第】７卷第６期 黑龙江工业学院学报 ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＨＥＩＬＯＮＧＪＩＡＮＧ ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ＯＦ ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ Ｖ ．１７ Ｎｏ．６ ２０１７年６月 Ｊｕｎ．２０１７ 文章编号：１６７２—６７５８（２０１７）ｏ６—００８１—４ 论二元性组织在在位企业破坏性创新中的运用 黄涌波 （大连科技学院，辽宁大连１１６０５２） 摘要：复杂的外部环境以及后发企业的强大冲击力使得在位企业的竞争优势与行业地位受到挑战。单纯 依靠维持性创新已不能帮助企业应对激烈的竞争环境。但在位企业的能力与环境更适应维持性创新的要求，所 以开展破坏性创新将面临核心刚性、路径依赖和组织性的障碍。试探讨通过二元性组织解决在位企业平衡维持 性创新与破坏性创新之间的矛盾：１．组织结构的二元性：在负责维持性创新的主流创新组织以外建立的破 坏性创新组织；２．资源获取的二元性：当企业内部资源不足以支持破坏性创新的需要时，寻求外部的支持途径； ３．激励机制的二元性：根据两种创新各自的特点以及不同的激励目标提供不同的激励方式：４．组织文化的二元 性：保持两种创新组织文化的灵活的关系。 关键词：破坏性创新；维持性创新；二元性组织；在位企业 中图分类号：Ｆ２７１ 文献标识码：Ａ 一、“破坏性创新”理论 础，如果在位企业不能及时调整组织结构和运作 ２Ｏ世纪７０、８０年代，在已有知识和技术基础 模式，终将失去竞争优势，故而在位企业需要在破 上改进自身产品和工艺的维持性创新大大推动了 产品成本的降低和产品质量的提高，进而提升了 企业的核心竞争力。然而近几十年来的发展表 明，维持性创新难以为企业提供持久的竞争优势， 老牌大企业要兼顾主流和新兴顾客群体。１９９７ 坏性创新和维持性创新活动间取得平衡。但是， 两种创新活动需要不同的能力组合，对于在位企 业而言，它的组织、制度、文化更适应维持性创新 的要求，并在一定程度上构成了破坏性创新障碍， 这反映出在位企业组织在面对不同创新要求时的 年，美国哈佛商学院著名教授克莱顿・克里斯坦 森（ｃｌａｙｔｏｎ．Ｍ．Ｃｈｒｉｓｔｅｎｓｅｎ）首次提出了“破坏性创 新”（ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，有的译为“性创 悖论。作为应对“组织悖论”的路径之一，二元性 组织可以帮助企业在灵活和稳定之间取得平衡， 这一特点为在位企业协调连续的维持性创新和不 连续的破坏性创新提供了新的思路。因此，文章 新”）理论：破坏性创新将发端于非主流低端市场， 区别于旨在提高主流市场产品性能的维持性创 新，并对在位企业竞争优势起破坏性或性作 用。…此后，破坏性创新逐渐受到了理论和实务界 的重视，成为了一个新兴的研究热点。不过，已有 试图从在位企业的角度出发，分析他们实施破坏 性创新的症结，并研究如何通过二元性组织破解 这一问题。 二、在位企业的创新困境 研究多站在后发企业的角度，探讨如何通过破坏 性创新赶超在位企业，少有基于在位企业立场考 虑破坏性创新应用的研究。 一近年来像松下、索尼、朗讯科技、摩托罗拉、 ＩＢＭ等实力强大的公司，逐渐失去了往日的辉煌， 被后发企业反超、兼并，甚至于淘汰。而究其原因 般而言，在位企业倾向于维持性创新，在现 是多方面的，但采用了怎样的“创新”路径是最重 要的原因之一。这些被“弯道超车”的在位企业并 非因循守旧，相反他们大多富有竞争意识，积极进 有能力和技术知识的基础上搜寻解决方案，获取 短期利益。但是面对破坏性创新以及新的竞争基 作者简介：黄涌波，硕士，副教授，大连科技学院。研究方向：市场营销、企业管理。 ・８１・ 第６期 黑龙江工业学院学报 行研发创新。问题不在于是否创新，而在于他们 与后发企业采取了不同的创新路径。在位企业采 取的创新路径多为维持性创新，他们立足于现有 市场，基于原有能力与流程，努力优化现有产品与 服务，以期在质量或价格方面有所突破。成功赶 超的后发企业则采取了另一种创新路径：借助创 新技术或者已有技术的创新应用构造全新的顾客 问题解决方案，使更多的顾客以更高性价比、更方 便的方式消费产品和服务。他们最初立足于新市 场或者边缘市场，很快以其先进的新技术和个性 化的优质的服务，扩大市场份额，并逐渐主导市 场。这一类创新路径就是破坏性创新。在位企业 难以抵御破坏性创新的冲击，一方面是因为在位 企业的资源分配程序设计和完善是为了支持持续 性创新，并不适应破坏性创新的要求；另一方面， 在位企业一直致力于主流高端市场上进行防卫， 破坏性创新却多发迹于低端市场或者新市场，在 位或者目标市场等方面的差异，往往会导致在位 企业忽视新兴市场，从而给了后发企业成长的机 会。这些因素共同构成了在位企业的创新困境。 三、在位企业开展破坏性创新的障碍 １．在位企业的核心刚性 在位企业在市场营销、资源配置、文化方面的 核心刚性是阻碍其开展破坏性创新的重要因素。 在市场营销方面，在位企业往往已经形成了成熟 的销售渠道，而且这一渠道体系是根据产品类别 而非顾客工作类型建立的。破坏性创新需要借助 产品创造全新的顾客问题解决过程，更关注顾客 工作，进而也需要对影响顾客工作的环境有更深 的了解。因此破坏性创新需要设计与之匹配的渠 道，使之在结构和目标上致力于销售性的、定 位于“环境”的产品。而在位企业的“核心刚性”则 表现在给予产品本身利润的追求往往会更加专注 于已有渠道和市场。资源配置方面，在位企业往 往是根据产品和消费者的特性来进行市场细分， 再通过市场调研确定市场规模，以此为依据进行 资源分配。这一资源分配程序没有试图加深对顾 客的了解，缺乏对顾客工作的关注与细分，这将会 扭曲企业对市场结构的理解，从而丧失许多新的 发展机会。企业文化方面，破坏性创新打破原有 竞争格局、建立新的商业生态，从本质上看具有偶 ・８２． 然性、不可持续性和难以预测的特点。而在位企 业的文化大都偏向于连续性、稳定性，更有利于维 持性创新，这就对破坏性创新构成了文化上的障 碍。 ２．在位企业的路径依赖 企业在发展过程中会逐渐摸索出一条“适合 自身的成长路径”。聚集了企业的优势资源能力， 浓缩了数年企业发展经验的成功路径，是宝贵的 经验总结，却也可能是企业未来发展的陷阱。在 位企业一直享受原有路径所带来的丰厚回报，很 容易形成路径依赖，错失破坏性创新的良机。例 如ＩＢＭ曾因过分关注巨型计算机技术市场份额， 忽视了个人计算机市场的良机，一度面临解散的 危机。在复杂的动态环境中，若企业依赖于原有 的发展路径，无法察觉自身处境的变化，将面临巨 大的风险。 ３．在位企业的组织惯性 不同的创新路径对组织结构有着不同的要 求：一般而言，维持性创新需要高度正规的机械型 组织，强调优秀的制造和销售能力；而破坏性创新 则需要低正规化的有机型组织，强调研究、创新与 开拓的能力。在位企业绝大多数都有严格的业务 流程和正规的组织形式，其流程和组织都服务于 现有业务。在位企业的组织结构是为了更好地支 持其核心能力的发展，从另一个角度来看，这也强 化了企业的“核心刚性”，阻碍了在位企业实施破 坏性创新。 四、二元性组织及其在在位企业破坏性创新 中的运用 １．二元性组织 在动态复杂的环境中，在位企业一味固守维 持性创新无法抵御来自后发企业破坏性创新的威 胁，极易丧失原有的竞争优势。然而在位企业的 组织、制度、文化更适应维持性创新的要求，如何 破除组织在面对不同创新要求时的悖论，在适宜 维持性创新的环境中发展破坏性创新是核心问 题。针对这一点，为解决组织悖论而产生的二元 性组织可能是一种有效的应对方案。关于二元性 组织的研究来源于对“组织悖论”的关注——组织 既寻求灵活、追求适应环境变化，又需求稳定、希 望降低不确定性。罗伯特・邓肯（Ｒｏｂｅｒｔ Ｄｕｎｃａｎ） 第６期 论二元性组织在在位企业破坏性创新中的运用 ２０１７丘 在１９７６年在管理矛盾研究中就提出了二元性组织 企业内部的资源是有限的，在位企业的资源 配置多用于支持企业当前业务的发展需要，故而 （Ｏｒｇａｎｉｓａｔｉｏｎａｌａｍ—ｂｉｄｅｘｔｅｒｉｔｙ）的概念。他认为二 元性组织很好地融合了应用创新激发创新的两种 组织结构，可以依据具体情况以有机或机械的方 式运行。＿２］１ 迈克尔・图什曼（Ｍｉｋｅ Ｔｕｓｈｍａｎ） 多数资源投向了风险较低的维持性创新，而风险 较高的破坏性创新项目则面临资金匮乏的窘境。 当内部资金不足时，破坏性创新项目必须从外部 和查理斯・雷利（Ｃｈａｒｌｅｓ ＯＲｅｉｌｌｙ）（１９９６）对此进 寻求支持，来自部门的科研基金以及来自风 险投资的风险资本均是可行的选择。 ］２ 风险资 本与破坏性创新具有天然的“耦合性’’，但是存在 技术所有权失控的风险，不利于企业通过性 行了完善，认为既要为了长期创新而冒险，又要为 了短期效率而强制和稳定，组织可以并用多 种经营模式来维持竞争优势。¨３ Ｊ８ 。在“结构二元 性”的基础上，伯金肖（Ｂｉｒｋｉｎｓｈａｗ）和吉普森（Ｇｉｂ－ ｓｏｎ）（２００４）则提出了“情景二元性”，通过制度和 流程构建，鼓励员工自主安排时间，协调协作导向 和适应导向的活动。［４１４７。。总的来说，二元性组织 就是一副明确、共有的前景之下，通过包容多元的 战略、结构、制度和文化，平衡组织中相互冲突的 力量，以使组织中的各种资源、能力达到最佳匹 配，提升组织能力，来获取长期的竞争优势。而在 维持创新与破坏性创新的问题上，在位企业可以 通过构建二元性组织来平衡两种要求大不相同的 创新活动，破解原有企业环境对破坏性创新的障 碍。 ２．二元性组织的运用 （１）组织结构的二元性 随着企业的成长，会逐步形成一些庞杂、固化 的结构、流程和系统，阻碍变革的发生。保持组织 结构上的二元性，可以克服这一结构惰性：一方面 由主流创新组织推进企业稳定发展所需要的维持 性创新，另一方面由的破坏性创新组织推进 企业抢占市场先机所需的破坏性创新。组织结构 的二元性可以使企业同时推进不同路径的创新， 避免过于偏重维持性创新引发创新失衡问题。在 位企业可以设立“内企业”来实现组织结构的二元 性，ＡＢＢ公司就是一个很好的例子。ＡＢＢ公司鼓 励员工在一定时间内离开岗位研究感兴趣的项 目，并为此提供必要的资源支持。如果这个创新 项目通过检验和评估，公司内部就会以创新贡献 者为核心形成新的分公司。在位企业可以在探索 类似的机制，发现可行的破坏性创新项目后，组织 相应人员、资源成立的创新小组，进行破坏性 创新活动。 （２）资源获取的二元性 的创新来获得独占性技术优势。从这一角度来 说，寻求部门的科研基金可能更为合适，它既 弥补了企业资源不足，又保证了技术专利的独占 性，甚至可以带来相关的支持。 （３）激励机制的二元性 在二元性组织中，需要根据不同的激励目标 设计相应的激励机制。对于维持性创新而言，用 户和市场都是已知的，不确定性较低，这样的创新 可以通过周密计划和合作来完成。因此对于主流 创新组织而言，可以采用绩效目标配合物质激励 的形式来鼓励员工开展维持性创新活动。而破坏 性创新项目面对的是新用户、市场，不确定性极 高。破坏性创新项目不仅需要提供有挑战性的事 业发展机会来满足创新者自我实现的内在需求， 更要有包容性的组织文化保证创新者无后顾之 忧，应对可能发生的失败。［６］５ （４）组织文化的二元性 维持性创新文化着眼于主流组织的稳定发 展，即规则（ｄｉｓｃｉｐｌｉｎｅ），而破坏性创新文化，即伸 展（ｓｔｒｅｔｃｈ）着眼于把握机遇，灵活应对环境的变 化。依照伯金肖和吉普森概念解释，规则强调员 工愿意按规则办事，履行职责，建立明确目标和业 绩指标，考核制度严明，这与“实现效益”“保持效 率”“履行承诺”和“行为约束”特征相吻合，体现出 员工自愿完成企业的期望价值。伸展强调员工愿 意主动挑战更高目标或新的任务，为团队实现愿 景而积极奉献，这与“超越承诺”“比拼业绩”和 “个人创造”特征匹配，体现出员工敢于挑战超越 企业期望的价值。要克服企业文化障碍，就要保 持维持创新性组织和性组织在结构上的 同时，维持两种组织文化的灵活的关系。支持和 信任对企业组织文化二元性的培养十分重要。综 ・８３． 第６期 黑龙江工业学院学报 ２０１７盘 上，形成下图二元文化的培育模型， 卜 以平衡 两种文化的关系。 ｎｉｎｇ Ｄｕｒａｌ Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ ｆｏｒ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ．ｉｎ Ｒ．Ｋｉｌｍａｎ＆Ｌ．Ｐｏｎｄｙ （ｅｄｓ．）Ｔｈｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｄｅｓｉｇｎ［Ｍ］．Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｎｏｔｒｈ Ｈｏｌｌａｎｄ，１９９７． ［３］Ｔｕｓｈｍａｎ，Ｍｉｃｈａｅｌ Ｌ，ａｎｄ ０’Ｒｅｉｌｌｙ，ＣｈａｒｌｅｓＡ．Ｔｈｅ ａｍｂｉｄｅｘｔｒｏｕｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ：ｍａｎａｇｉｎｇ ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙ ａｎｄ ｒｅｂｏｌｕ— ｉｏｎａｙ ｃｈａｎｇｅ［Ｊ］．Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９６，３８ 日冈 ｔ整台ＩＩ ｌ 吏化ｌ ＿－Ｊ ．．．．．．． （４）． ［４］Ｂｉｒｋｉｎｓｈａｗ，Ｃ．Ｇｉｂｓｏｎ．Ｂｕｉｌｄｉｎｇ ａｍｂｉｄｅｘｔｅｒｉｔｙ ｉｎｔｏ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＭＩＴ Ｓｌｏａｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２００４，４５ （４）． 图１ 二元文化的培育模型 ［５］王艳秋．突破性技术创新项目管理模式研究［Ｊ］． 科技进步与对策，２０１０，２７（０２）． 参考文献 ［６］陈雪雁．破解在位企业性创新障碍［Ｊ］．吉林 工商学院学报，２０１７，３３（０１）． ［１］王敏．基ｆｆ－＝ＴＬ组织的企业性和维持性创新 研究［Ｄ］．上海：上海交通大学，２００９． ［２］Ｄｕｎｃａｎ，Ｒ．Ｂ．Ｔｈｅ Ａｍｂｉｄｅｘｔｒｏｕｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ：Ｄｅｓｉｇ ［７］熊立，刘彪文，谢奉军．＿ｚ－Ｅ，企业文化：研究情境 二元性的新视角［Ｊ］．外国经济与管理，２０１６，３８（０６）． Ｒｏｌｅｓ ｏｆ Ａｍｂｉｄｅｘｔｒｏｕｓ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｅ Ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｏｆ Ｉｎｃｕｍｂｅｎｔ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｈｕａｎｇ Ｙｏｎｇｂｏ （Ｄａｌｉａｎ Ｉｎｓｔｉｔｕｔｅ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｄａｌｉａｎ，Ｌｉａｏｎｉｎｇ １ １ ６０５２，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｏｆ ｔｈｅ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｉｍｐａｃｔ ｏｆ ｔｈｅ ｓｔｒｏｎｇ ｉｍｐａｃｔ ｏｆ ｔｈｅ ｌａｔｅｃｏｍｅｒ ｍａｋｅ ｉｎｃｕｍｂｅｎｔ ｅｎ— ｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｂｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅｄ．Ｒｅｌｙｉｎｇ ｓｏｌｅｌｙ ｏｎ ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｈａｓ ｎｏｔ ｂｅｅｎ ａｂｌｅ ｔｏ ｈｅｌｐ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｃｏｐｅ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｆｉｅｒｃｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｃｕｍｂｅｎｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ａｒｅ ｍｏｒｅ ｓｕｉｔａｂｌｅ ｆｏｒ ｔｈｅ ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ ｏｆ ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ，ｗｈｉｌｅ ｔｈｅ ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｗｉｌｌ ｆａｃｅ ｔｈｅ ｏｂｓｔａｃｌｅｓ ｏｆ ｃｏｒｅ ｒｉｇｉｄｉｔｙ，ｐａｔｈ ｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｔｈｅ ｄｉｒｅｃｔ ｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ ｂａｌａｎｃｅｄ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｔｈｒｏｕｇｈ ｔｈｅ ｔｗｏ ｃｏｍｐｏｎｅｎｔ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ：１．Ｔｗｏ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｏｆ ｏｒ— ｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ：Ｔｏ ｅｓｔａｂｌｉｓｈ ａｎ ｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔ ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｏｕｔｓｉｄｅ ｏｆ ｔｈｅ ｍａｉｎｓｔｒｅａｍ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａ— ｔｉｏｎ．２．Ｔｗｏ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｏｆ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ：Ｗｈｅｎ ｉｎｔｅｒｎａｌ ｒｅｓｏｕｒｃｅｓ ａｒｅ ｉｎｓｕｆｉｃｉｅｎｔｆ ｔｏ ｓｕｐｐｏｒｔ ｔｈｅ ｎｅｅｄ ｆｏｒ ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ， ｓｅｅｋ ｅｘｔｅｒｎａｌ ｓｕｐｐｏｒｔ．３．Ｔｗｏ ｃｈａｒａｃｔｅｒ ｏｆ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ：Ａｃｃｏｒｄｉｎｇ ｔｏ ｔｈｅ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｔｈｅ ｔｗｏ ｋｉｎｄｓ ｏｆ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ ｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔ ｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ．４．Ｔｗｏ ｅｌｅｍｅｎｔｓ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｃｕｌｔｕｒｅ：Ｍａｉｎｔａｉｎ ａ ｆｌｅｘｉｂｌｅ ｒｅｌａｔｉｏｎ－ ｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｗｏ ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｃｕｌｔｕｒｅｓ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｄｉｓｒｕｐｔｉｖｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ｓｕｓｔａｉｎｉｎｇ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ；ａｍｂｉｄｅｘｔｒｏｕｓ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ；ｉｎｃｕｍｂｅｎｔ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｃｌａｓｓ Ｎｏ．：Ｆ２７１ Ｄｏｃｕｍｅｎｔ Ｍａｒｋ：Ａ （责任编辑：宋瑞斌） ・８４・
