合银行；10月14日，日本四大证券公司之一野村控股集团宣布，对不久前破产的美国雷曼公司亚太部门的收编及人员的接收工作已经结束，包括雷曼的日本法人在内的亚太及欧洲、中东部门的工作人员约5100人已经完成“过继”野村的程序；同一天，三菱UFJ收购摩根斯坦利20％的股份，预计出资90亿美元。 日本企业又回来了!
“武藏曲线”，日本企业的“了不起”之处
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宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了再造宏基提出了著名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论，以作为宏基的策略方向。经历了十年多，以迄今日施振荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为各种产业的中长期发展策略之方向。微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低，见图1。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。微笑曲线有两个要点：第一个是可以找出附加价值在哪里，第二个是关于竞争的型态。
微笑曲线曾一时被国内企业视为圣经经典，纷纷效仿。十几年过去了，远有TCL的海外并购，竭力向微笑曲线的两端延伸产业链条，最终积重难返；近有海尔高举向服务转型的大旗，但前途仍不清晰明朗。到如今，在华尔街金融危机的影响下，江浙和珠三角的以制造为核心的中小企业纷纷面临生存危机说明，虽几经努力中国企业仍未能解开微笑曲线的命题，倒像落得个“邯郸学步”的下场。
让我们来看看日本企业的表现。二次世界大战结束至上世纪80年代世界的制造中心转移到了日本，从此之后的20年日本企业的发展并没有完全遵从微笑曲线的轨迹，相反它们的实践得出了近乎完全相反的结论。2004年新力索尼中村研究所对日本制造业进行的调查发现，日本制造业的业务流程中，组装、制造阶段的流程有较高的利润，而零件、材料以及销售、服务的利润反而较低。如此，若以利润高低为纵轴，以业务流程为横轴，将上述的调查结果绘成曲线，将可以得到一个“左右位低、中间位高”的曲线，此即称为武藏曲线(见图2)，与微笑曲线在特性表现上全然相反。
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日本企业习惯算这样的帐：大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润?在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润?因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少?因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少?因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失?因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本?……他们认为，一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。
日本电气株式会社会长佐佐木元更给出了一个令人震惊的数据：制造过程降低10％的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1％=市场占有率提高10％。如果销售额是10亿日元，周转率提高1％，那么，对现金流的贡献是100亿。“武藏曲线”也有其成功之道。
那么，“武藏曲线”vs“微笑曲线”，中国企业何去何从呢?这是一个复杂的问题，但是至少有一点是非常清楚的，那就是学习和效仿不能东施效颦，必须把它们同时放上手术台，好好研究才行。实际上，施正荣的微笑曲线来自于全球化产业布局下关于产业竞争力的思考，属于欧美系；中村末广的武藏曲线实际是如何通过管理形成企业核心竞争力并以此创造价值的实践，属于日本系。当然，源于丰富实践的武藏曲线对中国企业而言，可能更具直接的借鉴意义。
根植文化的日本式管理，武藏曲线的价值创造之道
改革开放三十年以来，中国人就没有停止过向外学习。著名的财经评论人吴晓波说“三十年的中国企业成长，简而言之可以说，前十五年是向日本学管理，后十五年向美国学战略。”三十年过去了，我们向美国学习商业模式、制度以及创新，向日本学习技术和管理理念终没能帮助我们成为诸如微软，谷歌一样的科技先驱和丰田、松下一样的制造楷模，原因何在呢?用马云的话来说“学我者生，像我者死”，多半是因为我们的企业“像”多“学”少吧。如果用美国人擅长的方法去分析日本企业可以发现，任何管理模式要能取得成功都需要有它的土壤，这个土
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壤就是文化。沙漠里永远长不出参天大树，雷电闪烁，风雨交加的森林环境再恶劣，每棵树依然枝繁叶茂。反过来看日本企业的管理，更是如此。著名的麦肯锡公司在分析企业问题的时候常用到一个7s模型，见图3。
链接企业管理能力的其他6要素(结构、系统、风格、职员、技能、战略)的核心是共有的价值观(shared value)，即企业文化。美日文化的差异(见表1)直接导致了二者企业管理的差异。美国注重企业管理中的“硬性三S”，即战略、结构、系统等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究；把“软性四S”即职员、风格、技能、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。
实际上，武藏曲线能在日本成功的主要原因还是在于它是根植于日本文化的管理实践，见表2。
说明：
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①准时化：生产线的整流化，拉动式生产。②活性化：没有消极的员工，只要方法正确，员工都能焕发活力。③持续改善：第一步作业改善先行，第二步设备改善，第三步布局改善。④管理自下而上：班组长来设定标准，尊重班组长的行动积累起来的经验和智慧，知识不是力量，知识只有通过行动转化为技能和智慧才有力量。⑤集体主义：至少80％员工都是优秀的，10％是最优秀的，10％是笨的，但即使那10％的笨，原因也是在领导身上。⑥企业内粗放的分工体系：工人进入工厂之后长期接受企业培训，不断在企业的不同部门、团队、小组中轮值，在紧密团队的培训和磨合中积累了大量的实战经验和处理问题的本领。
中国和日本同属一个文化圈，但是经过三十年的开放学习，中国企业的管理已经“四不像了”，尤其是中国的私有企业，见表3。
