浅析房地产项目管理的问题及应对措施
摘要：本文作者根据自己的实战经验，发现房地产项目中存在的一些问题，进而分析调研、设计和收尾三个层次上的管理问题。最后结合自已在工作中对于房地产项目管理中提出一些自己的观点和看法，并且提出几条建议。
关键词：房地产；项目管理；应对措施
一、前言
由于我国的高速发展，房地产在市场中占有了举足轻重的地位，从而引发了房地产热，大大小小的房地产公司纷纷崛起，在最近几年中让房地产公司个个都赚到盆满钵满，但是在国家的宏观下，一些小型的房地产不得不因各种原因关门大吉。然而实际情况是一些小型的房地产公司根本没有一套专门管理的措施，导致最后不得不因管理不善、资金不足等问题倒闭，倒闭原因中占有重量的就是房地产项目管理的问题。下面作者根据自己工作经历结合理论进行一一分析，并且提出自己的一些解决问题的方法。
二、房地产管理问题分析
由于前些年，房地产企业入门门槛不高，导致了各种民营资本和国企纷纷进入这一行业。所以我国目前房地产开发管理水平整体上不高，平均收益率远低于发达国家。而且时常被曝出质量，工期拖延，得房率不高等诸多问题。由于我国现阶段对房产开发建设过程中的问题还是实行开发商负责制，所以加强房企对房产开发整个过程的管理迫在眉睫。
1、忽视市场调研，盲目进行开发。一些开发商为了节约成本，往往不做或者只做简单的项目前期市场调研。然后在项目决策阶段要不就是犹豫不决要不就是盲目自信匆忙决策。殊不知缺乏市场调研会对决策产生很大的影响，可能会导致对消费者人群定位不准确，错过最佳的开发机会。虽然当前大体上楼市依然火爆，但也出现了三四线城市房价走低，楼房卖不出去的现象。若地产商对房产项目定位错误，没有找到最佳的消费人群，就可能有楼房空置，资金链断裂的危险。
2、设计阶段忽略成本控制，导致建设期投入过大。设计阶段成本控制的问题是比较常见的，因为一个设计师很难既能设计出优美的建筑外形，合理的户型，又懂得房屋的安全结构设计还懂得建筑的造价与预算。现阶段，这些过程往往分配给不同专业的人员共同完成。三方的专业人员又往往不在同一个单位，这就造成了沟通困难，设计方案需要反复修改，不仅很难做出外观，安全，造价三方面都让人满意的项目，而且会拖延进度浪费时间。所以，在项目建设过程中，我们常常发现这样的现象：不是建筑质量强度不合格；就是项目投资远远超出预期导
致项目资金跟不上而停工；再者就是发现施工过程中难以达到设计的要求，设计需要变更。
3、项目分包转包严重，收尾阶段质量问题突出，各方矛盾重重。工程项目分包转包问题是常见问题之一，分包不符合国家法律规范，多次转包的项目从来没有不出问题的。转包是违法的，必须禁止。这里主要谈谈分包可能会对开发商项目管理造成的困难。像房产开发这样的大型工程，现在多是由众多的分包建设单位分别于开发商签订合同的。例如比较常见的有桩基工程，模板工程，钢筋工程，脚手架工程，混凝土泵送等等主要的分包单位。然而，由于不同的分包商所进行的工程或多或少会有联系，这往往牵涉到了各方利益，如果协调管理不及时，容易出现矛盾。笔者参与的项目中就出现了施工过程中各分包的单位互相掐架，扯皮的现象，工程建设不得不停工。开放商不得已充当和事老，在利益纠纷面前尽量协调，往往是以自掏腰包的方式来平息各方争执。在项目即将验收时期这种利益之争更加严重，因为开放商与住户已签订交房合同，面临违约追责的风险。而施工方此时往往纠结合同中细节不到位的地方，可以说是趁火打劫。开发商面临着延期交房，给住户违约金，或者满足施工方要求，新增项目接口工程的投入的二重选择。总之，出现问题受损的肯定是开发商。
三、房地产项目管理问题的应对策略
在上一小节中，作者提出了房地产项目管理过程中可能出现的诸多问题。重点分析了调研阶段，设计阶段和工程收尾阶段的关键难点问题。经过笔者的认真研究与调研，认为解决上述工期拖延，成本过高的问题，管理者可以从以下几个方面进行优化。
1、积极调研市场，做好项目可行性分析。在现阶段白热化的市场竞争环境中，开发商首先要做到两点.。其一是做好市场调研工作，牢牢把握住消费人群，制定合理的房产项目开发策略。意思就是说开发商需要在首先在调查的基础上做好定位，房子是走高端还是终端定位，消费人群是普通工薪阶层还是高层白领。其二就是项目的可行性研究问题。这包含了经济可行性研究和技术可行性研究两个方面。产品定位完成以后就要做经济可行性研究，分析投资与回报。若经济上合理还要看技术上是否可行。必要时，对重大项目开发商需要召开专家座谈会，严格论证项目的可行性。
2、加强设计阶段的成本控制。加强设计阶段的成本控制的意思并不是要减少设计费，而是要控制设计对后续开工建设阶段的投资的影响。在某种程度上，开发商可以增加设计费，邀请资质较高的设计院进行设计。因为开发商需要的是在保证项目品质和质量基础上花钱最少的设计方案。房地产商可以尝试一些新鲜的管理办法，比如价值工程理论，来引导设计工师对成本的控制。给那些造型美观而成本节约的一些项目重点表彰，增加这类设计师的薪酬，鼓励设计师去注重产品的实用性。这样，设计师们不仅会绞尽脑汁的去构建精美的建筑外形，同时也会思考建筑的使用功能，提升房产的性价比。另外，在设计阶段影响成本的另
一个问题就是设计，施工，管理沟通少，导致项目因频繁变更而停工，浪费时间，浪费金钱。在这方面，管理者必须不辞辛苦的周转于双反之间，建立起双方沟通的桥梁。尽快的论证设计是否需要变更，分析变更与不变更对整个项目造成的影响对比。
3、重点关注收尾阶段的项目管理。要做好收尾阶段的项目管理，首先必须要在项目建设的分包合同签订的时候慎之又慎。开发商必须派经验丰富的管理者和承包商去签订施工合同。并严格项目的分包，对分包商的资质也必须审查。若发现转包情况必须及时叫停。在合同签订时需按照国家合同法和行业的一些法律规范严格明确各分包商的责任义务，并建立质量问题与工期问题的纠责机制，明确规定谁的问题谁负责，谁拖延工期谁承担责任。才能尽量避免项目的接口工程的利益纠纷问题。但是在实际操作的过程中，开发商可能会为了节约成本，而忽略对分包商的资质审查，默许资质不够的施工的单位入驻工地。这些小的施工企业，没有固定的驻点，也没有承担责任赔偿的能力，若在日后出现问题就很难追究责任。所以在我国工程项目的质量问题只能是由开发商承担。因此开发管理者需要着眼大处，有全局成不控制的眼观，不要被蝇头小利引诱。在项目收尾阶段可建立一个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构,与工程项目现场管理人员分工协作,共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。另外,开发商可以从项目实施的早期阶段,通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系,降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的,往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设,而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段,为此,业主应采取统一规划、分步实施的方法,分期分批进行招标。同时,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化,分包则向专业施工分化;总包将趋向于为开发商提供更周到的服务,分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商,分包商与工程总承包商签订工程分包合同,通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作,更趋于平等合作关系。
四、结语
这里阐述了房地产项目开发过程中的问题，并且对各个问题进行分析，然后做出探讨，证明科学的款力方法才能提高人员的管理能力，以及管理措施的水平，只有把人员素质和管理水平提高才能提高企业的竞争能力，最终决定项目的收益，立于不败之地！
参考文献：
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[2] 顼志芬、尉胜伟、徐澄：《工程项目全过程风险管理模式探讨》，《管理工程学报》，2005年01期
[3] 孙宝生：《浅析项目管理和项目经理》，《科技情报开发与经济》，2005年21期
作者简介：王学验 江苏盐城人 320911198309200932 国家注册造价工程师、全国注册一级建造师、国家注册安全工程师
