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●■■ｌ管理视角・ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ 流程浮ｔＤ．ＩｉＳ价值研究 文／叶向东 一、流程管理与流程浮现的概念 （Ｒａｄｉｃａ１）、显著的ｆＤｒａｍａｔｉｃ）、流程（Ｐｒｏ— 程，重新设计新流程，即激进的改革；在 迈克尔・哈默（１９９０）的《再造：不是自 动化，而是彻底铲除》和托马斯・达文波 ｃｅｓｓ），并提出了用成本、质量、服务、速度 现有流程的基础上进行不断的改善，即 系统的改进。随着以网络为代表的新兴 技术手段应用、用户要求的不断提升，公 等四项指标来衡量ＢＰＲ效果。后来一些 学者提出了其他的补充指标，如交货时 特（１９９０）的《新工业工程：再造与信息技 术》是最早的有关ＢＰＲ的文献。１９９３年 迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作 间、结果、柔性、革新等。ＢＰＲ理论既是对 传统管理理论的变革创新，又是将已有 管理理论与现代信息与通信技术等进行 司的业务流程同样需要持续不断的改 进。流程优化是针对企业管理中的问题， 对业务流程进行分析思考，为了改善企 业的成本、质量、服务及速度，提升企业 《再造公司：企业的宣言》一书中， 首次提出了经典的业务流程再造的定 义：对业务流程进行根本性的再思考和 彻底性的再设计，以便在成本、质量、服 的一次综合集成。 在对流程再造理论反思的基础上， 管理水平，对影响效率的关键流程进行 改进和完善，不做整体流程更新，针对关 键性的局部流程优化，是一种震动小、逐 步改变员工习惯、容易见效的管理改进 方法。 人们提出了“流程优化”的管理理念。其 中比较有代表性的是著名流程研究学者 佩帕德与罗兰。他们认为业务流程再造 务和速度等衡量企业绩效的重要指标上 取得显著性的进展。该定义包含了四个 关键词：根本的（Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａ１）、彻底的 ６６经济论坛２００８・１７ 有两种途径：从零开始彻底抛弃原有流 维普资讯 http://www.cqvip.com
ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ・管理视角■■●一 基于流程再造和流程优化的管理理 视，企业管理才不是一个黑箱，流程才可 以根据业务的变化进行持续的优化，信 息系统才能持续更新，并保持与实际业 务流程的匹配。只有多管理主题集成，企 程浮现作为流程管理实现的一种工具与 念，德国ＩＤＳ公司的Ｓｃｈｅｅｒ教授提出了 流程管理的思想。他给业务流程管理下 的定义是：全面梳理企业流程各环节、各 技术，把可视化、可持续优化、多管理主 题集成作为它的三个特征。他不同于原 来企业梳理出来的流程，把纸面上的流 程、静态的流程、单一管理主题的流程排 除在外，对流程浮现有了严格的条 件。因此，本文提到的流程浮现既是流程 管理的必备条件，也是流程管理实现的 高级阶段。 三、流程浮现的独特价值 要素及其相关性，实现对整个企业流程 体系及要素的有效管理。在此基础上，整 业的流程才不会停留在纸面上，才能把 流程作图转化为流程建模，才能实现基 于统一流程管理平台的管理整合。只有 将流程梳理到端到端，不同于零散的三 四级流程，定期基于浮现的流程平台进 体和综合分析企业流程绩效及其对内外 环境的适应性，不断进行持续改进。这种 改进可以是全局的也可以是局部的；可 以是渐进的也可以是激进的，但应该是 可控的。这一定义的关键词是：梳理、整 体、综合、可控和流程。ＢＰＭ作为一个管 理的方法，对于企业的流程进行管理，主 行研讨，流程才能真正的横向打通，流程 才能落地。 二、流程浮现和流程管理的关系 有关流程管理的研究主要集中在三 Ｓｃｈｅｅｒ指出流程浮现能为客户带来 ５个方面的实际利益，即：固化企业流程、 实现流程自动化、实现团队合作、优化流 程和向知识型企业转变。固化企业流程 是指企业通过ＢＰＭ系统固化流程，把企 业的关键流程导人系统，由系统定义流 程的流转规则，并可以由系统记录及控 制工作时问，满足企业的管理需求及服 要是对企业的业务流程做一个全面的分 析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些 流程对企业不太重要，然后对这些流程 个方面：理论基础、实现技术和应用方 法。流程浮现的研究是集实现技术和应 用方法的结合，是借助ｌＴ技术将流程管 理的价值进行实现。流程浮现是流程管 理的基础，也是实现流程管理的必备条 件。缺少了流程的浮现，流程管理更多的 进行设计、描述，最后通过ｒｒ技术对这 些流程实时地进行支持。因此ＢＰＭ是基 于不断的变化的，ＢＰＭ是一个持续性的 务质量的要求，真正达到规范化管理的 实质操作阶段。实现流程自动化是指通 过ＢＰＭ系统，利用现有的成熟技术、计 活动，要在企业内部建立一个管理机制。 这个管理机制就是在ＢＰＲ的一次性转换 以后，有人继续不断地完善这个功能。企 是一种理念，实施起来也往往会成为一 种管理时尚，随着企业热情的过去，流程 管理也会渐渐被淡忘。流程浮现更多的 是一种技术与实现流程管理的方法，有 了它，流程才有了落地的工具。没有流程 算机的良好特性，很好地完成企业对这 方面的需求，信息只有惟一录入口，系统 按照企业需要定义流转规则，流程自动 业的流程管理是一条漫漫长路，其中有 上坡、转弯、下坡等不断的变化，而ＢＰＲ 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大 浮现的流程管理，一种是停留在纸面上 的流程图，一种是僵化了的ＥＲＰ流程。停 留在纸面上的流程图，还是部门的流程， 很难实现流程的部门打通，团队管理和 基于共同平台的改进，更难实现多管理 流转。实现团队合作是指ＢＰＭ系统以流 程处理为面向，自动地串起各部门，即利 用先进的互联网技术串起各地域，达到 业务流程良好完成的目的，形成企业协 小都是ＢＰＭ，都是流程管理，那么中间这 些大的变化被称为ＢＰＲ，小的就是ＢＰＩ。 流程管理的理念引入中国后，中国 的大型企业也进行了许多实践和探索， 其中不乏海尔、联想、华为等成功的案 例。在实现流程管理，特别是管理＋ＩＴ的 过程中，企业越来越发现流程管理需要 一同工作的团队意识，配合完成自己的企 业文化。优化流程是指ＢＰＭ系统可以随 着流程的执行流转，以数据、直观的图形 主题的集成，最后只能尘封在档案里。僵 化了的ＥＲＰ流程，不能代表公司的所有 流程，更不能持续更新，所以这两种流程 的浮现都不是真正意义上的流程浮现。 真正的流程浮现，必须是流程可视的，可 报表报告哪些流程制定得好，哪些流程 需要改善，以便提供给决策者科学合理 决策的依据，而不是单靠经验，从而达到 不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。 向知识型企业转变是指ＢＰＭ系统通过 固化流程，让那些随着流程流动的知识 固化在企业里，并且可以随着流程的不 个落地的工具，需要将流程管控起来， 流程浮现的思想也就应运而生。流程浮 现是指流程管理中的流程在线管理，即 持续优化的，多管理主题能够集成的。 本文提出的流程浮现的概念，不同 通过可视化的设计器将流程建模，并通 过网络发布器将流程发布到企业的ＯＡ 网上，将端到端的流程浮现出来，把制度 管理、知识管理、质量管理和风险管理在 流程上管控起来。流程浮现的三个特征 可以概括为：流程必须是可视的、可持续 于王玉荣对流程浮现的理解。王玉荣提 出流程浮现是对流程进展的全程跟踪， 流程流转到哪里，实时可以查询。她把流 程浮现理解为实现流程管理的第二阶 段，是流程管理的底层阶段。本文所提出 流程浮现的概念含义要宽泛的多，把流 断执行和优化，形成企业自己的知识库， 且这样的知识库越来越全面和深入，让 企业向知识型和学习型企业转变。流程 优化的、多管理主题集成的。只有流程可 浮现的具体作用： ２００８・１７经济论坛６７ 维普资讯 http://www.cqvip.com
●■—Ｉ管理视角・ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ 是对于子公司或者新兼并的企业，在线 管理的流程可以直接复制过去，降低企 业的学习成本。 １．清晰展现企业的业务分类、层次 和逻辑。企业流程的浮现可以从战略和 业务出发，在企业集团内部建立一套统 一制度管理的通病。通过流程浮现，员工打 开在线的流程就可以清晰的看到自己执 行上的流程，以及每一步对自己的要求。 、涵盖所有业务活动的流程架构（目 ４．实现多管理主题的初步集成。多 管理体系往往存在以下问题：分头管理， 难以协调；体系文件难以维护；表单繁 多 重复记录；内审频繁，劳民伤财。根据 企业的管理需要，通过流程浮现，对与流 程相关的各种管理主题，例如ＩＳＯ、ＨＳＥ、 ＳＯＸ等在业务流程管理信息系统中基于 统一的业务流程进行整合，实现“一套流 程、多种应用”的管理目标。通过流程浮 把综合的档案式的制度，细化到流程的 步骤里面去，制度就变成了可操作、可执 行的了。而且通过流程制度的梳理可以 录），打破流程的部门化（孤岛化），建立 流程的衔接体系，为构建端到端的流程 体系建立基础。通过流程浮现，建立流程 将原来部门接口缺少的制度进行完善和 补充，以解决部门之间相互扯皮的问题。 ６．实现业务流程与ＥＲＰ软件持续匹 配。大多数企业把流程Ｅ化理解成了企 的分类和分层体系，清晰展现企业的业 务分类、层次和逻辑。通过对流程间关系 的描述，实现上下级流程的相互关联，同 级流程相互贯通，将分散的流程整 业信息化。即先梳理流程，在此基础上进 行流程的Ｅ化，将实现信息化定为最终 目标，企业往往对信息化后的流程是先 僵化再优化，而实际上往往是僵化了但 没有达到优化。ＩＴ系统由最初的非常适 合自己的企业，慢慢变为企业的负担，最 合成一个有机的网络体系，全面反映出 企业业务流程的实际运作状况，实现真 正意义上的流程端到端。通过流程的业 务分类，不同管理者关注不同的业务层 次，实现分权管理。 现进行多管理主题的整合，有利于企业 各个组织和岗位理清组织总的宗旨和方 向；有利于理清各体系之间的接口，实现 各体系之间的无缝衔接；有利于企业管 理控制与贯标工作的完全一体化。 ５．实现流程的配套制度管理，变档 ２．实现流程的全生命周期管理。企 业流程浮现后，成立专门的部门或者指 定相应部门承担业务流程管理的职责， 负责组织进行业务流程的持续优化和改 进。建立业务流程设计、发布、监控、优 化、变更方面的流程和制度。这样就对流 后导致业务和流程的两张皮。其实企业 没有真正实现流程管理，流程在第一次 梳理完之后，就被束之高阁，流程没有真 正落地的工具，流程梳理只是成为企业 信息化变革的一个小的环节，地位并没 有提升到以其为切入点的企业管理的全 面提升。这样信息化变革，随着市场的变 化，流程也在变化，但ＩＴ系统已经看不 案管理为业务管理。Ｅ化流程时，除了 ＥＲＰ的技术实现外，还要考虑流程配套。 因为流程只是企业管理的一个方面，虽 然非常重要，但是如果没有与之配套的 部门和岗位职责、管理制度、操作规程 等，流程就不能长期、稳定地运作。一方 程进行整体的管控，通过流程绩效指标 的建立和考核，就可以变职能管理为流 程管理。通过自己流程优化的实践，有效 面流程Ｅ化只能Ｅ化部分流程，所以 ＥＲＰ不能包含所有的企业流程；另外， 到流程的变化，企业的管理已经成为了 一的实现了内部业务流程的分散建模、统 一个黑箱，看不到业务是怎样执行的，也 发布、集中控制。系统能支持从业务流 ＥＲＰ实施后，流程的时间特性被系统记 录，贯穿部门的业务流程更加透明，流程 就提不出新的ＩＴ需求，信息系统就会越 来越不为业务部门所接受，流程其实没 有被管理起来，其运行的流程也就一直 是第・次梳理出来的流程，根本没有持 续的优化。信息化变革只是流程管理的 一程战略、业务流程设计、业务流程实施、 业务流程绩效及合规控制的全生命周期 管理。 的效率、效益就可以成为管理的重点和 考核的目标，但标准化的ＥＲＰ流程不能 实现流程的配套管理，只是流程的记录 和执行功能。因此只有流程浮现后，才能 做到企业所有的流程的管控，流程配套 ３．实现知识管理和信息共享。流程 浮现后，每个员工可以看到自己参与的 流程是怎样运转的，自己参与了几个流 程，在流程岗位的特性中，可以维护进去 个工具和手段，流程管理才是企业管 理的根本，所以在第一次流程梳理出来 之后，流程就应该在线管理，并根据业务 的变化进行持续的优化。流程只有浮现 之后，定期进行流程检查，不断进行流程 优化，才能与企业的实际业务相匹配，在 管理后，流程才能真正的执行。 但流程的配套管理，并不是将原有 的制度直接嫁接过来，而是需要基于浮 现的流程平台，对制度进行重新的梳理。 过去的制度管理是一种档案管理，是一 种综合制度。员工对于实施哪个流程，操 岗位的操作手册，让最优秀的人把自己 的经验和教训记录下来，让每个人按最 优秀的人的做法去工作，避免每个人重 复犯前人犯过的错误。岗位操作手册是 此基础上不断修正ＩＴ需求，这样的企业 信息化才算成功。 （作者系蒙西水泥股份有限公司总经理、 中南财经大学ＥＭＢＡ硕士研究生） 随时更新的，是工人集体智慧的结晶。对 企业员工某些不经常参与的流程，在参 作哪个步骤，具体有什么时间上的要求， 操作上的要求，考核上的要求，很难记得 清楚。所以制度很好，执行很难，是企业 与之前，作为内部客户，可以及时了解流 程是怎样运转的，提高办事的效率。特别 ６８ 经济论坛２００８・ｌ７
