谈判技巧案例及分析

【篇一：谈判技巧案例分析】

沟通技巧案例1

今天在这里给大家讲个小故事，从故事中我们可以看到沟通的技巧，眼下对于市场来说，

是有点淡，但是我们可以利用这段时间来更新一下自己的知识，来开拓一下思路，为节后的

销售高峰做好铺垫！只有淡季的市场，可千万不要有淡季的思想啊！ 一天一位老太太拎着篮子去楼下的菜市场买水果。她来到第一个小贩的水果摊前问道： “这李子怎么样？”

“我的李子又大又甜，特别好吃。”小贩回答。 老太太摇了摇头没有买。她向另外一个小贩走去问道：“你的李子好吃吗？”“我这里是李子专卖，各种各样的李子都有。您要什么样的李子？” “我要买酸一 点儿的。”

“我这篮李子酸得咬一口就流口水，您要多少？” “来一斤吧。”老太太买完李子继续在市场中逛，又看到一个小贩的摊上也有李子，又大又圆非常抢眼，便问水果摊后的小贩：“你的李子多少钱一斤？” “您好，您问 哪种李子？”

“我要酸一点儿的。”

“别人买李子都要又大又甜的，您为什么要酸的李子呢？”“我儿媳妇要生孩子了，想吃酸的。” “老太太，您对儿媳妇真体贴，她想吃酸的，说明她一定能给您生个大胖孙子。您要 多少？”

“我再来一斤吧。”老太太被小贩说得很高兴，便又买了一斤。 小贩一边称李子一边

继续问：“您知道孕妇最需要什么营养吗？” “不知道。” “孕妇特别需要补充维生素。您知道哪种水果含维生素最多吗？” “不清

楚。”“猕猴桃含有多种维生素，特别适合孕妇。您要给您儿媳妇天天吃猕猴桃，她一高兴，

说不定能一下给您生出一对双胞胎。” “是吗？好啊，那我就再来一斤猕猴桃。”“您人真好，谁摊上您这样的婆婆，一定有福气。”小贩开始给老太太称猕猴桃，嘴里也不闲着：“我每天都在这儿摆摊，水

果都是当天从批发市场找新鲜的批发来的，您媳妇要是吃好了，您再来。”

“行。”老太太被小贩说得高兴，提了水果边付账边应承着。 三个小贩对着同样一个老太太，为什么销售的结果完全不一样呢？沟通技巧案例分析2 涉及人员 主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李 案例情景：

财务部陈经理总会每月按照惯例请手下员工吃一顿，一天，他走到休息室叫员工小马， 通知其他人晚上吃饭。

快到休息室时，陈经理听到休息室里面有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销 售部员工小李在里面。

小李对小马说：“你们陈经理对你们很关心，我见他经常请你们吃饭。” “得了吧。”小马不屑的说，“他就这么点本事笼络人心，遇到我们真正需要他关心，帮

助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说，谁都知道如果能上这个培训

班，工作能力会得到很大提高，升职机会也大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却

一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正 关心过我们。”

“别不高兴。”小李说，“走，吃饭去。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己办公室。 据上述案例，请指出：1.案例中上司和下属的错误主要有哪些？

2.上司和下属接下来可以怎么做？？ 误解可能会来自很多方面，但大部分情况下产生误解的主要原因还是管理者并没有真正

被自己的下属所了解和认识。某公司市场部刘经理结算了上个月部门的招待费，发现有一千多块的结余，按照以往不

成文的惯例，他要用这笔钱请部里的员工去外面吃一顿饭或者是搞搞其他的活动，于是他走

到休息室叫小张去通知其他人晚上吃饭的事。然而，快到休息室时刘经理却听到了这样一段

对话，对话的双方是自己的部下小张和销售部员工小王。“哎，刘经理对你们不错啊，他经常

组织你们吃饭、搞活动。”小王略带羡慕的对小张说。“算了吧”小张不屑的说到，“他也

就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要帮助的事情，他没一件办成的。上次公司办培

训的事知道吧，我们部里的人很多都想参加，一来可以有几天休息调整的机会，二来工作了

这么长时间我们也总得充充电吧。别的部门都报了不少名额，可我们连一个都没报上去，真

不知道他是怎么想的。”门外的刘经理听到部下如此评论自己，不免有些委屈了，其实培

训的事情刘经理根据下属的需求早就反应到了人力资源部门，可一直以来老板认为市场部人

员不稳定，并不愿意给所有员工都投入成本去培训，刘经理只好想别的办法来安慰部下。 如同这个案例故事中的刘经理一样，很多时候由于所处角度的不同，管理者与下属之间

往往很容易产生一些误解，如果没有充分的沟通，久而久之这些小误会就很可能会导致下属对领导上司产生不信任，对团队心生抱怨，那么管理者在面对下属的误解时应该如何化 解呢？

本期圆桌讨论邀请到北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮、北京时代创捷汽车

租赁有限公司运营总经理杨立、北京人众人拓展训练公司董事长刘力和中铁快运集团副总经

理冯石琪共同探讨这一话题。问题：不知道几位嘉宾有没有被下属误解的时候？在几位看来，下属对上司产生误解通

常是什么原因所导致的呢？张玮：我做企业人力资源30多年，对这个现象可谓是深有感触，一个经理人尤其是直接

和人打交道的人力资源部门的经理人，这种误解几乎是难以避免的，只能谨慎而巧妙地去处

理。我觉得下属的误解形成原因是多方面的，但主要可能是自身的经济利益受到侵害、工作

能力不被上司认同以及管理者管理方式不当等几种情况。从管理者角度分析，在公司工作责

任越重的人遭受误解的概率也会越大，这种情况在企业管理过程中也是经常会出现的。因为，

职务越高的人所掌握的信息量就越大，准确度也越高，而下属则相反。在信息量不对称的情

况下，自然而然就会出现下属分析信息不准确，从而产生误解的情况。所以，我认为当误解

产生时管理者不要去埋怨下属，而是先要做自我检讨，看自己是否及时把信息合理的反馈给

员工，之后再进行必要的沟通。刘力：从哲学的角度分析，误解在日常生活与工作中是绝对的，而理解是相对的。日常

生活中包括夫妻、父子、亲人间也存在一些误解，所以企业中上下级关系，同级同事之间存

在误解也是很正常的现象，无法避免。我认为误解主要来源是管理过程中上司的工作与下属

个人发展形成的冲突，而下属与管理者所处的角度不一样，形成的看法也就不一致，而管理

者与下属间的沟通不畅、下属信息衰减和个人气质的差异都导致了误解的产生。比如某员工

本来就对上司在工作中的一些做法感到不解，而此间这位员工又了解到其它同事对上司的这

种做法也有不满行为，这个时候往往就会产生误解。另外下属的性格气质也是导致误解产生

没有真正被自己的下属所了解和认识，因此在面对一些很难协调的问题时（比如当经理人维

护公司利益但却与员工利益发生矛盾时），那些被部下了解甚少的管理者往往就会陷入下属的

误解之中。但我觉得误解是可以避免的，管理者完全可以通过更多的工作之外的接触了解（比

如与下属聊天、吃饭、一起娱乐等方式），让他们全面的认识你，从某种程度上是可以减少或 避免误解的产生。

问题：那么作为企业的管理者，在面对下属的误解时各位又是如何处理的？前面有嘉宾

也讲到误解产生的原因和个人性格气质的差异有关，很多下属对上司产生了误解后，他们可

能并不愿意将自己的不满主动说出来，各位觉得有什么迹象可以使管理者容易判断出下属对

自己产生了误解？同时，管理者在遭遇下属误解时是否应该对下属作出解释和道歉？ 杨

立：前两天，因为某些原因我刚调换了一名门店经理的工作岗位，对这样的事情是深有体会。

在我们公司门店经理的职权相当于一个公司或者部门的总负责人，所以门店经理的岗位非常

重要。而这位被我调换了的经理在营销、公关方面的能力非常强，这家门店也正是在他的努

力下从无到有逐渐打开了市场，但对于门店后期的管理维护，他的能力就相对欠 缺一些，后来顾客对这个门店的投诉逐渐增多，经过多方面考量后我把他调换到了营管

中心任市场部经理，其实这个职位更能发挥他的长处，也更适合他。我的做法和决定是出于

对他本人和对公司负责的态度来考虑的，但他不能理解，心里有怨气，我采取的解决方式就

是“冷处理”，先把这事搁置一段时间，然后再去主动找他沟通。因为我觉得当时这位经理正

在气头上，即便找他沟通也不会收到很好的效果，待他完全熟悉了新的岗位和他了解了这个

岗位的重要性后再找他谈，这个时候的效果就会非常好。对于管理者来说，做人的工作是最

重要的，虽然前面说到的那位经理在我做出调岗决定时并没明确表达不满，但我从他的言谈

和那段时间里他的工作状态就能看出他的一些心理波动。每月我和部下都会有一个交流谈话，

这使我能够很好掌握他们的状态、情绪以及是否对我的工作存在一些误解。对于管理者来说，

要能放得下面子，必要的道歉也是管理的一种手段，和表扬一样，都是激励下属的方式。在

我们公司，我的下属就比较怵我，但该道歉的时候我还是会道歉的，因为凡事我都会有我的

原则。比如对一个事先就存有争议的方案后来与我最初的设想有出入，这时我会选择道歉，

我并不觉得道歉会有损管理者在下属心中的威信。张玮：我觉得虽然沟通是解决误解的最好办法，但沟通并不是管理者能力强的唯一表现，

相反，如果管理者能在误解发生的过程中依然精神饱满、不急不躁地去工作，这才是优秀的

管理者。所以如果我遭遇了下属的误解，我不会立刻去沟通，而是想办法先找到下属误解我

的原因，这里面首先想到是我的工作方式是否存在问题，这时我可能会重新建立一条针对下

属的信息沟通渠道。还有，一些经历让我越来越深刻地感受到，管理者必须具有很强的忍耐

力，也就是遭遇下属误解时能经受得起误解，应该有这个度量。有的时候，只要不影响到下

属的业绩和个人进步，管理者就不必去做过多的解释。但如果这种误解足以对公司形成不利

或下属是公司的骨干，而误解又导致下属工作情绪和业绩受到影响，这时我会马上寻找合适

的时机，合适的场合去做出解释。刘力：我的解决方法也是倾向于首先分清误解产生的原因和导致的影响，如果误解的确

给公司和下属都带来了不利的影响，那我寻找合适的时间、地点，诚意地邀请下属一起喝喝

茶、聊聊天，在这种宽松的气氛下单刀直入把事情说开，误解自然也就很容易消除了。事实

上，小的误解产生后，管理者事后进行解释和辩解也是一种开脱责任的表现，有时这样反倒

会令下属产生反感。所以，因为我的过失导致了下属对我的误解，我会检讨自己的，但如果

是其他原因我不会因此而去道歉。冯石琪：多数情况下，只要下属对我的误解不是原则性的问题，我相信用时间证明一切

是解决问题最有效的方法。当然，我也可能会寻找机会与下属开诚布公地谈一次，然后在所

有团队下属面前说明误解的原因。但我不会为此向他解释什么，而只是告诉他“你误解我了！”。

如果误解是来自于工作上的，而且性质和后果可能会很严重，那么即便存在误解，下属也要

无条件去执行管理者的指令，作为管理者要对下属体现出一种权威来。我和我的下属相处都

很融洽，所以一旦他们有什么心理和情绪上的波动我都能察觉出来，所以作为管理者应该有

洞察下属心理的能力，只有这样才能更好地驾驭管理工作。当然，解决这样的问题，管理者

需要对下属表现出自己的诚意，尤其是在大是大非的问题上，管理者该向员工致歉就一定不

要怕折了面子，不过如果是因鸡毛蒜皮小事引起的误解管理者也就没有多大必要去解释、道

歉，上下级还是需要保持一定距离的。 问题：我们还会发现这样一种情况，当一个员工对上司有误解的时候，他可能将误解和

消极的情绪传递给其他员工甚至是其他部门的员工，并有可能给整个团队带来不利的影响。前面几位嘉宾也说到了面对一些小的误解时，管理者没必要去沟通和解释，但当一个小

的误解升级为团队大多数人的误解时，管理者应该如何控制这种不利的影响？张玮：通常，影响到下属切身利益问题导致的误解最容易给团队带来情绪上的影响，这

里所谓的切身利益包括物质利益和企业对员工的认同与尊重。如果发生这样的误解，管理者

要很敏感地意识到问题的严重性，应该及时采取措施，主动去找员工做沟通交流，避免将影 响进一步扩大化。

另外，当个人误解升级为整个团队对管理者的误解时，我觉得如何处理这个下属并不重

要，关键是要了解这个团队的员工都处于什么样的状态，之后找团队中的骨干员工谈话，在

取得他们的信任与谅解后，通过他们再去做其他员工的工作，这个时候管理者应切忌急躁心 理。

冯石琪：为什么一个员工对于管理者的误解有时很容易在团队内部引起共鸣？我想这是

因为管理者本身存在不少问题，比如做事不公平给下属造成了伤害，如果一个团队的领导者

明显偏爱某一位下属，这个团队必然是不会有凝聚力的。不过，作为下属在团队内甚至更广的范围传播或议论上司的一些问题也是缺乏职业素养

的行为。而作为管理者这时一方面是要保持足够的亲和力，另一方面还要有管理者的性格，

处理问题手不能软，要当机立断。作为管理者，我不会允许我的下属去传播或在背后议论我，

因为不仅对于我，对于整个团队前进的脚步都有可能因此而受到影响。一旦发生这种事情，我会在公开的场合当着全体员工的面把事件说清楚，并对这名下属做出严肃处理，杀一

儆百。刘力：当一个团队在信任方面产生误解时最容易给团队带来伤害。信任

来源于人本身，而信任又是直接针对人而非事的，工作中产生误解时我们常讲要对人不对事，

所以这样的误解产生时人与人之间的沟通和交流变得异常困难，彼此间谁都不信任谁。当误

解升级为团队性质时，说明事态已经变得严重了，作为管理者面对这样的误解时一定要冷静

分析误解产生的原因，在任何时候都不能情绪化，即便是下属对你的人格产生误解也不要激

动。通过与个人谈话，多倾听下属的意见和看法，进一步进行沟通的同时用自己的行为去感

化员工，用行动证实“你们最初对我的看法有失偏颇”，这才是最佳的解决办法，同时在这些

问题的处理上也能体现出作为管理者的心胸和气度。篇二：谈判技巧 案例案例

日本国内红豆欠收，日本一家公司急需从中国进口一批红豆。中国有相当多的库存，但

有相当一部分是前一年的存货，我国希望先出售旧货，而日方则希望全是新货。双方就此展 开谈判。

谈判开始后，日方首先大诉其苦，诉说己方面临的种种困难，希望得到中方的帮助。 我

方开诚布公地介绍了我方红豆的情况：新货库存不足，陈货偏多。价格上新货要高一些，因

此希望日方购买去年的存货。虽经再三说明，日方仍然坚持全部购买新货，谈判陷入僵局。

第二天，双方再次回到谈判桌前。日方首先拿出一份最新的官方报纸，指着上面的一篇报道

说：“你们的报纸报道今年的红豆获得了大丰收，所以，不存在供应量的问题，我们依然坚持 昨天的观点。”

? 日方本来最初的订货量计划为2000吨，但称订货量为3000吨，并要求新货量为2000

吨。中方听后连连摇头：“3000吨我们可以保证，但是其中2000吨新货是不可能的，我们至

多只能给800吨。”日方认为800吨太少，希望能再多供应一些。中方诚恳地说：“考虑到你

们的订货量较大，才答应供应800吨，否则，连800吨都是不可能的，我方已尽力而为了”。 ?

“既然你们不能增加新货量，那我们要求将订货量降为2000吨，因为那么多的旧货我们回去

也无法交代”。中方表示不同意，谈判再次中断。 ? 过了两天，日方又来了，他们没有找到更合适的供应商，而且时间也不容许他们再继

续拖下去。这次，日方主动要求把自己的总订货量提高到2200吨，其中800吨新货保持不变。 ?

中方的答复：刚还有一位客户订购了一批红豆，其中包括200吨新货（实际那位客户只买走

100吨）。这下，日方沉不住气了，抱怨中方不守信用，中方据理力争：“这之前，我们并没

有签订任何协议，你本人也并未要求我们替你保留。”日方自知理亏，也就不再说什么，然后

借口出去一下，实际是往总部打电话。回来后，一副很沮丧的样子，他对中方说：“如果这件

事办不好，那么回去后我将被降职、降薪，这将使我很难堪，希望你们能考虑到我的难处。”? 考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下

的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意都不容易，这样吧，我在想办法帮你

弄到100吨新货。”

? 日方一听喜出望外，连连感谢。最后，双方愉快地在合同上签了字。

二、案例中的谈判策略：我方在谈判伊始采用坦诚式的开局策略：案例中我方是卖方，按照国际惯例由我方就红

豆情况先行介绍，我方陈述旧货库存较多而新货不足。而日方了解情况后谎称进货量为3000

吨，而实际上只需2000吨，而且新货就要2000吨。中方听后予以回绝。从中我们可以看出

日方采用了投石问路的策略，日方虽然知道中方今年红豆获得了大丰收，但不知道具体有多

少，通过这一策略知道中方确实实力雄厚，能够满足日方的需求。 日方明知中方不会答应2000吨新货的要求而实施了一石三鸟之计：其一，探清了中方的

底细；其二，若能满足自己的要求，自己的利益就能获得很大的满足；其三，退而求其次，

在中方不同意的情况下，顺便把“皮球”踢给我方，而自己又可以在“理所应当”的借口给 自己找台阶下。

中方还采用了故布疑阵、竞争的策略。考虑到将来可能还有合作的机会，况且刚才所说

的卖掉200吨也是谎称，何不拿剩下的100吨做个人情。于是中方很宽容地说：“我们做生意

都不容易，这样吧，我在想办法帮你弄到100吨新货。”采取了迂回策略和出其不意的策略，

让日方感觉到中方作出如此让步已经是尽了最大的努力，在这里中方软硬兼施的策略运用的

也非常好。 in this case, there are some strategies:

1、china takes frank opening as strategy at the beginning of the negotiation:

china is the seller in this case, and according to international practice china

introduces the situation of ormosia firstly. china states that new ormosia is not

enough while old ormosia reserves much. however, after knowing the situation japan

lies that they need for 3000 tons and 2000 tons new ormosia is concluded. we can see

that japan uses the reserved opening strategy. japan knows that china has a good

harvest of ormosia this year but doesnt know how much exactly. through this strategy

japan wants to know chinese real strength and whether china can meet their needs.have known that the chinese would not consent to the requirement of 2000 tons

of new goods , the japanese implement the “hitting three birds with one stone”

【篇二：谈判技巧案例分析】

商务谈判的策略与技巧的应用及案例分析

商务谈判是人们在各类经济业务中，为使双方（或多方）的意见趋于一致而 进行的洽谈磋商。谈判的业务内容不仅包括产品，还包括资金、技术、信息、服

务等，如商品供求谈判、技术引进与转让谈判、 投资

谈判等。通过商务谈判，其

目的是改变相互间的关系并交换观点， 以期达成协作的求同过程。 这是一个较为

复杂的过程，既要确定各自的权利与利益，又要考虑他方的惠利方面，因此，商

务谈判犹如对弈，在方寸上厮杀，但又要共同联手合作，这是既矛盾又统一的， 既个体又整体的利益所在。如何才能立于不败之地，是各商家的追求目标。

谈判的双方要充分认识到谈判应是互惠互利的， 是基于双方 （或多方） 的需 要，

寻求共同利益的过程。 在这一过程中，

每一方都渴望满足自身直接与间接的 需要，

但同时必须顾及对方的需要，

因为只有这样谈判才能最终成功。 谈判中的

互惠互利是各方先认定自身的需要， 再探寻对方的需要， 然后与对方共同寻找满

足双方需要的条件和可行途径；

满足自身需要和预测对方需要应成为整个谈判的 中心，

把对方视为问题的解决者， 既给对方以温和， 又给对方坚持原则， 摆事实， 讲道理，

由互相对立的局面， 变为同心协力的一体，

在高效率和协调人际关系上 达成协议。 一、

做好商务谈判的准备工作谈判桌上风云变幻莫测， 谈判者要想左右谈判 的局势，

就必须做好各项的准备工作。 这样才能在谈判中随机应变， 灵活处理各

种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。 1.

知己知彼，不打无准备之战在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作 全面分析的同时，

设法全面了解谈判对手的情况。 自身分析主要是通过对拟谈判 的进行可行性研究。

了解对手的情况主要包括对手的实力、 资信状况， 对手所在

国（地区）的、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等 等。 2.

选择高素质的谈判人员商务谈判从某种程度上讲是谈判双方人员实力的

较量。谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的学识、能力和心理素质。一名合 格的商务谈判者，

除了具备丰富的知识和熟练的技能外， 还应具备自信心、 果断 力、

富于冒险精神等心理状态，

只有这样才能正视挫折与失败。 而商务谈判又常

常是一场群体间的交锋，

单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能， 并不一定就能

达到的结局，

应选择合适的人选组成谈判班子。 成员各自的知识结构要具有 互补性，

从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟， 并有助于提高谈判效率， 在一

定程度上减轻了主谈人员的压力。 3.

设定让步的限度商务谈判中经常遇到的问题就是价格问题， 这也是谈判中

利益冲突的焦点问题。在谈判前，双方都要确定让步的底线，超越这个限度，谈 判将无法进行。

让步限度的确定必须有一定的合理性和科学性， 要建立在 调查 研

究和实际情况的基础之上，

如果把限度确定的过高或过低， 都会使谈判出现冲突，

最终导致谈判失败。 4 、

制定谈判策略不同的谈判有各自的特点， 因此应制定谈判的策略和战术。

【篇三：商务谈判的策略与技巧的应用及案例分析】

商务谈判的策略与技巧的应用及案例分析

商务谈判是人们在各类经济业务中，为使双方（或多方）的意见趋于一致而进行的洽谈磋商。谈判的业务内容不仅包括产品，还包括资金、技术、信息、服务等，如商品供求谈判、技术引进与转让谈判、投资谈判等。通过商务谈判，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成协作的求同过程。这是一个较为复杂的过程，既要确定各自的权利与利益，又要考虑他方的惠利方面，因此，商务谈判犹如对弈，在方寸上厮杀，但又要共同联手合作，这是既矛盾又统一的，既个体又整体的利益所在。如何才能立于不败之地，是各商家的追求目标。谈判的双方要充分认识到谈判应是互惠互利的，是基于双方（或多方）的需要，寻求共同利益的过程。在这一过程中，每一方都渴望满足自身直接与间接的需要，但同时必须顾及对方的需要，因为只有这样谈判才能最终成功。谈判中的互惠互利是各方先认定自身的需要，再探寻对方的需要，然后与对方共同寻找满足双方需要的条件和可行途径；满足自身需要和预测对方需要应成为整个谈判的中心，把对方视为问题的解决者，既给对方以温和，又给对方坚持原则，摆事实，讲道理，由互相对立的局面，变为同心协力的一体，在高效率和协调人际关系上达成协议。

一、做好商务谈判的准备工作谈判桌上风云变幻莫测，谈判者要想左右谈判的局势，就必须做好各项的准备工作。这样才能在谈判中随机应变，灵活处理各种突发问题，从而避免谈判中利益冲突的激化。

1.知己知彼，不打无准备之战在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。自身分析主要是通过对拟谈判的进行可行性研究。了解对手的情况主要包括对手的实力、资信状况，对手所在国（地区）的、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等等。

2.选择高素质的谈判人员商务谈判从某种程度上讲是谈判双方人员实力的较量。谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的学识、能力

和心理素质。一名合格的商务谈判者，除了具备丰富的知识和熟练的技能外，还应具备自信心、果断力、富于冒险精神等心理状态，只有这样才能正视挫折与失败。而商务谈判又常常是一场群体间的交锋，单凭谈判者个人的丰富知识和熟练技能，并不一定就能达到的结局，应选择合适的人选组成谈判班子。成员各自的知识结构要具有互补性，从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟，并有助于提高谈判效率，在一定程度上减轻了主谈人员的压力。

3.设定让步的限度商务谈判中经常遇到的问题就是价格问题，这也是谈判中利益冲突的焦点问题。在谈判前，双方都要确定让步的底线，超越这个限度，谈判将无法进行。让步限度的确定必须有一定的合理性和科学性，要建立在调查研究和实际情况的基础之上，如果把限度确定的过高或过低，都会使谈判出现冲突，最终导致谈判失败。

4、制定谈判策略不同的谈判有各自的特点，因此应制定谈判的策略和战术。在某些情况下首先让步的谈判者可能被认为处于软弱地位，致使对方施加压力以得到更多的让步；然而，同样的举动可能被看作是一种要求合作的信号。在商务谈判中，采取合作的策略，可以使谈判获得成功，使双方在交易中建立融洽的商业关系，最终各方都能受益。但一个纯粹的合作关系也是不切实际的。当对方寻求最大利益时，会采取某些竞争策略。因此，在谈判中采取合作与竞争相结合的策略会促使谈判顺利达成。这就要求我们在谈判前制定多种策略方案，以便随机应变。双方要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。在谈判之前要考虑几种可供选择的竞争策略，在对方认为你的合作愿望是软弱的表示时或者对方不合情理，咄咄逼人，这时改变谈判的策略，可以取得额外的让步。 二、恰当运用商务谈判的策略谈判的直接目的是为了达成各方满意的协议。在谈判中，双方既有为争取自身利益最大化的对抗关系，又存在着重要的合作关系，在谈判中，要恰当运用谈判策略，才能避免利益间的冲突使谈判陷入僵局。

1、 刚柔相济在谈判中，谈判者的态度既不能过分强硬，也不可过于软弱，前者容易刺伤对方，导致双方关系破裂，后者则容易受制于人，而采取“刚柔相济”的策略比较奏效。谈判中有人充当“红脸”角色，持强硬立场，有人扮演“白脸”角色，取温和态度。“红脸”可直捅对方敏感部位，不留情面，争得面红耳赤也不让步。“白脸”则

态度和蔼，语言温和，处处留有余地，一旦出现僵局，便于从中回旋挽回。

2、 拖延回旋在商务谈判中，对态度强硬、咄咄逼人的对手，可采取拖延交战、虚与周旋的策略，通过多回合的拉锯战， 使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌，逐渐丧失锐气，等对手精疲力竭的时候再反守为攻，这样可使自己的谈判地位从被动中扭转过来。

3、 留有余地在谈判中，如果对方向你提出某项要求，即使你能全部满足，也不必马上做出答复，而是先答应其大部分要求，留有余地，以备讨价还价之用。

4、以退为进让对方先开口说话，表明所有的要求，我方耐心听完后，抓住其破绽，再发起进攻，迫其就范。有时在局部问题上可首先做出让步，以换取对方在重大问题上的让步。

5、利而诱之根据谈判对手的情况，投其所好，施以小恩小惠，促其让步或最终达成协议。

6、相互体谅谈判中最忌索取无度，漫天要价或胡乱杀价，使谈判充满火药味和敌对态势，谈判双方应将心比心，互相体谅，可使谈判顺利进行并取得皆大欢喜的结果。

7、埋下契机双方若不能达成的结果，谈判面临破裂之际，也无需逞一时口舌之快，伤了双方和气，以便为下回谈判埋下契机。 三、掌握商务谈判中的要领在谈判中，某个细小的问题处理不当就可能会导致谈判的失败，给双方带来损失，因此掌握谈判的要领，会起到事半功倍的效果：

1.掌握倾听的要领。倾听不但可以挖掘事实的，而且可以探索对方的动机，掌握了对方的动机，就能调整自己的应变策略。倾听时要认真分析对方话语中所暗示的用意与观点，以及他要从什么方面来给你施加混乱；对模棱两可的语言，要记录下来，认真咨询对方；在倾听的同时要考虑向对方询问的语言表述包括语言的角度、力度、明暗程度等。

2.掌握表达的要领。谈判中，要向对方阐述自己的实施方案、方法、立场等观点，表达要清楚，应使对方听懂；不谈与主题关系不大的事情；所说内容要与资料相符合；数字的表达要确切，不要使用“大概、可能、也许”等词语。

3.提问的要领。在谈判中，问话可以引转对方思路，引起对方注意，控制谈判的方向。对听不清或模棱两可的话，可以用反问的方式使对方重新解释；探听对方的内心思想时，可采用引导性问话以吸引

对方思考你的语言；选择性问话可使对方被套入圈套，被迫产生选择意愿。总之，问话方式的选择要适合谈判的气氛。

4.说服的要领。说服对方使其改变原来的想法或打算，而甘愿接受自己的意见与建议。要向对方阐明，一旦接纳了自己的意见，将会有什么样的利弊得失；要向对方讲明，双方合作的必要性和共同的利益，说服是为了尊重与善交；意见被采纳后，各方从中得到的好处；要强调双方立场的一致性及合作后的双方益处，给对方以鼓励和信心。

商务谈判是充满挑战的特殊交际活动，它要求谈判人员在复杂多变的谈判环境中，能辨明，认准目标，掌握要领，灵活运用一切谈判手段维护和争取自己的利益。 案例分析：

柯泰伦是苏联派往罗威的全权代表，有一次，他就进口罗威鲱鱼有关事项与罗威商人谈判，罗威商人精于谈判，开出了一个很高的价钱，而柯泰伦久经商场一下子识破了对方的用意，买卖双方坚持自己的价格，谈判一时间无法进行，为了打破僵局柯泰伦对罗威商人说：“好吧，我只好同意你们的价格了，但是如果我方不予批准的话，我愿意以自己的工资支付差价，当让要分期支付，可能要支付一辈子的。”罗威商人对这样的谈判对手无可奈何，只好降低鲱鱼的价格。 含义就是她本人可以接受也很有诚意买他们的货，但是他们的不会接受，但想合作的愿望强烈，如果对方不肯让步那就只好让以自己的工资支付差额，其实这怎么可能呐？挪威因

为柯泰伦所要的价格，自己还是有利可图也考虑到长期合作，就接受了她的条件。

谈判技巧：语言技巧、开局技巧、报价技巧、讨价还价技巧、签订合同的技巧。 商务谈判的策略：报价的策略、让步的策略、拒绝的策略、“最后通牒”的策略、签约的策略。

打破僵局的方法：转移话题法、客观标准法逃跑法

让步的意义：让步是谈判的中心。事实上，没有让步，谈判就不可能存在。如果一方不愿让步，那么另一方要么妥协要么决裂。人们谈判就使为了得到对方的让步。优秀的优秀的经销商决不会与一个开口就要高价的对手谈判，而是要确保在这个谈判范围内有足够的余地做出让步。对方通常不愿只说“行”还是“不行”。当本来尚可接受的条件被当做不容商量的聚顶被摆在谈判席上时，也许会遭到拒绝。正因为让步意味着了解对方的主张靠拢，这就要求对此主张及

其合理性有充分的认识。让步的同时就是在冒险。如果对方没有相应的表示，那么让步放会因无偿放弃某些权益而显得软弱。因此，对对方的让步不予积极回应可显示自己的实力，也使得让步放感到尊严收到损害，身份被降低了。

让步的原则：目标价值最大化原则、合作原则、弥补原则、刚性原则、时机原则、清晰原则

特殊的让步策略：附加条件法、无损让步法、针锋相对法；

附加条件法：明示或者暗示这词商务谈判成功将会对以后的交易产生有利的影响；应尽量、严密、反复地解释自己的观点、理由，详尽地提供有关证明、材料，但是，不要正面反对对方的观点（这是关键，否则力气全是白费）； 拒绝：补偿法、充分理由法、借口法、问题法、幽默法、移花接木法。

我认为：柯泰伦在此次谈判中运用了让步的策略，和附加条件法。具体表现为：此刻的谈判处于僵局状态，如果再持续下去，双方将不能达成成此次交易，受损的可能还是我方。因此她让步同意了罗威商人的高价出售，但是用了附加条件法，附加条件就是，我同意你的条件，但是我的不会愿意你的条件，同时我和我们都想做成这次交易，那么我愿意用我的工资来支付差价（这只是个借口，事实上是不可能的事情）；意思就是说，现在我们达成了协议，同意了你的高价，但是我方只出相应的价格，差价由我的工资来支付，那么这时罗威商人就无话可说。之好答应柯泰伦的条件，但是差价用她的工资来支付这是不可能的事情。所以罗威商人在此时不得不做出让步。退一步讲，罗威人做出让步还是有利可图的对自己并没有什么损失。

——总的来讲：关键还是柯泰伦的社交能力和语言表达能力！